质量管理与七大浪费(共79页).ppt

1、1本资料来源2质量管理与品质标准-先进新生产技术管理集团公司质量管理部江秋生2010年5月15日3第一节:质量管理的定义 质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。 质量标准的定义是什么？ 包含:技术标准；管理标准 ；工作标准 。4 一一 质量管理发展的三个阶段质量管理发展的三个阶段第一阶段： （二十世纪初四十年代） 质量检验阶段 泰勒主张计划与执行必须分开，执行当中要有检查和监督。 工业企业普遍设置专职检验机构 1924年美国贝尔研究所的休哈特针对质量检验方法缺乏预

2、防性，运用数理统计原理提出了经济控制生产过程产品质“6”法 1929年道奇和罗米克发表了挑选型抽样检查法论文第二阶段： （四十年代五十年代） 统计质量管理阶段 资产阶级“行为科学”理论形成 数理统计方法应用于质量管理第三阶段： （六十年代至今） 全面质量管理阶段 二二 全面质量管理（全面质量管理（TQC、TQM）质量管理发展历史质量管理发展历史5质量管理发展历史质量管理发展历史全面质量管理（全面质量管理（TQC、TQM）1 定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基本手段，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2 TQM的四个基本要素 产品质量（适用性） 交

3、货质量（日期、数量） 商品竞争力的基础；经营管理的重要目标 成本质量（价格） 售后服务质量3 TQM不同于质量管理，是质量管理的更高境界 （1）质量管理只是组织的所有管理职能之一，而TQM是将组织所有的管理职能纳入质量管理的范畴 （2）TQM是管理理论及实现“质”的飞跃，是一套管理思想、理论观念、手段、方法的综合体系；是以质量为核心的经营管理，即质量经营. 6质量管理发展趋势质量管理发展趋势 一一 质量的竞争已成为国际市场竞争的焦点质量的竞争已成为国际市场竞争的焦点 二二 质量是全球追求的目标质量是全球追求的目标 三三 “用户满意用户满意”是衡量产品质量的唯一标是衡量产品质量的唯一标准准 四四

4、 质量管理是企业经营战略的根本内容质量管理是企业经营战略的根本内容 五五 ISO9000现象的出现现象的出现 六六 以技术为先导的质量管理以技术为先导的质量管理 七七 质量工程学的形成质量工程学的形成 7质量术语质量术语 质量质量 质量方针和质量目标质量方针和质量目标 : 出车桥精品出车桥精品,扬畅丰品牌扬畅丰品牌. 直通率、准时交付率。直通率、准时交付率。 质量策划质量策划:质量控制先期策划。质量控制先期策划。 质量控制：控制计划。质量控制：控制计划。 质量保证质量保证:以保证产品质量为目标的职责和方法的 管理体系。 质量管理质量管理:质量方针、目标和职责；质量策划、 控制、保证、改进系列活

5、动。控制、保证、改进系列活动。 质量管理体系：质量管理体系：ISO/TS169498质量定义质量定义 狭义的质量：即产品符合于为满足社会一定需求而规定 的技术条件的性能总和。 2008版ISO9001质量定义：一组固有特一组固有特性满足要求的程度性满足要求的程度 释义释义 1 质量的载体 2 固有特性 3 满足要求 4 质量优良程度的描述 5 质量特性要通过“过程”或“活动”来保证 6 不合格未满足要求9满足要求满足要求要求：指指“明示的、通常隐含的或必须履行的需要或期望明示的、通常隐含的或必须履行的需要或期望”。质量要求的动态性 随着技术的发展、生活水平的提高，人们对产品、过程或体系会提出新

6、的质量要求。因此，应定期评定质量要求，修订规范，不断开发新产品、 改进老产品，以满足已经变化的质量要求.质量要求的相对性 不同国家、不同地区因自然环境条件的不同，技术发达的程度不同、消费水平的不同和风俗习惯等的不同，会对产品提出不同的要求，产品应具有这种环境的适应性，对不同地区应提供具有不同性能的产品，以 满足该地区用户的“明示或隐含的需求” 在相对比较两个产品或体系质量的优劣时，应注意在同一“等级”的基础上进行比较。等级高并不意味着质量一定好，等级低也并不意味着质量一定差.10企业内部的质量管理企业内部的质量管理 质量保证和质量控制两方面的内容。 质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和

7、各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。 建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。 质量保证，更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。11质量控制 质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。 美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程

8、。 这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以实。 质量控制更应该对活动过程加以控制。12第二节 质量标准的定义：技术标准 对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准. 根据GB/T15497 企业标准体系 技术标准体系的规定，技术标准体系包括：设计技术标准、产品标准、采购技术标准、工艺技术标准（操作、运行、维修规程）、设备、基础设施和工艺装备技术标准、检验、验收和试验方法技术标准、测量、检验和试验设备技术标准、包装、搬运

9、、贮存、标志技术标准、服务技术标准等16类。13质量标准的定义： 管理标准 对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准； 根据GB/T15498 企业标准体系 管理标准和工作标准体系的规定，管理标准包括经营综合管理标准（市场营销管理、人力资源管理、财务成本管理等）、设计、开发与创新管理标准、采购管理标准、生产管理标准、质量管理标准、设备与基础设施管理标准、服务管理标准等17类。其中质量管理标准包括ISO9001、ISO/TS16949等。 14质量标准的定义： 工作标准 对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准；根据GB/T15498 企业标准体系 管理标准和工作标准体系

10、的规定，工作标准包括次生层工作标准、管理层工作标准和操作人员工作标准。 对于汽车整车生产企业，一般都有技术中心/研究院/研究所之类的机构，产品标准一般都由这个机构制定和管理。但在工厂/车间里会有检验标准。15第三节第三节:先进新生产技术简介先进新生产技术简介是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。助企业赚取更多利润的改善策略。 其本质是时段管理和品质全员负责制。它对生产管理其本质是时段管理和品质全员负责制。它对生产管理的正面推动作用在于更新管理理念，提高管理水平，增产的正面推动作用在于更新管理理念，提高管

11、理水平，增产节支，压时增效，提升品质。节支，压时增效，提升品质。 它融合了下列的主要观念及技法：它融合了下列的主要观念及技法： (1)六个西格码六个西格码 (2)精益生产精益生产 (3)丰田生产方式丰田生产方式 (4)及时生产及时生产 (5)TQM全员品质管理全员品质管理 (6)TPM全员生产保全全员生产保全 (7)供应链管理供应链管理 (8)QCC品管圈活动品管圈活动 16先进新生产技术的内容先进新生产技术的内容先进新生产技术它包含了先进新生产技术它包含了“心心”、“技技”、“体体”三大内涵的完整改善体系。三大内涵的完整改善体系。 “心心”是指思想，观念的部份，是指思想，观念的部份，ANPS

12、与与传统生产观念思想有完全不同的认识。传统生产观念思想有完全不同的认识。 “技技”是指技法，手法的意思。虽然有是指技法，手法的意思。虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能够实了思想观念，但若不知道有什么方法才能够实现这些思想观念。那么，这些思想观念也只能现这些思想观念。那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虚幻存在，一点用处都没有。像空中楼阁虚幻存在，一点用处都没有。ANPS为实现前面的为实现前面的心心，即思想观念，也特，即思想观念，也特别提供了相关的改善技法，分为别提供了相关的改善技法，分为四大招式四大招式： 17(1)第一招：流线化生产 以建立“一贯化、一个流、同步化”的产品别细胞式的流线

13、生产线为目标。透过流线生产，可以快速缩短生产交期，减少在制品库存，提高劳动生产力，降低不良率，节省空间等诸多好处，可以说是“ANPS-Lean 6 Sigma”改善活动的切入点。 18 (2)第二招：安定化生产 追求使生产线能够稳定生产，包含六个子技法: a.六标准差：借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。 b.标准作业：要以最少的人力配置，达成目标的生产量及没有不良品的品质保证之生产方法。 c.快速换模：锁短产品型号更换而停止生产活动的时间，以提升设备可动率，建立多种少量平准化生产的基础。 19(2)第二招：安定化生产 d.人字边自动化：这与传

14、统一般没有人字边的自动化是不同的观念及做法。人字边的自动化是以追求零不良品质保证为目标。有不良品发生时，能自动停止生产。并能以低成本的方式达成少人化的小型、专用的适当速度的自动化机器设备。 20 e.TPM全员生产保全：强调结合作业员、全员生产保全：强调结合作业员、管理干部、维修技术员、设备工程师等不管理干部、维修技术员、设备工程师等不同领域的人员，共同改善机器设备，消除同领域的人员，共同改善机器设备，消除设备可动率六大损失，以提升设备的可动设备可动率六大损失，以提升设备的可动率及制程能力。率及制程能力。 f.5S环境与目视管理：环境与目视管理：5S代表整理、整顿、代表整理、整顿、清扫、清洁、

15、教养五个主要的工作环境管清扫、清洁、教养五个主要的工作环境管理项目。目视管理则是使在生产现场能看理项目。目视管理则是使在生产现场能看一眼，即知有否异常状况存在的管理方式。一眼，即知有否异常状况存在的管理方式。 (2)第二招：安定化生产 21 (3)第三招：平准化生产 意指要能以“多回少量”生产方式来生产。以减少材料、人力、设备等资源需求的波动幅度，保持稳定需求的状态。同时，也能缩短生产交期时间，也是生产计划体系的改造活动。 22 (4)第四招：超市化生产 意指以超级市场的后拉式的运作方式，并借用“看板”来协助进行物料库存降低管理的改善活动。利用“后拉式”之“看板”，可以指示生产线及物管部门，何

16、时该生产或购买何物多少数量。以达成降低库存及避免缺料停线的鱼与熊掌兼得的效果。可以说是采购及物料管理体系的改造活动。 “体”是指实践，实做的意思。虽然，提供了心思想，观念，理论，以及实践的改善技法。但如果都没有行动做的话，则永远不能实现理想。23第四节 意识篇一一.钱在哪里钱在哪里我们将售价我们将售价,成本成本及及利润利润 利润用数学公式表现如下利润用数学公式表现如下:A: 售价售价 = 成本成本 + 利润利润B: 利润利润 = 售价售价 - 成本成本C: 成本成本 = 售价售价 - 利润利润以上三式数学概念一样以上三式数学概念一样,但就企业经营思想来说但就企业经营思想来说,却不一样却不一样A

17、 式式:生产的成本是生产的成本是100元元,利润定为成本的利润定为成本的20%,即即20元元,售价就定为售价就定为120元元,此种思想称之为此种思想称之为-成本主义成本主义.这种产品大都是属于独占性的这种产品大都是属于独占性的商品商品较多较多,消费者消费者没有选择的余地没有选择的余地,要不要买随您便要不要买随您便,也就是所谓的卖方也就是所谓的卖方市场市场,这种这种市场未来将愈来愈小市场未来将愈来愈小.B 式式:商品的市场售价是商品的市场售价是100元元,现在的成本是现在的成本是90元元,那么利润就是那么利润就是10元元,市场市场的售价若竞争降到的售价若竞争降到95元元,但是成本仍在但是成本仍在

18、90元元,或也降到或也降到88元元,所以利润也所以利润也跟着降低了跟着降低了,所以利润就取决于市场售价的高低所以利润就取决于市场售价的高低,此种思想方式称之为此种思想方式称之为 - 售价主义售价主义.24意识篇 C 式:公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标成本就是80元,如果市场的售价降至90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标成本降到70元.这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式,就称之为-利润主义.新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力.由以上分析可知,在当今属自由竞争市场的环境下,要达到目标利润就必须努力来达到目标成本.就工厂面要降

19、低成本,必须从企业内部可掌握的部分,如:人工,设备及管理成本,来做为改善的对象.25意识篇:浪费的认识 工厂中的七大浪费一.等待的浪费.二.搬运的浪费三.不良品的浪费四.动作的浪费五.加工的浪费六.库存的浪费七.制造过多(早)的浪费先进生产技术认为凡是不会赚钱的动作就是浪费.如:搬运, 寻找, 取放, 翻转 。26意识篇:效率的认识 1.假效率与真效率效率: 一般指在同样的时间内,产生量愈多的话,就认为效率愈高了.但先进生产技术认为,生产过多就是浪费,真正的效率应是建立在市场每日的需要数基上,朝以最少的人员来生产出需要的量.也就是非定员制的生产方式.例子:市场上每日需求100个产品原来: 10

20、个人 1日 100现在: 10个人 1日 125(假效率)现在: 8个人 1日 100个(真效率)简言之:假效率: 指固定的人员做出更多产品的方式.真效率: 指数少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式.注: 真效率必须要推行少人化,一个作业若能同时操作数种工作站技能,即所谓多能工.2. 要动则动,要停则停27意识篇:多能工培训、作用 说给他（她）听 -思想意识 做给他（她）看 -示范 让他（她）做做看-练习 边说边做边看-同时进行，同时检查 作用：相邻工序互助、互检；达成品质“三不原则”（不接收、不生产、不放过）28意识篇：效率的认识 稳动率是用来表示机器设备运用的效果指针.传统思想定义:，以

21、该设备一天的最大生产能量,设备运用效率高低来恒量.所以,移动率100%才是最好的.尤其是设备昂贵时,更有这种思想,因此都24H生产.例子:某人感冒去药房买药,药的有效期为三个月.批发价格: 一瓶100粒,要1000元,平均一粒10元零售价格: 20元一粒方式1: 花1000元买一瓶100粒,以备以后使用.方式2: 花120元买6粒治病,以后有病再买. 如何购买？29意识篇： 效率的认识 先进生产技术认为稼动率并非越大越好,而是以市场需求量来决定.对设备效率评估是以可动率方式评估,所谓可动率,是指: 当设备要被使用时,能被使用的机率多大.例子:一部轿车,虽然昂贵,我们不会刻意强调一天24H开车,

22、所以稼动率并不要求100%,但在使用期间,却不能出任何故障,所以可动率要100% 30第五节第五节 七大浪费七大浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第一种：等待的浪费31 主要因素表现为：生产场地不规划，主要因素表现为：生产场地不规划， 生产模式设计不周全，生产动作不规范统生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。一。 第

23、五种：加工的浪费第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加主要因素表现为：制造过程中作业加 工程序动作不优化，可省略、替代、重组工程序动作不优化，可省略、替代、重组 或合并的未及时检查。或合并的未及时检查。七大浪费七大浪费第四种：动作的浪费第四种：动作的浪费32 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：

24、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。七大浪费七大浪费第六种：库存的浪费33主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 七大浪费七大浪费 第七种：制造过多（早）的浪费34（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬

25、运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费七大浪费 第七种：制造过多（早）的浪费35 等待的浪费第六节第六节 七大浪费对策七大浪费对策 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因 通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以生产部等待配件为例，由于配件不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当配件入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。 36有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特

26、称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 七大浪费对策七大浪费对策“监视机器”的浪费37除了在直接生产过程中有等待外，其他管理除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当生产工作中就没有等待这种浪费发生吗？当生产部在生产新产品发生一些问题时，技术部和部在生产新产品发生一些问题时，技术部和质量管理部是否能立即解决而不需要现场人质量管理部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？员长时间等待？如何减少这种等待？ 七大浪费对策七大浪费对策 管理等待的浪费管理等待的浪费38七大浪费对策七大浪费对策大部分人皆会

27、认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 搬运39生产管理部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是各个车间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？某公司为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加

28、工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 七大浪费的对策七大浪费的对策 搬运搬运40七大浪费对策七大浪费对策产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？ 不良品的浪费41 精益生产方式的

29、思想之一就是要用一切办法来精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。 七大浪费对策七大浪费对策 消除消除非增值活动非增值活动42七大浪费对策：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是

30、不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 43七大浪费对策：加工的浪费 在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。 44例:某公司.原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管

31、设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。 七大浪费对策 加工的浪费 45七大浪费对策：库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费： 461、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 当库存增加时，搬运量将增加，

32、需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。 库存七大浪费对策：472、使先进先出的作业困难。 当库存增加时，以制动鼓为例，新进料的压在原来的上面，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新的，原来的长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 七大浪费对策：库存484、物品

33、的价值会减低，变成呆滞品。、物品的价值会减低，变成呆滞品。 当库存增加时，库存量会大于使用量，甚当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。某公司在国这种问题可能会显得更加严重。某公司在国产化和产化和C型机向型机向G型机转换过程中，就因为原型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的

34、物资，现在六折也许就可能买到一量买进的物资，现在六折也许就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了少，就会明白了 七大浪费对策：库存495、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 当库存增加时，就需要额外增加放置场所。 另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，

35、则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，本部门的工作成绩就出来了。 七大浪费对策：库存506、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，生产一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

36、 到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要进行一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。） 七大浪费对策：库存51七大浪费对策：制造过多（早）的浪费 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，则被视为最大的浪费。 精益生产方式所强调的

37、是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的产品和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。 52而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失，显然这是一种极大的误解。 认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，

38、而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？ 七大浪费对策：制造过多（早）的浪费 53 因此，精益生产方式强调，绝不允许制因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：造过多（早），因为： 1、它只是提早用掉了费用（材料费、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。人工费）而已，并不能得到什么好处。 2、它也会把、它也会把“等待的浪费等待的浪费”隐藏起来，隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、它会自然而然地积压在制品，其结果、它会自然而然地积压在制品，其结果不

39、但会使生产周期变长（无形的），而且不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。 七大浪费对策：制造过多（早）的浪费54七大浪费对策：制造过多（早）的浪费4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。作业产生困难。因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在住产量，各工序都在“

40、努力努力”生产，现场中堆满了自制零部生产，现场中堆满了自制零部件，件，“零库存零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕制造过多显得更为可怕.55 以上七大浪费，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。 在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。不能有丝毫的浪费。 上面简单地介绍了七种浪费的概念

41、并结合实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山一角，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。 希望真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。 七大浪费对策总结56第七节斯太尔机加工车间主要问题点 车间堆积大量在制品库存18天（1159件），并占用大量空间 斯太尔机加生产周期长，从零件投入到入库大于18天 车间只有月计划，缺乏明确的周和日计划，生产安排随意性大 质量问题严重（一次通过率34%），返修、搬运和管理缺陷品耗

42、费大量时间，生产流程存在大量交叉和回流，其中铸件质量问题尤为严重。 作业员工花费大量时间吊装、寻找、转运和协调物料57实例:斯太尔机加工车间主要问题点 生产没有按节拍进行，工序间不平衡，工作流线路复杂 机加工序现有布局配置不合理，导致返修品吊出生产线困难 现场作业方式缺乏标准，作业时间不稳定 工作现场缺乏目视化，工作状态不明，缺乏有效5S 现场返修工作不及时，计件工资+返修工时 设备故障频繁发生，STR线月故障停机是为39小时58问题点：流程交叉59问题点：工序不平衡 工序能力不平衡60问题点：大量在制品库存61问题点：大量在制品库存62问题点：大量在制品库存63问题点：工序内问题 作业不稳定

43、，缺乏标准化 员工技能不熟练 取物料时间长 等待时间长 找物料 协助检验 等待64问题点：工序内问题 瓶颈工序中的浪费：找物料近10分钟65问题点：工序内问题搬运操作员协助检验搬运66斯太尔车间问题逻辑分析图设备故障在制库存大工序不平衡无故缺勤合格率低流程交叉回流瓶颈工序积压现场返修不及时新产品导入设备有限5S现场管理薄弱缺乏目视化大量物料寻找和协调生产周期长空间少转运多员工技能缺乏标准作业铸件合格率低布局设计计件工资67第八节第八节 管理工作中的七大浪费管理工作中的七大浪费等待的浪费等待的浪费等待上级的指示。等待外部的回复。等待下级的汇报。等待生产现场的联系。 协调不利的浪费协调不利的浪费工

44、作进程的协调不利。领导指示的贯彻协调不利。信息传递的协调不利。ERP业务流程的协调不利 闲置的浪费闲置的浪费固定资产的闲置。职能的闲置或重叠。工作程序复杂固定资产的闲置。职能的闲置或重叠。工作程序复杂化形成的闲置。人员的闲置。信息的闲置。化形成的闲置。人员的闲置。信息的闲置。 无序的浪费无序的浪费职责不清造成的无序。业务能力低下造成的无序。职责不清造成的无序。业务能力低下造成的无序。有章不循造成的无序。业务流程的无序。有章不循造成的无序。业务流程的无序。68 失职的浪费失职的浪费 在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日

45、常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。 在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真

46、，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了的事，不会做，说一声不会做就不用再做了. 这些

47、失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。果，明天做什么也不知道。管理工作中的七大浪费管理工作中的七大浪费69 低效的浪费低效的浪费工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。 管理成本的浪费管理成本的浪费计划编制无依据。公司没有下达指标

48、，部门无法编制工作目标。公司的目标、计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。领导不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和地编制计划。领导不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成领导的要求没有计划工作概念，没有长远工作规划，工

49、作随想随做，为完成领导的要求临时临时“拍脑子拍脑子”。上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要领导另外花费大量的时间和人力上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要领导另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整。去分析和查找错误，重新修改和调整。管理工作中的七大浪费管理工作中的七大浪费70管理工作中的七大浪费管理工作中的七大浪费 计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。的内容所以无法执行。 计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。作所以没有计划。 计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。 计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。执行。 计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。计划编制后根本不看，至于计划的