对集团公司加强子公司管理的思考pdf

1、经营与管理对集团公司加强子公司管理的思考王 盎(重庆康达环保产业(集团)有限公司 ，重庆 401121)摘要：随着企业规模化经营的发展，为 了管理和投融资的需求，集团化经营已经成为很多企业家的选择。本文指出了集团公司在管理子公司工作中存在的不足之处，包括战略目标不够清晰、缺乏财务管控能力、考核机制不完善 等，并建议从实施战略预算管理、加强对资金的集中控制、完善集团公司的内部审计制度，以及 实施责任成本管理等方面来加强对子公司的管理控制。关键词：集 团公司；子公 司；预算管理；财务控 制随着市场经济的进一步发展，现代企业已经呈现出越来越明显的集团化和跨地区经营的特点，集团公司已经成为市 场经济运

2、行中的重要角色。集团公司管理子公司的最终目 标是实现企业价值最大化，对子公司管理水平的高低决定着集团公司的发展速度。只有把子公司管理好，集团公司才能子公司的管理来说，是致命的不足。2集团公司在对子公司的财务管理上 ，缺乏管理控制能力。当前，我 国很多集团公司对子公司抱着一种任其发展的 心态，没有在会计制度和财务政策上给予科学的约束和规划，使得很多集团公司在财务管理上过度分权，对核 心企业实现健康可持续的发展，企业价值的创造能力才能得到保的管理不力，无法从战略高度统一安排企业的财务活动。子障，集团公司的战略也才能落实到位。但是，由于种种原因，公司为了追求局部利益，也没有充分考虑集团公司的整体发当

3、前很多集团公司对子公司的管理还存在很多问题，对子公展战略，这就严重影响了集团公司的发展，集 团公司的整体司的管理水平也是参差不齐。集团公司只有使母子公司都利益受到损害。集团公司对子公司财务管理不力的直接后能够按照一致的目标，对企业集权和分权的程度达成默契，果就是使得集团公司的整体投资规模失控，投资效益下降，才能从根本上提高集团公司对子公司的管理水平。如何有企业的经营风险加大；内部资金的融通受到影响，资本结构效规范的管理好子公司，是摆在集团公司面前的重要课题不够合理，加大了利息支出，使得企业的财务风险加大。之一。3集团公司对子公司的预算管理困难。集团公司的母、 当前我国集团公司在对子公司管理过程

4、中的公司和子公司之间既有着一致的利益和目标，也存在先天的一不足之处博弈和矛盾。下属子公司既需要执行集团公司的目标，又想1集团公司的战略目标不够清晰。集团公司的战略目获得较大的经营自主性和经营空间，这就使得集团公司的预标不清晰造成了集团内部的目标不一致，影响集团公司对子算管理遇到问题，主要体现在对预算目标的制定上，子公司公司的管理控制能力，也影响了集团公司发展目标的实现。想尽办法降低预算目标，实现自己的利益，客观上加大了集方面，集团公司的战略部门不够明确，导致子公司在产品团公司对其预算管理的难度。只有解决好预算管理问题，才布局上混乱，有时甚至产品线重叠，出现了集团子公司内部能优化整体集团公司的资

5、源匹配和资源平衡，才能从根本上之间恶性竞争的局面，这是当前我国集团公司在管理上存在提高集团公司对子公司的管理水平和管理能力，进一步提升的最大问题，对集团公司的发展速度产生了严重的阻碍，也 影响了集团企战略目标的实现。另一方面，集团战略目标确 定后，并没有在集团内部及时输出，也没有通过战略管理工 具实施管理，例如：有些集团战略目标虽然很明确，但是操作 性和可执行性较差，还有些集团公司制定的战略目标是可执 行的，但是集团公司并没有进行统一的管理，使得战略的制定和执行两条腿走路，两者关系严重脱离，制定的战略对实际没有指导意义，战略是战略，执行是执行，这对集团公司对集团企业的价值。4集团公司对子公司经

6、营的考核制度和考核方法不够科 学，缺乏公平性。集团公司如果不进行绩效考核，很难激发子公司的积极性，推行绩效考核有其必要性，但是绩效考核的公 平性有待考究。实施绩效考核后，往往会出现这样的现象：预算约束了子公司对环境变化的适应性，限制了子公司业绩的 持续改进，怎样完成预算成为子公司关注的重点，如何最大程 度地挖掘潜力被忽视。预先设定的目标不仅设定了子公司发36 全国商情展的上限，也设定了成本降低的下限。这种管理方式的结果 就是很多经营业绩优秀的子公司考核落后于经营业绩较差的子公司，严重削弱了相关子公司的积极性，也增加了集团公司对子公司相互之间利益博弈的成本，已经成为集团公司发展 的障碍，降低了集

7、团公司管理的效益和效率。二、加强集团公司对子公司管理的对策建议1实施战略预算管理，执行集团战略意图。集团公司应该实施全面预算管理，在此基础上深入开展战略预算管理，使集团预算在资源配置和资源平衡上与战略相衔接。首先，实施战略预算管理，可以解决集团内部战略目标不清晰的问 题，战略 目标一经制定并输出，整个集团公司就应该各负其责、互不干扰，降低由于目标不一致带来的利益博弈成本。 其次，集团公司通过战略梳理和布局，将集团战略与预算、年 度资源平衡联系起来，经过逐渐对资源进行调度和匹配，逐年实现经营目标，来支撑规划目标和战略目标的实现。再 次，对于子公司来说，能够明确集团公司的战略目标和战略 意图，明确

8、 自己在实现集团企业战略目标中的任务和使命。只有在这个基础上进行的一切经营行为才会朝着同一个目标努力，才能最大限度的节约时间成本和资源成本，支撑集团目标的实现。另外，集团公司可以通过战略预算管理，保证战略目标能够有序的落实。2加强对资金的集中控制。资金的使用合理与否直接 关系到集团公司的生存和发展，通过对资金的集中和控制来 直接控制子公司的经济活动。资金的集中指的是对业务收 入资金的集中控制权，并不是日常资金的使用权。集团公司 日常资金的使用可以通过授权来规定使用资金的限额，尤其是对于那些容易造成资产流失的重要项目要做出明确的规定。集团公司对资金的控制应该掌握两个原则：(1)保障原 则。对资金

9、的控制应该不但不影响子公司的资金使用，而且 当子公司出现资金困难时，可以及时解决问题。(2)监控原 则。子公司花费资金应该在集团的控制范围之内，包括资金 使用的数额和用途等。(3)收支两条线原则。集团公司要将 收入和支出两个资金流分开，这样可以便于对资金进行监督和控制，收支两条线是一种有效的资金管理办法。子公司应 该将全部收入按照规定上缴到集团总部，不得坐支和留存， 所有的支出由集团公司根据预算下拨。3完善集团公司的内部审计制度。完善并实施内部审计制度在集团公司治理中具有重要作用。集团公司应该设 立内部审计部门，由董事会或者监事会直接负责内部审计工 作，以此提高内部审计在集团公司管理中的地位，

10、保证内部 审计监督管理职能的发挥。集团内部审计部门应该加强对 子公司的财务审计工作、内部控制的制定和执行工作等，一经营与管理旦发现问题，要及 时报告和纠正，并 对相关责任人加以处罚，以此形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。集团公司完善内部审计制度的具体方法有：加强集团公司的内部审 计规章制度建设；定期或者不定期的对子公司内部控制的有 效性进行评估，完善子公司的内部审计制度；以加强集团资产控制为主线，完善 内部审计网络；对子公司的重点工程项目、对外合作项目和经济合同等实施单项审计；实施离任审 计制度，对子公司责任主体的经济责任履行情况进行审查评价等。4实施责任成本管理。为了加强集团企业对成本

11、的控制和检测，实现集团成本管理目标，应该实施责任成本管理。首先，要合理划分管理职责。根据子公司的人员配置，根据可控性的原则对各个子公司进行责任划分，每个子公司设置中心管理组，制定相应的职责权限。其次，编制责任成本预 算，根据集 团成本管理办法和各个子公司的特点，根据集团 公司审批的方案编制责任预算，主要包括对产品成本和管理 成本的预算编制。再次，分解责任成本预算。责任成本预算 经集团公司批准后，应该分解到各个子公司，在分解预算时要重点突出可控性和优化性，对总体责任成本预算进行细化和量化。另外，要对责任成本的履行实施考核，根据各个子公司完成责任成本预算的情况制定可行的奖惩办法。 5加强集团公司对子公司的集中管控。一方面，财务系统人员应实施集中管理。实施财务系统领导的职务委派制， 由集团公司直接委派子公司财务科长以上级别的人员，提高对子公司的财务管理和控制能力，最大限度的降低由于信息不对称带来的机会成本。另一方面，加强集中采购的力度， 降低集团公司的采购成本，提高经营管理的效率效益。集团 公司通过整理各个子公司的需求量来研究和判断采购价格 的变动趋势，确定集中采购的数量和种类，以规模优势实现