分工企业组织演进与企业集团重组分析

1、分工、企业组织演进与企业集团重组分析2001-09-24分工理论是管理学及经济学的根本理论，马克思、 斯密、 马歇尔等人都曾对其进行了深入的研究， 但由于数学工具的限制以及经济学家们对边际分析方法的偏爱， 分工问题长久以来未 受到主流学派的重视。 20世纪 80 年代以来，新兴古典经济学用超边际分析方法成功地分析 了分工问题，将分工理论纳入了主流经济学的分析过程，分工理论正重新受到应有的重视。 本文是将分工理论应用于企业集团研究领域的一个尝试。一、分工演进与企业的集团化趋势1分工的演进经济学鼻祖亚当斯密认为，分工和专业化的开展是经济增长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济， 从而

2、得到生产效率的提高。 分工专业化的不断深化在带来分工 与专业化经济的同时， 也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加。 分工与专业化的好处 和交易费用增加的两难构成了分工演进的根本约束。在分工与专业化经济和交易费用的两难作用下， 当交易费用和生产函数参数到达一定的临界 值时，一般均衡会发生非连续性的跃变。当实际交易效率逐步提高并超过临界交易效率时， 就会出现分工， 市场也会从无到有。 经济组织结构由于分工水平的提高而出现非连续性的跃 变。2对企业组织演进的理解一结合新兴古典企业理论与企业能力理论新兴古典经济学中的企业理论在分工理论的根底上结合间接定价理论的观点，认为企业的本质是一种用劳动市场代

3、替产品市场的分工协调组织， 当劳动的交易效率足够高于中间产品的 交易效率时，分工会通过劳动市场和企业进行组织杨小凯，1998。企业的作对称剩余控制权和收益权， 可用来将最低交易效率的活动卷入分工， 同时又防止对这类活动的产出和投 入直接定价，而剩余收益就是这类活动的间接价格。这一理论对于研究企业组织的演进具有重要意义。 对于一个规模较大的企业来说， 为了获得 分工产生的专业化经济，其内部往往存在着较为复杂的分工，这些分工是由企业来组织的。具体表现为企业内部的生产单元，每个生产单元负责特定的生产。 生产单元由企业统管理，其前提是劳动的交易效率高于中间产品的交易效率。但是，当企业分工到达一定程度之

4、后， 分工带来的专业化经济开始缺乏以弥补内部组织本钱的增加，企业的分工层次就此固定下 来，企业无法进一步提高生产效率。而当科学技术发生进步时，比方信息技术的应用，某些 交易的交易效率可能提高， 企业发现如果将这些交易用市场方式来组织可能效率更高，那么企业可能将这些交易外部化。 这种行为增加了市场的分工层次， 减少了企业内部的分工层次， 使得企业可以对依然保存在企业内部的生产过程实行进一步的分工，从而使企业的生产效率得到提高。这种必须保存在企业内部， 无法外部化的生产过程实质上是企业核心能力的生产过程。 能力 理论认为，一种能力要具有战略意义，必须符合使用者的需要、比拟独特并且难以模仿，那 些可

5、以以设定价格， 在市场上购置或出售的资产、 实物都不具有战略意义， 企业的竞争优势 在于组织、获得那些不能通过市场得到的资源的能力Teece， 1997。也就是说，一种能力的交易效率与其在战略上的重要性呈反比， 具备较低的交易效率是一种能力具有战略意义 的必要条件并非充分条件。企业核心能力作为种对于企业有用的、独特的、难以模仿 的中间产品， 由于其市场交易效率极低， 很难通过市场对其生产进行组织， 而必须通过企业 来组织其生产。 企业内部真正的核心在于创造核心能力的那一局部， 而那些不表达核心能力 的局部可以放到企业的边缘，其生产活动可以局部或全部交由市场进行组织。3企业组织的演进趋势企业集团

6、化企业组织演进的依据在于企业根据不同中间产品交易效率的变化， 将核心能力保存在企业内 部，而那些并不重要的业务那么由市场进行组织。 信息技术的开展大大提高了交易效率， 使得 适合市场交易的产品范围扩大， 由企业间接定价的范围有所缩小， 由市场直接定价的范围有 所扩大， 企业组织出现了网络化的趋势。 面对目前日益剧烈的竞争形势， 企业必须不断地动 态调整其组织边界， 以核心能力为依托。 不同组织具有不同竞争优势的合作网络， 企业组织 因此出现了动态化的趋势。 我们认为，这种网络化和动态化的趋势导致了企业的集团化趋势。基于以上理解， 我们可以用一个基于分工和专业化经济、 市场交易费用、 企业内部组

7、织费用 和企业能力的分析框架来解释企业集团的产生。 由于存在分工和专业化经济， 企业内部的分 工深化有利于知识的积累， 从而提高企业的能力。 在市场交易费用较高的情况下， 为了维持 企业的运作， 企业内部需要协调很多层次的分工活动， 这些分工活动与企业生产的紧密程度 有所不同， 有些涉及企业的核心能力， 而有一些涉及企业的根底能力。 这样便造成企业组织 内部复杂程度的增加， 使企业组织费用有较大的增加。 当企业内分工增加到一定程度后， 单 纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运行的低本钱和高效率。由此，企业有引入市场机制并在一定范围内模拟市场运行的动机。 事业部制的组织结构就是这一要求的反映

8、。 但是 事业部制只是对市场的一种模拟， 事业部并非独立法人， 不可能像企业法人那样受到市场的 直接鼓励。 但如果单纯通过市场来协调这些分工关系， 那么由于这些分工活动所处的核心程度 不同而具有不同的交易效率， 越是居于核心地位的生产活动交易效率越低， 就越不适合在市 场上交易。企业的集团化正可以解决这一问题。 企业集团可以将企业的分工活动按照其核心程度进行不 同程度的市场化， 即将这些活动分散到集团内位居不同层次的企业中去， 重里的活动交由核 心企业完成， 而相对次要的活动交给半紧密层或是松散层完成。 在集团总部与下属企业的交 易中， 与核心层企业之间交易的市场化程度较低， 而与半紧密层、

9、松散层企业之间交易的市 场化程度较高。 要注意的是， 这种市场化只是局部的市场化， 即集团成员之间既有市场关系 又有组织关系。 其市场关系表达在企业成员之间存在着产品交易关系， 而组织关系表达在集 团与成员、 成员与成员之间通过资金、 技术等经济纽带存在劳动上的交易， 企业成员之间的 交易兼有产品交易和劳动交易。 这样，企业集团的能力核心由于依然保持在核心公司内部而 没有受到影响， 同时集团中的每个子企业也可以专注于某一方面的能力培养， 可能由于专业 化经济的存在形成一群各有特色的企业。 原本在总公司中并不处于非常核心地位的能力分化 到新的子公司，可能成为子企业的新的核心能力，使企业集团的整体

10、能力得到提高。同时， 这也是一个能力专业化的过程。4.对政府在企业集团开展中作用的思考企业的集团化开展问题 在世界各国都受到了政府的广泛关注。 我国政府在企业集团的组建 中也起到了举足轻重的作用。在这种作用的表达方式上，我们可以从以下两个方面进行分析。是相对于市场规律而言，政府是顺市场之势还是逆市场之势。所谓的顺市场之势即相对于身处市场中的企业而言， 政府作为旁观者， 按照市场经济的规律站在更高的角度， 以一 定的前瞻性指导企业集团的组建， 促进新的分工体系的形成， 形成新的企业协作网络。 而逆 市场之势那么是政府置市场规律而不顾，盲目进行“拉郎配，组建出一些根本不存在任何分 工协作的非常牵强

11、的企业集团。 二是从政府促进企业集团组建的力度看， 政府力量的强弱程 度。 所谓强力即政府通过行政命令方式， 强制企业组建集团。 如果各个企业属于同一政府管 辖， 政府有可能实行强力的方式。 而如果各个企业属于不同级别政府管辖， 集团的组建不仅 涉及企业自身的利益， 而且牵涉到各级政府的利益， 那么集团的组建多采用政府牵头， 促成 集团组建的方式。在这两个方面中， 前一个方面主要决定了企业集团组建的合理性， 而后一个方面那么是具体的 实施形式问题。 政府在企业集团组建中的作用主要应表达在促进新的分工网络的形成上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势， 促进企业集团核心能力的形成，切实

12、增强某一产业的竞争力。二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析1牡丹集团的演化历程一从“自给自足到“分工合作牡丹集团的开展经过了三个阶段。 20世纪 90年代初期，随着国内公路客运的迅速开展，张 家港涌现出了牡丹、 沙洲、春秋等 5 家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时 5个汽车改装厂生产几乎同样的产品， 相互之间竞相压价， 处于恶性竞争状态。 为了摆脱这种状况， 张家港市府组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。5 家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可防止地以失败告终。1994 年，张家港市府牵头将 5 家企业组建成为一个汽车集团，由一位副市长任总经理，5个组装厂的

13、厂长任副总经理， 但由于 5 个企业之间不存在任何分工协作关系， 各自有一套产 供销体系，集团总部形同虚设，恶性竞争状况有增无减。据测算，由于价格恶性竞争，5 家改装企业每年的损失高达 l 亿元。同时，各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增强， 反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力，客户评价张家港汽车是“有产量无质量，这 使得张家港的汽车工业几乎处于声名狼藉的地位， 提升张家港汽车工业的整体竞争力成了迫 切的问题。1995 年，市政府用行政手段，采用以资换股的方式组建了牡丹集团，但集团组建后各子公 司没有实行分工， 各自为政的情况仍在继续。 由于政府行政命令的存在， 各子公司对集团总 部由

14、“明顶变为“暗抗，矛盾不断激化。 1996 年，集团总经理对集团进行了全面的重 组， 建立了全面的分工协作体系， 使牡丹集团成为一个以汽车生产为核心的有机整体， 使企 业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥。2.牡丹集团基于分工的重组分析汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显的行业， 原来的牡丹集团在价值链上，集团下属企业在价值流上都各有自己的 销售售后效劳的完整的价值创造体系; 品 的完整环节， 各自都能独立生产汽车， 上，虽面面俱到却没有优势。根据这一情况， 层面进行了分工重组。产品研发零部件生产采购产品生产产品 在实物流上亦有 “外购部件中间产品最终产 成立集团后都将极其有

15、限的精力分散在多种车型 1996 年，牡丹集团对价值流和实物流这两个1价值流层面的分工重组。集团在研发上建立技术中心，统一进行主要的研发工作;在零部件生产采购上，统进行钢板冲压，统一供给主要零部件;在产品生产、主要中间产品 上实行分工;在销售及售后效劳上实行统一管理。这样，增加了生产要素的关联度，促进了 集团内部的整合与协调。 具体来说， 在技术上集团实行产品开发的平台战略， 总公司汽车研 究所负责根本车型的开发，分厂技术部门在总部的监督下负责一些变形车的开发。1995 年以来，集团的技改投入达 4 亿元，这在全国范围内也是不多见的。目前，牡丹集团建成了全 国同行业装备最先进、规模最大的中高档

16、轻客生产基地，牡丹的柔性冲压、焊装。涂装流水 线也已到达国际水平。 在零部件生产采购上， 牡丹实行了内部模拟市场， 根据零部件重要程 度的不同进行采购的“一统、二定、三分的分级管理。“一统即影响整车质量的关键组 件如底盘、 空调、 薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协作厂家购置， 一可 保证质量，二那么可以得到较低的价格; “二定是指一般部件由总部定质、定价、定点，由 分厂在 2 3 家定点企业中自由选择;“三分指对于螺丝、螺母以及其他一些标准件，总 部只规定一台车多少金额， 由分厂自行采购。 这样，总部只需要 3 个人即可完成重组前需要 40 人完成的工作。这种将不重要的活动放出

17、去的做法与理论上将交易效率较高的产品交由 市场组织的原那么是相符的。在市场营销上，重组前的 5 个分厂价格、效劳都比拟乱。由于销 售力量不够，产量不可能做得很大，局部生产能力受限制。而集团重组之后，由集团统一进 行销售， 200 余名销售人员分布在全国各地，全国统一价格，保证了营销的良好秩序，各分 厂任务饱满。从价值链角度进行分工以后，大幅度节省人力物力，减少冗员800 余人。2实物流层面的分工重组。这一层面包括三个层次：第一层是牡丹的一、二、三、五、 七 5 个“核心分厂，它们之间进行车型之间的分工。具体为，一分厂：小客车和特种车; 二分厂：豪华中型客车;三分厂：大客车;五分厂：模具开发由于

18、冲压车身所需的模具对 保证整车的质量至关重要， 并且这是牡丹集团的核心能力之一， 敢将原来的一个整车厂全面 转为模具开发，并列入核心分厂;七分厂：农用车。第二层是牡丹集团下属的零部件生产 企业，它们各自生产不同的汽车配件。第三层那么是集团外部的协作厂商，如跃进汽车、江淮 汽车等底盘生产商以及一些发动机、车用空调等的生产企业。这三层在分工协作方面的紧密程度各有特点。第一层的“核心分厂，重组前各自的产品基 本雷同， 但重组后专业化生产不同的产品。 它们不具有独立法人地位， 只是单纯的生产部门二级法人，根据集团的指令和方案负责不同车型的总装，而供给、销售等其他方面由集 团统一管理万个分厂之间按照产品

19、进行专业化分工。 这 5 个分厂实质上是集团的核心层， 集 团对其进行相当严格的控制。第二层的零部件生产企业属于半紧密层，具有独立法人地位， 可以自主经营，独立核算，集团作为惟或合伙出资者，只行使监督职能。这些企业仍拥有 独立经营权，可以对外销售产品，具有定的松散性。集团通过采购其产品进行调控，当半 紧密层企业的产品质量不过关或是跟不上市场潮流时， 集团也向集团外企业采购零部件以形成对这些企业的另一种 “压力 型调控。 这种半市场化的协作方式也使得集团的柔性大大增 强，产品的更新换代速度可以很快跟上市场变化趋势。 这些企业的技术改造中较大的工程 如 购置大型设备等 由集团审批并给予一局部拨款，

20、 一般的工程那么由企业自己负责。 牡丹与第 三层的协作厂商那么保持着良好的关系。集团的汽车底盘向一汽、南汽、江淮汽车购置。牡丹 集团也利用这些厂商的效劳网络为自己的产品提供售后效劳， 但在以上厂家的网络没有涉及 的地区， 牡丹那么派出维修人员进行效劳。 牡丹与这些厂家在产品开发上也有一些合作， 例如 要求一汽和江淮汽车生产牡丹高速客车配套用底盘。同时牡丹自己所生产的些优势产品也向其他汽车企业出售，如牡丹的车身制造包括模具制造、钢板冲压、防腐蚀技术等居国 内领先地位， 已到达韩国厂商的水平， 国内著名企业金龙汽车生产的豪华客车的车壳也由牡 丹提供。 集团也在不断加强与其他国家和地区厂商的合作，目前与两家台湾企业以