某公司战略管理概述

1、公司战略管理 本课程的目的，是要让各位学员了解所谓本课程的目的，是要让各位学员了解所谓管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理政策与企业战略，其实就是指通过目前的行政策与企业战略，其实就是指通过目前的行动来改变未来的生存能力。动来改变未来的生存能力。 企业之所以必须制定策略，通常是为了使企业之所以必须制定策略，通常是为了使外部环境与内部环境之间达成良好的配合，外部环境与内部环境之间达成良好的配合，以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉制定策略的各种方法并能在各种方法之间做制定策略的各种方法并能在各种方法之间做出选择是每一

2、位管理者应该掌握的重要技能出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能之一。这种技能固然是随着经验而积累的，之一。这种技能固然是随着经验而积累的，但也可以通过理论和向他人学习得来。因此但也可以通过理论和向他人学习得来。因此本课程将采取理论和实际并重的方式，使学本课程将采取理论和实际并重的方式，使学员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。 完成本课程之后，学员们将具备以下能力： 探讨各种策略管理方法之间的差异。 了解策略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。 了解策略管理过程的各个阶段，并探讨策略管理过程的本质。 理解并有能力运用至

3、少三种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。 为你所服务的公司制定出适宜的竞争策略。 探讨在策略执行过程中必须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调整等等。中文教科书（配套案例）中文教科书（配套案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（概念） ，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。 Kulwant Singh ;Nitin P

4、angarker & Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（亚洲案例） ，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科书英文教科书 Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，战略管理竞争与全球化（概念） ，北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。考核及评分概述考核及评分概述 考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。 专题研讨前的小组专题作业及口

5、头报告占总成绩的专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考，期末考试试60%。 专题研讨前的小组专题作业及口头报告专题研讨前的小组专题作业及口头报告 总分：总分： 100分分 评分比：评分比： 40% 考试：考试： 总分：总分： 100分分 评分比：评分比： 60% 考试日期：考试日期： 2003年年11月月22日（暂定）日（暂定） 时间：时间： 3小时小时日程安排日程安排节节日期日期 / 时间时间专专 题题活动安排活动安排 / 考核考核124/10/03(pm)科目概述科目概述案例学习方法：阅读案例学习方法：阅读“如何准备一个有效的案例分析如何准备一个有效的案例分析”（ 亚洲

6、案例）亚洲案例）第第1讲：有关战略的概念讲：有关战略的概念PowerPoint内容内容各组组长报告各组组长报告224/10/03(evening)第第2讲：外部分析：确认产业的机会和威胁讲：外部分析：确认产业的机会和威胁第第3 3讲：内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优讲：内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势势考试指南（考试指南（1-8题）题）案例讨论案例讨论PowerPoint内容内容32510/03(am)第第4讲：公司战略讲：公司战略第第5讲：企业竞争原动力讲：企业竞争原动力考试指南（考试指南（8-16）案例讨论案例讨论PowerPoint内容内容案例呈现案例呈现专题：中国网络

7、游戏产业专题：中国网络游戏产业425/10/03(pm)第第6讲：购并与重组战略及合作战略讲：购并与重组战略及合作战略第第7讲：国际化战略讲：国际化战略考试指南（考试指南（17-24题）题）案例讨论案例讨论PowerPoint内容内容案例呈现案例呈现专题：中国电信企业战略管理专题：中国电信企业战略管理52610/03(am)第第8讲：公司治理讲：公司治理第第9讲：组织结构和控制讲：组织结构和控制考试指南（考试指南（25-32题）题）案例讨论案例讨论PowerPointPowerPoint内容内容案例呈现案例呈现626/10/03(pm)第第10讲：战略领导讲：战略领导考试指南（考试指南（33-

8、40题）题）案例讨论案例讨论PowerPoint 内容内容案例呈现：案例呈现：HP全球化运作的技术发展模式全球化运作的技术发展模式72710/03(pm)第第11讲：公司创业和创新能力讲：公司创业和创新能力案例讨论案例讨论PowerPoint 内容内容专题研讨：专题研讨：3M公司的创新能力公司的创新能力827/10/03(evening)案例讨论案例讨论考试总辅导考试总辅导总复习总复习案例呈现案例呈现第一部分第一部分 绪论绪论战略管理的投入战略管理的投入 第一讲 有关战略的概念 第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁 第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分第二部分 战略形成

9、战略形成 第四讲 公司战略 第五讲 企业竞争原动力 第六讲 购并与重组战略及合作战略 第七讲 国际化战略第三部分第三部分 战略实施战略实施 第八讲 公司治理 第九讲 组织结构与控制 第十讲 战略领导第四部分第四部分 专题研讨专题研讨 第十一讲 公司创业与创新能力 描述描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；其造成的影响； 定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润； 探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；的意义； 定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织定义

10、相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；的影响力； 解释战略管理过程。解释战略管理过程。公司战略公司战略战略意图战略意图战略使命战略使命外部分析外部分析内部分析内部分析企业竞争原动力企业竞争原动力国际化战略国际化战略购并与重组战略购并与重组战略公司战略公司战略组织结构与控制组织结构与控制战略领导战略领导公司创业和创新能力公司创业和创新能力战略竞争力战略竞争力超额利润超额利润反馈反馈战战略略成成果果战战略略行行动动战战略略投投入入 市场竞争激烈市场竞争激烈 产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5-10 物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约

11、5-20 价格不易提高价格不易提高 成本不易降低成本不易降低 唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？1.3 211.3 21世纪竞争格局世纪竞争格局基于产业基础观点基于产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）

12、 实施战略实施战略转下页图解转下页图解1.4 1.4 获取超额利润获取超额利润总体环境总体环境行业环境行业环境竞争环境竞争环境行业的结构特点预示着超额利润行业的结构特点预示着超额利润选择战略行动以有效实施所选战略选择战略行动以有效实施所选战略选择在某一特定行业中选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略可获取超额利润的战略实施所选战略所需的资产或技能实施所选战略所需的资产或技能赚取超额利润赚取超额利润研究外部环境，研究外部环境，尤其是行业环境尤其是行业环境选择超额利润选择超额利润潜力巨大的行业潜力巨大的行业找出此行业赚取找出此行业赚取超额利润所需的战略超额利润所需的战略培养或购买实施战培养或购买

13、实施战略所需的资产或技能略所需的资产或技能利用企业的优势利用企业的优势（培养或购买的资（培养或购买的资产和技能）实施战略产和技能）实施战略基于资源基础观点基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部选择能使公司最大限度的利用其资源

14、和能力来发掘外部环境的机会战略环境的机会战略转下页图解转下页图解1.5 1.5 企业超额利润企业超额利润选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略外部环境的机会战略企业生产企业生产过程的投入过程的投入 将众多资源结合运用来完将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能成一项任务或活动的才能采取能够获取超额利润的战略行动采取能够获取超额利润的战略行动企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力利用公司资源和能力发掘有机会的行业利用公司资源和能力发掘有机会的行业超额利润的赚取超额利润的赚取找出公司资

15、源，研究其相找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力司的资源与能力潜力1.7 1.7 战略使命战略使命 预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境 企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧 陈述企业寻陈述企业寻 求扮演的角求扮演的角 色；色； 描述企业希描述企业希 望实现的成望实现的成 就；就； 衡量未来成衡量未来成 功的尺度。功的尺度。使

16、命基本要素图使命基本要素图受企业业绩影响的个人或群受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表现施加影响。体，他们可以对公司表现施加影响。 股东股东 资本的主要提供者（如银行）资本的主要提供者（如银行） 主要顾客主要顾客 供应商供应商 员工员工管理人员管理人员非管理人员非管理人员 所在社区所在社区 工会工会三大相关三大相关利益者集团利益者集团 确定组织当前的宗旨、目标及战略（确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective & Strategy） 分析环境（分析环境（Environmental Analysis） -宏观环境分析宏观环境分析 -产业环境分析产业环境分析

17、-竞争对手分析竞争对手分析 -顾客分析顾客分析 发现机会（发现机会（Opportunities）与威胁（）与威胁（Threat） 分析组织的资源分析组织的资源 -组织资产分析：人、财；物；无形资产组织资产分析：人、财；物；无形资产 -价值链分析（价值链分析（Value Chain Analysis）1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程 识别优势和劣势（识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） -独特能力独特能力/核心竞争力（核心竞争力（Distinctive /Core Competence） -文化（强弱，内容）的影响等。文化（强弱，内容）的影响等。 重新

18、评价组织的宗旨与目标重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析分析 制定战略制定战略 -公司层次，事业层次，职能层次公司层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去获得竞争优势，并且使之持续下去 实施战略实施战略 -预算：组织结构，人力资源管理，领导等预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制评价与控制 -效果：调整，控制等效果：调整，控制等宗宗旨旨顾客顾客分析分析竞争者竞争者分析分析公司公司分析分析人员人员结构结构信息决信息决策过程策过程激励激励环境环境分析分析1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程企业企业战略战略管理管理模型模型什么是战略竞争力什么是战略竞争力(Str

19、ategic Competitiveness)竞争优势竞争优势(competitive Advantage)和超额利润和超额利润(Above-Average Return)?根据行业组织模型根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？公司怎样才能获得超额利润？ 认识到研究和理解企业外部环境的重要性；认识到研究和理解企业外部环境的重要性； 定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素； 研讨外部环境分析过程中的四

20、项活动；研讨外部环境分析过程中的四项活动； 鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；业的获利能力起决定性作用； 说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。搜集竞争对手信息的不同种方法。行业环境行业环境新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的力量供应商的力量买方的力量买方的力量替代品替代品竞争程度竞争程度竞争环境竞争环境经经 济济人人 口口法律政策法律政策全球环境全球环境技技 术术社会文化社会文化2.1.1 外部环境外部环境2.1 2.1 总体环境、行业环境和

21、竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.2 总体环境总体环境（The General Environment） 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。的各种因素。人口方面（人口方面（Demographic）法律政策（法律政策（Political / Legal）经济（经济（Economic）社会文化（社会文化（Social / Cultural）技术（技术（Technological）全球环境（全球环境（Global）2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.3 行业环境行业环境（The

22、 Industry Environment） 包括包括:新进入者的威胁（新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）供应商供应商买方买方替代品替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。它们直接影响到一个企业和其竞争行为。环境因素环境因素现状现状未来未来机会机会威胁威胁政治环境政治环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境行业性质行业性质竞争者竞争者消费者消费者供应商供应商中间商中间商其他利益相关者其他利益相关者2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析机会（机会（An Opportunity） 是那些能帮助企业

23、是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环获得竞争优势的总体环境条件。境条件。2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析威胁（威胁（A Threats） 是那些会妨碍企业是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条获得竞争优势的环境条件。件。2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析企业企业技术预测技术预测政治预测政治预测社会预测社会预测经济预测经济预测企业企业投资投资利率利率消费者消费者支出支出货币货币供应供应国民生国民生产总值产总值能源和能源和原材料原材料分类市分类市场预测场预测技术工艺发技术工艺发展水平评估展水平评估源于竞争对手的研源于竞争对手的研究与开发的预期产生究与开发的预期产生源于企业的研究源于企业

24、的研究与开发的预期产生与开发的预期产生变化着变化着的价值观的价值观立法立法企业与政府的关系企业与政府的关系人口构成人口构成的变化的变化新的生新的生活方式活方式一个环境预测模型一个环境预测模型列出在外部分析过程中确认的外部因素；列出在外部分析过程中确认的外部因素；赋予每个因素以权重；赋予每个因素以权重；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；给个关键因素进行评分；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；素的加权分数；将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加将所有因素的甲醛

25、分数相加，已得到企业的总加权分数。权分数。2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析2.3.1 波特五种力量模型波特五种力量模型 （Porters Forces Model of Competition）买方讨买方讨价还价价还价的能力的能力替代品替代品的威胁的威胁行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力潜在的潜在的进入者进入者波特波特五种力五种力 成长前景成长前景 规模经济规模经济 学习或经验曲线学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本品牌忠诚或转换成本 资本要求资本要求 分销渠道或关键投入品分销渠道或关键投入品 政府政策政府政策 现有竞争者预期报复现有竞争

26、者预期报复 竞争者数量与规模竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的众多的、势均力敌的竞争者竞争者 增长速度变化增长速度变化 产品差别化程度产品差别化程度 企业多样性企业多样性 生产能力利用生产能力利用 固定成本比例固定成本比例 退出障碍退出障碍 受其他四种力的影响受其他四种力的影响2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力 买方相对集中买方相对集中 买方在渠道方面居于垄断地位买方在渠道方面居于垄断地位 买方无转换成本买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全

27、面的信息买方拥有全面的信息 供应商相对集中供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体供应商形成可信的前向一体化威胁化威胁 供应商产品有差别或已建立供应商产品有差别或已建立了转换成本了转换成本 替代品的价格替代品的价格 替代品的性能替代品的性能 转换成本转换成本波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析 改进改进 -考虑互补企业的影响考虑互补企业的影响 -考虑政府管制的影响考虑政府管制的影响 应用应用 -行业（或

28、细分市场）的选择行业（或细分市场）的选择 -改变各种竞争力量改变各种竞争力量 -利用各种力量的变化利用各种力量的变化2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3.2 企业战略行业分析企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3.3 企业战略能力分析企业战略能力分析资源评估资源评估 价值链分析价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析 资源均衡评估资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析 比较分析比较分析历史比较行业比

29、较最佳业绩 确认关键事件确认关键事件优势/劣势分析核心能力了解战略能力了解战略能力战略能力分析战略能力分析了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应长远目标；现行战略；假设能力长远目标；现行战略；假设能力攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。系统地分析竞争对手是不可能的；系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他我们对于自己的竞争对手是非

30、常了解的，因为我们每天都在和他们竞争们竞争行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。度与速度。2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析长远目标长远目标（动力）（动力） 2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析2.4.2 竞争态势竞争态势(CPM)矩阵矩阵 竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）用于确认企业的主要）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战竞争者

31、及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。特定优势与弱点。2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析2.4.1 一个竞争态势一个竞争态势(CPM)矩阵矩阵 例：例：关键因素关键因素权重权重雅芳雅芳AVon欧莱雅欧莱雅Loreal宝洁宝洁Procter&Gamble评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数广告广告.201.204.803.60产品质量产品质量.104.404.403.30价格竞争力价格竞争力.103.303.304.40管理管理.104.403.453.30财务状况财务状况.154.603.403.45

32、用户忠诚度用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张全球扩张.204.802.402.40市场份额市场份额.051.054.203.15总计总计1.003.153.252.80注注：（：（1）评分的含义如下：）评分的含义如下：4=强，强，3=次强，次强，2=弱，弱，1=次弱。（次弱。（2）总加权分）总加权分数数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。表明，竞争者宝洁公司是最弱的。 如果你同意这个观点，有什么根据？a) 如果你不同意，又有什么根据？ 解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求； 解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；解释怎样运用价值链

33、来识别和评估资源和能力； 描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性； 解释战略投入与战略行动之间的关系。解释战略投入与战略行动之间的关系。 外部分析：外部分析： 企业确定可以会选择做什么 （What they might choose to do） 内部分析：内部分析： 企业确定能做什么 （What they can do）3.1.1 内部分析中能带来竞争优势内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分和战略竞争能力的组成部分3.1.2 企业内部条

34、件分析的步骤与方法企业内部条件分析的步骤与方法可以用职能可以用职能法、价值链法、价值链法和资源法法和资源法确定企业的确定企业的内部战略要素内部战略要素确定内部战略要素确定内部战略要素评价方法：评价方法：加乘评比法、加乘评比法、历史业绩比较历史业绩比较法、财务比率法、财务比率分析法、竞争分析法、竞争对手比较法、对手比较法、产业成功要素产业成功要素比较法、战略比较法、战略要素评价矩阵要素评价矩阵法、法、SWOT分析法分析法确定内部战略要素确定内部战略要素依据战略要素依据战略要素评价结果，确评价结果，确定企业的内部定企业的内部关键战略要素关键战略要素及战略地位及战略地位确定内部战略要素确定内部战略要

35、素企业内部条件分析步骤企业内部条件分析步骤3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性与总体行业环境的特征、竞争者的行为与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及客户的偏好相关以及客户的偏好相关 发生在那些制定管理性决策以及受管理发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间性决策影响的人们之间与形成企业环境相关的因素与对环境的理解与形成企业环境相关的因素与对环境的理解 3.2.1.1 有形资源有形资源（Tangible Resources） 财物资源（Financial Resources） 组织资源（Organisational Resources） 实物资源（Physical R

36、esources） 技术资源（Technological Resources）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力 3.2.1.2 无形资源无形资源 人力资源（人力资源（Human resources） 创新资源（创新资源（Innovation Resources） 声誉资源（声誉资源（Reputational Resources）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力 有价值的能力有价值的能力 稀有的能力稀有的能力 难于模仿的能力难于模仿的能力 不可替代的能力不可替代的能力配送配送有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术沃尔玛沃尔玛人力资源人

37、力资源激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货沃尔玛沃尔玛市场营销市场营销有效地推广品牌产品有效地推广品牌产品吉列，吉列，Ralph Lauren Clothing，麦肯锡，诺德斯特罗姆麦肯锡，诺德斯特罗姆有效地顾客服务有效地顾客服务Norwest，Solectron公司，公司，Norrell公司公司创新性采购创新性采购Crate&Barrel管理管理有效地执行管理任务有效地执行管理任务HP展望未来潮流的能力展望未来潮流的能力Gap有效地组织结构有效地组

38、织结构PEPSI生产生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能产出可靠的产品所需要的设计和生产技能Komastu产品和设计质量产品和设计质量Gap生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机马自达马自达产品和产品远见的微型化产品和产品远见的微型化Sony研究与开发研究与开发特别的技术能力特别的技术能力康宁康宁开发精密的电梯控制系统开发精密的电梯控制系统Motion Control把技术快速转化为产品和生产过程把技术快速转化为产品和生产过程Engineering公司公司对氯化银的精深知识对氯化银的精深知识柯达柯达数字技术数字技术Thomson Consumer Electronics职能领

39、域职能领域例举企业例举企业能力能力3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力数形比喻数形比喻: 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力一组资源一组资源的整合的整合企业生产企业生产过程的投入过程的投入来源来源一组非战略一组非战略资源的整合资源的整合一种战略一种战略能力能力 能力是否满足持久能力是否满足持久 性竞争优势的标准？性竞争优势的标准？3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力业绩评价业绩评价低于平均的汇报低于平均的汇报资源和能力是资源和能力是有价值的吗？有价值的吗？竞争后

40、果竞争后果资源和能力是不资源和能力是不可替代的吗？可替代的吗？资源和能力是难资源和能力是难以模仿的吗？以模仿的吗？资源和能力是资源和能力是稀有的吗？稀有的吗？否否否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势否否否否是是/否否是是是是是是是是是是是是是是是是/否否暂时性的竞争优势暂时性的竞争优势竞争对等竞争对等平均回报平均回报平均回报至高于平均回报至高于平均回报平均回报持久性的竞争优势持久性的竞争优势高于平均回报高于平均回报持久性竞争优势四种标准结合的结果：持久性竞争优势四种标准结合的结果：3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力相对于竞争对手相对于竞争对手的差异化定位的差异化定位相

41、对于竞争对相对于竞争对手的成本定位手的成本定位相对于竞争对相对于竞争对手创造的价值手创造的价值产业结构产业结构公司的盈利性公司的盈利性竞争优势框架竞争优势框架公司结构公司结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利润利润支支持持行行为为基基本本行行为为营营销销和和销销售售服服务务流流出出物物流流运运作作流流入入物物流流 你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？ 要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？ 公司战略公司战略 公司高层管理公司高层管理 事务战略事务战略 SBUSBU高层管理高层管理 职能管理职能管理 职能管

42、理职能管理公司总部公司总部SBU1SBU2SBU3生产生产发展与研究发展与研究金融金融市场市场人事人事分配分配战略目标战略优势Porter三种一般战略关系图4.1 4.1 战略层次战略层次低低（主要来自价格）（主要来自价格）高高（主要来自特殊性）（主要来自特殊性）由低到高由低到高（价格或特殊性）（价格或特殊性）低低（大市场）（大市场）高高（众多细分市场）（众多细分市场）低低（一个或一些细分（一个或一些细分市场）市场）制造及物料管理制造及物料管理研究开发、销售等研究开发、销售等任何的特殊竞争力任何的特殊竞争力高额收益高额收益更新装备更新装备高市场占有率高市场占有率低成本低成本良性循环良性循环4.

43、2 4.2 成本领先战略成本领先战略SS1单单位位成成本本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100万万800万万400万万200万万（经验）累计产量（经验）累计产量经验曲线经验曲线4.2 成本领先战略成本领先战略单单位位成成本本($)经验经验（累计时间（累计时间/产量）产量） 经学习而熟悉经学习而熟悉 经熟悉而改良制造经熟悉而改良制造 流程或产品的设计流程或产品的设计单单位位成成本本($)经验经验（累计时间（累计时间/产量）产量）经验瓶颈经验瓶颈经验效益图：经验效益图：低低平均平均高高平均平均高高低低成本优势差异化程度差异化或差异化或集中一点战略集中一点战略中庸战略中庸

44、战略（含糊不清的战略）（含糊不清的战略）成本领先或成本领先或差异化战略差异化战略市场占有率市场占有率ROI4.5 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则 在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）? 对采取竞争性行为必需的条件进行描述；对采取竞争性行为必需的条件进行描述； 识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；的影响因素； 理解可能引起对

45、手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素； 理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。性行为形式。 来自于在特定的行业中，由于企业相互之来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions

46、and competitive responses among firms competing within a particular industry. Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106. 品质口碑品质口碑 顾客服务顾客服务/产品支援产品支援 好的管理好的管理/工程人才工程人才 低成本生产低成本生产/作业系统作业系统 雄厚财物，经营能力雄厚财物，经营能力 市场情报市场情报 忠诚度高的

47、顾客忠诚度高的顾客 规模规模 商品形象商品形象/知名度知名度 产品创新能力产品创新能力/技术优势技术优势 企业远景、文化、企业远景、文化、 管理风格与系统管理风格与系统 营销能力营销能力/对通路地掌握对通路地掌握 弹性生产弹性生产/作业系统作业系统 具潜力的利基具潜力的利基 上下游关系上下游关系 当两个或两个以上的公司为了获得具当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。争对抗就出现了。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one an

48、other in the pursuit of an advantageous market position.(Model of Interfirm Rivalry) 知知 晓晓 动动 机机 市场共性市场共性 资源相似性资源相似性 供给的可能性供给的可能性 先行者先行者 的优势的优势 反映的可能性反映的可能性 竞争性行竞争性行 为的类型为的类型 名望名望 市场依赖市场依赖 度度 资源的可资源的可 获得性获得性 相对规模相对规模 速度速度 创新创新 质量质量 竞争性市场类型竞争性市场类型 长周期长周期 标准周期标准周期 短周期短周期 竞争结果竞争结果 持久性竞争优势持久性竞争优势 暂时性竞争优

49、势暂时性竞争优势 演化结果演化结果 企业家精神企业家精神 以成长为导向以成长为导向 依靠市场力量依靠市场力量反馈反馈反馈反馈 为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。措施。先行者措施：先行者措施： 第一个采取行动的企业。第一个采取行动的企业。跟进者：跟进者： 对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（先行者（Imitation）或消除先行者影响。）或消除先行者影响。后期行动者：后期行动者： 是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。间才回应的企业。 企业的相对规模（

50、企业的相对规模（Relative Size of Firm） 实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses） 创新能力（创新能力（Innovation） 企业产品的质量（企业产品的质量（Quality）+（进入的次序）（进入的次序）-（规章制度）（规章制度）+（市场影响力）（市场影响力）+（全面质量管理）（全面质量管理）+（市场领导的地位）（市场领导的地位）* 正负号说明其对竞争力表现的影响正负号说明其对竞争力表现的影响（Competing in Fast

51、-Cycle Market）0510持久性竞争优势变化曲线持久性竞争优势变化曲线0通过获得临时性竞争优通过获得临时性竞争优势来创造创新的竞争优势势来创造创新的竞争优势51510时间：年时间：年时间：年时间：年(Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务发掘利用开发的市发掘利用开发的市场缝隙（盲点）场缝隙（盲点）以及竞争不确定性以及竞争不确定性创业行为创业行为利用好生产利用好生产的诸项因素的诸项因素以增长为以增长为导向的行为导向的行为市场影响市场影响力量行为力量行为利用市场地位利用市场

52、地位萌发期萌发期成熟期成熟期成长期成长期时间时间建立在行为基础上的行业生命周期模型：建立在行为基础上的行业生命周期模型： 企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？ 请结合你本身的经验或实例说明你的观点。了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；临的七个主要问

53、题；了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；性质；了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。 两大药厂两大药厂Smith Kline Beecham与与Glaxo Walcome合并合并2000年年1月月11日，日，AOL与与Time Warner(1830亿美元合并亿美元合并)一般性战略一般性战略行动方案行动方案实现方法实现方法战略架构体系图：战略架构体系图：6.1 6.1 战略架构图战略架构图通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领

54、域；域；企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；外部环境会导致企业采取兼并的战略；外部环境会导致企业采取兼并的战略；兼并可以使企业带来成本上的领先优势。兼并可以使企业带来成本上的领先优势。

55、6.1 6.1 战略架构图战略架构图高度承诺高度承诺收购债务负担收购债务负担综合绩效未能实现综合绩效未能实现潜在文化冲突潜在文化冲突过多多元化过多多元化 解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因； 定义三个企业国际化战略定义三个企业国际化战略国际本土化、全球化和国际本土化、全球化和超越国际化；超越国际化； 探讨影响国际战略的环境变化趋势；探讨影响国际战略的环境变化趋势； 解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释国际多元化对公司回报和创新的影响； 解释为何国际扩张的积极效果是有限的。解释为何国际扩张的积极效果是有限的。7.1 企业追求国际化战略的动力企

56、业追求国际化战略的动力市场动机市场动机顾客需求的演进顾客需求的演进全球顾客全球顾客全球通路全球通路营销的可转换程序营销的可转换程序经济动机经济动机产业本资产业本资规模规模/ /范围经济范围经济国家成本的差异国家成本的差异竞争动机竞争动机国家国家/ /区域间的区域间的相互依赖程度相互依赖程度竞争者全球化程度竞争者全球化程度政府动机政府动机贸易障碍贸易障碍法律规章法律规章技术技术/ /标准标准国际优势的决定因素国际优势的决定因素7.2 7.2 国际化战略国际化战略（International Cost Leadership Strategy）（International Differentiati

57、on Strategy）（International Focus Strategy）（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）全球化战略全球化战略国际本土化国际本土化跨国战略跨国战略高高高高低低低低全全球球整整合合的的需需求求本土迅速反应的需求本土迅速反应的需求 将战略和业务决策权分权到各个国家的将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。化的产品。7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略 在不同国家市场销售在

58、不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。标准化产品并由总部确定竞争战略。7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略 在全球激烈竞争情况下，形成以经验为在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。竞争力，同时注意当地市场的需要。7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略 东道国环境东道国环境 母国对企业的政策标准母国对企业的政策标准国际经营环境国际经营环境 国际企业规避政治风险国际企业规避政治风险 国际企业规避外汇风险国际企业规避外汇风险 国际企业经济风险国际企业经济风

59、险国际企业法律风险国际企业法律风险7.4 7.4 企业国际化经营的企业国际化经营的环境分析与评估环境分析与评估特特 点点 进入类型进入类型 出口出口低成本，低风险，几乎无控制，低回报低成本，低风险，几乎无控制，低回报高成本，低控制高成本，低控制许可协议许可协议成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化） 战略联盟战略联盟复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报 新建全资子公司新建全资子公司 收购收购快速进入新市场，高风险，谈判复

60、杂，和本地运作合并中的问题快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题7.6 7.6 企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制 数据资料控制收集和提供国际经营数据 管理人员控制转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营的关心 解决争议控制解决各子公司交易时所引起的争议 国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？内部治理机制：内部治理机制：所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会 由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官报酬 以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的多部门结构 产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略外部治理机制：外部治理机制：