浅谈演出公司的组织结构设置

1、浅谈演出公司的组织结构设置肖玫钰( 中央戏剧学院戏剧管理系)根据公司规模与业务操作方法的不同，演出公司应采用不同的组织结构，一方面分析了项目型演出公司的部门职能，另一方面根 据演出公司的规模及业务划分探讨了三种不同的组织结构。以项目型组织结构、矩阵型组织结构、流程型组织结构三种不同的组织构架 方式，为演出公司在实际运营管理中提供构架借鉴，以解决在演出公司不同规模的发展道路上选择不同组织结构的问题。部门职能 项目型组织结构 矩阵型组织结构 流程型组织结构在现今中国演出市场上，除 了以演出 生产为主的剧院团以外，还 有 以经营演出为主要业务的不同规模的演出公司，他们在演出产业链中的作用 不容忽视。

2、现在的演出公司多采用项目型运营方法，公司管理者获取演出 项目后，通过对演出项目的实施为公司盈利。先对本文涉及的演出公司给予界定，它仅是具有舞台演出经纪业务或 有演出制作职能的演出公司，并不包括具有艺人经纪职能的演出公司。本文将根据此类公司的业务特点，对演出公司的部门设置及组织构架进行初 步探讨。一、演出公司的部门职能现今的演出公司中，项目 部 是 其 核 心 竞 争 部 门，要使得演出公司正常 运转，处于刚刚开始运营的公司，多是项目型组织构架。作为以项目为核 心业务运营模式的演出公司，其 职 能 部 门 应 设 有 策 划 部、项 目 部、创 意 部、制作部、行政部。1 策划部策划部负责确立演

3、出项目，在公司中起到决策作用。本部门由艺术总 监和市场专员组成。他们共同合作才能找到可能 会营利的演出项目。演 出艺术总监作为部门领导，需要具有艺术鉴赏力和市场营销管理相关知识与经验。项目的引进方式有两 种。第 一 种，由 市场专员根据人脉关系、市 场 环 境、公司实力挑选或引进相关项目，再交付于艺术总监，由艺术总监在艺术性上给予把控，对初选项目进行分析，并与市场专员进行价值商讨，得出结 论。第二种，由艺术总监发现有极 度 艺 术 价 值 的 项 目，由市场专员进行相 关市场分析，共同得出结论。当双 方 对 引 进 项 目 产 生 异 议 时，则 可 引 入 第三方如引入项目部或制作部等进行商

4、讨评论。若没有异议，策划部以邮件 方式通知其他部门的负责人项目简介及策划会的会议邀请，并要求邮件回复确认是否参加会议邀请。策划会是整个演出项目进入协作阶段的标志。在策划会上，艺术总监 需要与其他部门的领导确认演出项目 的 资 金 来 源、市 场 前 景、实 施 项 目 负责人、大致时间表等初步意向。另外，在项目实施过程中，策划部也要与项 目部紧密配合，进行相关宣传营销的工作。2 项目部项目部负责贯彻实施策划部的决策，是公司的核心部门。根据演出公 司的规模，项目部有一人多职的现象。我们这里只根据岗位需要讨论按照 专人专岗的标准设置的人员配备。第一，项目总监负责公司 项 目 监 控，对 项 目 进

5、 程、项 目 关 键 节 点、客 户维系、部门之间资源调配、财 务 分 析、账 目 监 控、项 目 结 款 有 整 体 把 控。项 目总监需要审核项目经理的进程表是否合适，各项目之间的资源是否冲 突，并给予调配和支持。其直接汇报人为总经理。第二，项目经理负责具体的项目运营。演 出 项目经理通常称为制 作 人，他更多的是与人打交道，通过利用相关 的项目操作技术确保项目顺利 进行。制作人的主要职责对公司内部要协调各部门间协调，以确保演出顺 利产出。对外要协调客户与公司以及演出 运营各 个环节的项目干系人之 间的关系，确定本项目的关键节点以及项目的相关财务管理工作。项目经 理每周要制定日程表，并与项

6、目 专 员 互 通 信 息，确 保 项 目 正 常 运 行。制 作人要制订制作计划、宣传计划、票 务 计 划、公 关 计 划 等，对 于 资 源 共 享 适 当把控。其直接汇报关系为项目总监。第三，项目专员负责具 体 的 项 目 实 施。在 演 出 运 营 过 程 中，项 目 专 员 负责演出项目的执行工作。分为执行制作人、宣传人员、票务人员、公关专员等。执行制作人负责演出制作过程中的演出剧组内部制作 事宜以 及与 演出场所等制作方面的联系工作，宣传人员负责写稿件、发稿件、与宣传媒体联系等具体事宜，票务人员负责与各大票务公司、演出场地的票务系统、剧组内及公司内票务需求人开展联系开发工作。总而言

7、之，他们要具体落 实制作人安排的各项工作。其直接汇报关系为演出制作人。3 创意部与制作部创意要根据整个演出项目出点子，而非简 单 的 设 计。 “创 意 强 调 灵 感 和构思( idea) ，设计强调过程和结果，更强调执行的含义。”因此，含有设计 职能的创意部就此产生。创意部负责舞美方面以及宣传营销过程中的视觉设计 等 工作。结 构配置相对完善的公司都有创意部，如果公司架构不齐全，创 意 部 有 时 会 合 并到项目部，由项目经理聘请外来创 意 设 计 师，以 相 应 的 酬 劳 来 确 保 创 意工作顺利进行。制作部主要是要确保演出制作顺利完成。它 有 时 与 创 意 部 一 起 合 并

8、在项目部下，即项目部里有指定的外聘制作供应商。4 行政部行政部有人事与财 务 职 能。它是一个辅助日常 运营事务 的部 门。在 演出公司里，行政部有时参与部分项目执行工作。行政人员要通过适用于 演出公司的规章制度来保证公司正 常 运 行，例 如 弹 性 的 上 下 班 时 间、月 考 勤表、级别设计、电子工资单等。其人事方面，要建立“资源库”，其主要 职 能是为项目经理在运作项目期间提供充足的人力资源选择。如 公 司 要 制 作一部话剧，制作人会对人事提出人 员 要 求，人 事 专 员 会 在 最 短 的 时 间 内 在资源库中挑选适当的人员进行配置。它还要承担绩效考评、员工专业培 训等。在财

9、务方面，它要保证整个 公司的财务运营顺畅。其 业 务 分 两 部 分， 第一部分为日常运营费用，有 人 员 社 保、办 公 用 品、公 关 费 用、固 定 资 产 消耗、公司财务报税等工作。第 二 部分为项目费用。项 目 要 正 常 运 营，需 要开设卡号、指定预算、填写暂 付 款 单 据、费 用 申 请 单、超 支 说 明、冲 账 细 则、 利润率控制等相关规章制度的设定，并定期对项目部人员 进行 业务培训， 以确保项目资金正常运转。二、演出公司的组织架构设计“组织结构是反映生产要素相互结合的结构形 式，即 管 理 活 动 中 各 种 职能的横向分工与层次划分。它阐明了各项工作如何分配、谁向

10、谁负责及内部协调的机制。”仅从利于组织内部管理的角度，可以根据公司规模将项 目演出公司以如下三种组织架构进行调整。1 项目型组织架构项目型结构( project structure) 下，员工 持续地 变换工作的项目小组。项目型结构不设正式的职能部门，员工根据项目特点在不 同项 目间穿梭， 是因为他能带来所需的技巧和能力。“项目型组织结构能为每个项目配备 专门的项目团队，团队成员集中在一起，是组织中一个独立的团队，企业从07/201415教研探索直线部门中调配必要的资源，项目经理具有很大的自主权和对资源的控制权，项目组可以根据项目特点制定内部 管 理 制 度，也可以使用母公司的管 理与财务控制

11、程序。”项目型组织结构利于以 项目为核心操作方式 的小型演出公司。这 种 演出公司的项目组织结构如下:由于这种职能部门化与项目部门化相结合的矩阵式组织结构，除了要求管理者实行双向关注外，还要求有较高的信息处理能力以及对资源的分 享能力。在这种结构下，无论 是 市 场 专 员、舞 美 设 计、制 作 人、财 务 出 纳 都 可以同时兼任两个项目组的工作，这需要部门经理对工作日程及工作节点 的把控能力极强。3 流程型组织结构“流程型组织结构，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员 的分工，在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程经理领导跨职能部 门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。

12、只能经历失去了传统 的权限，不直接指挥流程团队，只是根据职能分工培养流程团队成员 的职 业技能和业务水平，协助解决流程团队出现的职能方面的 问题，配 合 流 程 经理实现流程管理目标。”流程型组织结构是矩阵型组织结构的发展与完善，更加有利于完成演 出这种特殊的项目管理工作。演出项目的最大特点是，虽然大致的演出制 作流程相同，但对职能部门的 要 求 各 不 相 同。作 为 一 种 特 殊 的 项 目，需 要 有更为缜密的组织结构去配合演出的制作，特别是多个演出项目在演出公 司同时开展的时候。在大型演出公司中采用流程型组织结构，强化了“项目经理制”，解 决 了项目经理与职能经理“双重领导”及部门间

13、协作困难的弊端，但对项目经 理的综合能力有了更高的要求。演出项目经理在这种结构中充当流 程经 理的角色，职能部门是演出公司根据 自 身 的 特 点，以 完 成 演 出 项 目 目 标 而 设立的流程管理部门。项目经理可以根据演出项目所需要的技能特点，从 职能部门抽调相关人员进入项目组，在演出项目实施期间，来 自 于 职 能 部 门的人员直接接受演出项目经理的领导，项目结束后回到原有职能部门。流程型组织结构更加适用于具有舞台演出经纪职能的大型演出公司。 这种公司的演出项目，其创作 部 分 较 少，流 程 化 事 务 较 强。因 此 更 加 适 合 采用流程型组织结构。以演出经纪公司为例，其流程型

14、组织结构如下:除非每一个项目组下的成员都是非常专业的专家，否则不应采用纯项目型组织。这种纯项目型组织虽然有自己独特的优势，如项目经理有绝对 的领导权、命令具有统一性，并因 更 短 的 沟 通 渠 道，使得沟通更为快捷、失 误率降低。但是，它的劣势 也 相 当 严 重。因为演 出项目有别于商业项目， 其周期性和阶段性的特点即为突出，如 果 按 照 纯 项 目 型 进 行 构 架，就 会 导 致在某阶段进行时，其他相关资 源 的 空 置 浪 费。例 如，在演出制作阶段结 束，舞美设计人员的工作强度较轻，造成资源浪费。另外，现在演出公司的 项目经理 多为制作人担当。这 时，对 制 作 人 或 导演的

15、艺术鉴赏力和市场运作能力要求都较高，制作人的专业水平直接影 响到演出项目成败。项目型组织结构的集 权化有 时也会给演出项目带来 潜在危机。因此，公司最好采用的组织架构是矩阵式项目部门化与职能部 门化相结合的方式。这样的结构更适合演出公司同时进行几个演出项目， 且保证项目资源利用率较高、循环性好。2 矩阵型组织结构“矩阵型结构( matrix structure) 要从各职能部门中抽调有关专家，分派 他们在一个或多个由项目经理领导的 项目小组中工作。他是一种双重指 挥连，项目组里的员工有两个上司: 他们所属职能部门的领导和他们所工 作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。为了让矩阵行结构有效

16、的运作，项目经理和职能经理必须经常 保 持 沟 通，并协调他们对所有公共 员工提出的工作要求，共同解决冲突。”在矩阵型组织 中，项目管理结构覆 盖了公司正常的职能部门，主要依靠各职能部门的资源去完成项目任务。中型演出公司多采用矩 阵 型 组 织 结 构。常见的形式是将演出生产部 门或项目部门这两种不同的组织，设计结合起来 以同时获得各自的利益。 如下图:例如，进行演出经纪过 程 中，需要有负责审批立 项、接 待、剧 场、宣 传、票务、招商的流程阶段。那么就要根据演出经纪的流程制定出公司的项目 组织结构。每个流程都有相关 负 责 人，即使多个演出经纪 项目 同时展开， 管理者也要关注流程质量。在

17、这种流程型组织结构下，演出公司的总经理从公司的演出制作流程 入手，审视所有演出项目经理对项目管理过程的好坏。同时加大职能部门 总监对每个环节及职能的管理与创 作。要通过合理的管理 手 段尽 量 避免 “各负其职”的情况出现，要对演出公司内部所有的演出流程进行计划、组 织、协调与控制，并根据每个演出流程的特点制定不同的激励考核制度，不 能用统一的绩效方法去衡量公司员工的工作成果。三、结语综上所述，项目型演出公司应根据自身的公司规模，结 合 自 身 公 司 的 优势劣势及战略分析，采用内部职能部门化与项目部门化 结合，在 建 立 策 划部、项目部、创意部、制作部、行政部后，以最佳公司架构应对现在演出市 场的激烈竞争。参考文献:1李博，王孟钧 基于目标管理的流程型项目组织结构J 现代管理 科学，2005，( 10) : 83 842陈关聚 项目管理M 北京: 中国人民大学出版社3Informationfrom Skanska Web site 20064张双平，张啸 新型的多 项目 管理组织结构设计 研 究J 建 设 管 理，2013，( 3) : 11 13以上图为例，项目经理( 一组) ，除了向项目总监汇报外，还要与二组和三组的项目经理沟通，因为他们的其他组内成员可能也在其他项目组中任 职。同时，项目经理也需要与其他部门的 部门总监汇报情况，以 确