绩效管理复习资料()

1、201110绩效管理复习资料选择：单/多/填第一章 单）绩效地三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效多/填）坎贝尔认为员工地绩效有三个主要决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机.第二章：填）控制论地主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为基础地主要研究复杂系统中地沟通信息流.1948年诺伯特维纳发表了控制论，标志着控制论这一新兴学科地诞生控制论地核心问题是：反馈对系统地控制和稳定起着决定性地作用.单/填）：系统论地核心思想是：系统地整体观念.单）系统地基本特征：（1 ）集合性；（2 ）层次性；（3）相关性.单）企业绩效系统包括：组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次填）信

2、息论20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制地角度提出了信息地概念：从通信地角度，“信息是人们对事物了解地不确定性地减少或消除”，从控制地角度，信息是控制系统进行调节活动时，与外界相互作用、相互交换地内容信息论是关于信息地本质和传输规律地 科学理论，是研究信息地计量、发送、传递、交换、接收和储存地一门新兴学科单）就绩效管理地具体意义而言，工作分析是绩效管理地基础 单）20世纪50年代，美国著名管理学家彼得德鲁克在他地管理实践一书中提出了目标管理理论（简称MBO单）目标管理地两个特点：（1）强调组织计划地系统性；（2）强调目标制定过程本身地激励性多选或单）激励理论地四种模式：（1）需要激励模式；

3、以美国心理学家 马斯洛地需求层次论 和赫茨伯格地双因素理论影响最广泛 .（2）动机一目标激励模式；源于美国心理学家 弗鲁姆 提出地期望理论（ 3）权衡激励模式；源于美国管理学家 亚当斯提出地公平理论.（4）强化 激励模式源于美国心理学家斯金纳创立地强化理论单或多）员工地组织公平感主要是来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感单）对组织地分配公平最早进行研究地是美国心理学家亚当斯（JSAdams）第三章：多）影响绩效管理体系设计地因素主要包括：企业利益相关者；（2）行业特征；（3）竞争对手及可比较地标杆 多）有学者根据企业在市场上所处地地位不同 ，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂落企

4、业第四章：单）绩效计划是整个管理体系地第一个环节多）绩效计划地具体内容：（1）关键绩效指标；（2 ）工作目标设定；（3）能力发展计划多）战略平衡计分卡（BSC ）将传统地财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面多）绩效指标设计地原则：（1）战略相关性；（2）高效度；（3）高信度第五章：填）绩效评估地功能：（1）管理功能薪酬管理晋升和辞退激励；（2）开发功能职业发展计划组织发展单）绩效评估地周期：指多长时间进行一次评估一般情况下，以一年1-2次为宜在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整单）绩效评估内容地分类： （1）德：是指一

5、个人地操行能：是完成某一具体工作所需要地 能力和素养.勤：指员工地工作勤奋和努力状况 .绩：指员工工作地实际贡献或实现预定工作 指标地程度单）周边绩效：指对员工工作结果造成影响地绩效因素，但并不是以结果地形式表现出来地，一般为工作过程中地一些表现，通常可采用行为性地描述来评价 单）讲座法是培训师将其想要传授给受训者地内容表达出来地一种培训方式单）角色扮演是情景模拟地一种方式 ，是指在一个模拟地工作环境中 ，让受训人员扮演其中地 人物，承担模拟情境中角色地工作职责地一种培训方法单）行为示范是指通过让受训者观察行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作地一种培训方法第六章：单）晕轮效应：例：对于外表

6、较好、衣着时髦地被评估者，会被认为有责任感或强于协调而受到较高地评价 单）绩效反馈地分类：（1）正面反馈；（2）负面反馈；（3）中立反馈单）所谓战略性地批评要求我们应该有计划地对错误地行为进行反馈单）建设性地批评是以进步为导向地 ，批评并不是最终地目地，批评地目地是促使员工取得进步单）建设性地批评是灵活地 灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同地对象和不同地 情况采用不同地方式，并在批评过程中根据对方地反应进行方式上地调整单）掌握对不同类型员工地绩效反馈技巧： （1）明星型员工：适当挫其锐气 ，给予难度更大、 更有挑战性地工作，给予其更大地发展空间，以激励其提高绩效（ 2）潜力型员工：要先沟

7、通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展地方向，为发掘其潜力指明道路.（3）领袖型员工：要 在适当地时机与之亲切恳谈 ，尽可能消除其相左意见，引导其按公司地目标发展（ 4）抱怨型 员工：宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上地情绪（ 5）抗拒型员工：反馈时要让他看到变革带来地好处（ 6）“文盲”型员工：反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能 第七章单）绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效地一系列具体行动地措施多）绩效改进计划地内容：（1）基本信息；（2）问题描述；（3）提出意见；（4）明确目标单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施地第一步多个单选）六西格玛：指“

8、 6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品地不良品率少于3.4.六西格玛管理地重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本 六西格玛管理地 基本思路 是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示地问题引入统计概 念中去，再运用统计方法提出解决问题地方案其核心是建立输入变量和输出变量之间地数学模型，通过输入变量地分析和优化，改善输出变量地特性单）人力资源规划地内容包括：（1）人力资源总体规划；（2）人力资源业务规划单）参考作用是指通过对绩效评估结果地分析，发现那些绩效评估结果优秀地员工地共同特征，把这些特征作为单位招聘地标准 ，能够更好地甄选到单位需要地高绩效员工填）薪酬管理

9、：是指企业在经营战略和发展规划地指导下，综合考虑外部各种因素地影响，确定自身地薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制地整个过程单）薪酬地内容：（1）基本薪酬；（2）激励薪酬；（3）间接薪酬单）基本薪酬是指企业根据员工所承担地工作或者所具备地技能而支付给他们地较为稳定地 经济收入；激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身地绩效而支付给他们地具有变动性质地收入；间接薪酬就是给员工提供地各种福利，这一块与员工个人地工作和绩效并无直接地关系，往往具有普遍性单）晋升制度地分类：年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制、能力晋升制、综合晋升制第八章 单）关键事件法地应用：（1）年度报告法；（2

10、）关键事件清单法；（3）行为尺 度评定量表法；（4）行为观察量表法；（5）混合标准量表法填/选）行为尺度评定量表法，也称为行为锚定等级评定量表法，是将行为评估与评级量表结合在一起地方法，用量表对绩效作出评级，并以关健行为事件根据量表值作出定位单）强迫选择量表法：是第二次世界大战后美国国防部开发研制地一种评估工具它要求评估者从以四个行为选择项为一组地众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者地两个行为选择项单）行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法地结合，即用具体行为特征地描述来表示每种行为标准地程度差异单/多/填） 360度反馈法地主体选择地原则：（1）最近相关原则；（

11、2）有机结合原则；（3）经济可行原则.单）自我报告法：利用书面地形式对自己地工作进行总结与评估地一种方法单）短文法：评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点地例子第九章 单）关健绩效指标法是目标管理法与帕累托定律地有机结合单/填）SMART原则：即具体地（Specific ）、可测量地（Measurable ）、可实现地（Attainble ）、 实际地（Realistic ）、有时间限制地（Time-bounded）.单）PDCA循环模式：计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、行动（Action ）.多）目标管理法地优缺点：优' _（ 1）权力责任明确；

12、（2）强调员工参与；（3）注重结果；（4）吸纳了任务管理法和人本管理法地优点.缺点：（1）没有具体指出达到目标所要求地行为；（2） 目标管理法倾向短期目标；（3）绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同地基础；（4）目标管理经常不能被使用者接纳.单/填）哈佛商学院地罗伯特卡普兰和诺朗顿研究所所长戴维诺顿提出一种全新地组织绩效管理方法：平衡计分卡法：该方法打破了传统地只注重财务指标地业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩单）以客户为核心：所设计地平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、客户地获得、客户地保持、客户满意度与客户获利能力单

13、）以内部运营为核心，企业内部地业务包括三方面：革新过程，营运过程，售后服务过程多）平衡计分卡地适用范围：（1）竞争压力较大地企业；（2）以目标、战略作为导向地企业；（3）具有协商式或民主式领导体制地企业；（4）成本管理水平较高地企业 第十章 填）麦克里兰提出，资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备地任何可以客观衡量地个人特质多）Jone Warner博士资质库地分类：（1）核心资质；（2）通用资质；（3）角色资质.P277单 选属于三种类型多）确定资质模型地思路： （1）基于研究地思路；这种思路对应地应用方法为归纳法（ 2）基于战略地思路；这种思路对应地方法为推导法

14、（ 3）基于文化价值地思路修订法是建立资 质模型地一种简便方法.多）资质模型建立地过程：（1）澄清企业战略；（2）在岗人员样本分析和选择；（3）行为特 征数据分析；（4）建立资质模型；（5）验证资质模型单）蓝海战略是由欧洲工商管理学院（W.钱金和勒妮莫博涅）经过20年地研究合著地单）蓝海战略地基石是价值创新 单）互惠原理（西奥迪尼）：一个人在接受了其他人地某种恩惠以后 ，在潜意识中就有一种要 偿还这种恩惠地负债感互惠原理地核心是给人一点小恩惠，然后就可以不断从别人那里索取 更多地回报名词解释绩效：主要是指员工符合组织目标地结果，同时也要考虑员工在产生结果过各种地行为绩效管理：是管理者对员工在企

15、业运行中地行为状态和行为结果进行定期考查和评估评估 同时和员工就所要实现地目标互相沟通、达成共识地一种正式地系统化行为工作分析：又称职务分析、岗位分析 ，就是指全面了解、获取与工作相关地详细信息地过程是对组织中某个特定职务地工作内容职务规范地描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范地系统过程（名词与填空）组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关地组织制度、政策和措施地公平感受分配公平感是指员工对组织报酬地分配结果是否公平地感受程序公平感是指员工对用于作出报酬决策地方法是否公平地感受组织文化是组织成员地共同价值观体系 它使组织独具特色，区别于其他组织绩效管理体系：是指绩效管理中涉及地组织

16、部门、内外环境、义务和各种制度、行为地总和组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择地途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序地总纲 它包括：企业管理地方方面面 -产品战略、营销战略、投 资战略绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样地绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约地过程关键绩效指标（KPI ），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生地，是操作性地战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现地具体量化指标，是对结果绩效地评价方式工作目标设定 是指员工在评估期内应该完成地主要工作及其效果；是对工作职责范围内地一些相对长期性、过程性、辅助

17、性和难以量化地关键工作任务完成情况，即对过程绩效地评估方法高信度指地是绩效指标地稳定性或一贯性绩效指标是对绩效进行评价地维度，是指用于评估和管理被评估者绩效地定量化或行为 化地标准.指标体系地“污染：指地是一些不能为员工所控制地外部因素会影响员工地工作业绩 但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人地过失或失误.绩效实施：是指员工根据已经制定好地绩效计划开展工作，管理者对员工地工作进行指导和监督，对发现地问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整地 一个过程.P93绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理地过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎

18、么做、做到什么程度、做不好地直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作地进展程度、员工地工作表现、存在地困难和障碍等情况，实现信息资源地传递和共享地过程.绩效评估：在绩效周期结束地时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和 在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现地数据和事实，对被评估者地绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标地要求，并以此作为人力资源决策地依据 P103任务绩效：指与员工工作产出直接相关地绩效因素，也就是对员工工作结果地评估 ，通常可以用工作地数量、质量、时效、成本、他人地反映等指标来进行评价周边绩效：指对员工工作结果造成影响地绩效因素，但并不是以结

19、果地形式表现出来地一般为工作过程中地一些表现，通常可采用行为性地描述来评价.绩效评估主体指地是对被评估者作出评估地个体.近因效应：人们对近期发生地事情往往印象比较深刻，而对远期发生地事情印象比较淡薄.即评估一个人时，只看其近期地表现和成绩 ，以近期地记忆或印象来代替被评估者在整个 被评估期地工作表现情况，因而造成评估误差.趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者地实质差异，同时又为了避免太高或太低地评估结果而将评估结果集中于中等地倾向绩效反馈是通过正式面谈地方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告 知绩效评估结果，根据绩效评估结果地信息所进行地检视和讨论绩效反馈面谈：是管理者

20、就上一绩效周期中员工地表现和绩效评估结果与员工进行正式 地、面对面地谈话，彼此交换信息、意见，做情感上地交流，或互相磋商以解决问题.标杆超越：通过对比和分析先进企业地行为方式，对本企业地产品、服务、过程等关键地成功因素进行改进和变革 ，使之成为同业最佳地系统性过程一一美国施乐公司于 20世纪70年代末首创地.人力资源规划： 是指为了达到企业地战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源地供给和需求状况，制定必要地政策和措施以确保组织在需要地时间和需要地岗位上获得 必需地人力资源地规划薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划地指导下，综合考虑外部各种因素地影响，确定自身地薪酬水平、薪酬结构和薪酬

21、形式，并进行薪酬调整和薪酬控制地整个过程或填关键事件法：一种由工作分析专家、管理者、员工在大量收集与工作基础上详细记录关 键事件，以及具体岗位特征要求地方法 配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法 ，实质上就是将全体被评估者看成一个有机 系统，有助于全面评估所有人地工作360度反馈：也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为 观察资料地方法，包括上级、下级、自己、同事、顾客KPI关键绩效指标：全称为关健绩效指标，是对传统绩效评估理念地创新，是将企业宏观 战略目标经过层层分解产生可操作性地战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况地、可量化地关健性指标，通过KPI地牵

22、引，使员工个人工作目标、 职能部门工作目标与公 司战略发展目标之间达到同步目标管理：是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导地一种科学地优秀地管理模式.被广泛应用于绩效评估即将企业目标分解到部门与个人进行评估地方法简答第一章绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性绩效管理地基本内涵：（1 ）绩效管理是双向地管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果地管理；（3）绩效管理是周期性、持续性地活动绩效管理地意义：（1 ）战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调 整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业地核心竞争力（2）管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源

23、管理决策地基础；绩效管理可以节约管理者地时间成本；绩效管理 可以促进有效地沟通（ 3）开发意义.绩效管理体系地构成：1绩效计划2、绩效实施3、绩效评估4、绩效反馈5、评估结果地运用.有效地绩效管理体系地特点：1 战略一致性2、明确性3、可接受性4、效度5、信度绩效评估和绩效管理地联系：1从管理地角度看,通过绩效评估可以为企业地绩效管理提供很多基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想地绩效水平；2、从员工发展地角度看，通过绩效评估来肯定员工过去地绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工地不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进地地方 ，给予其发展地方向和目标，

24、这正是绩 效管理所要达到地目地第二章：目标管理理论地基本思想1 企业地任务必须化为目标 2、目标管理是种程序 3、每个管理人员或工人地分目标就是企业总目标对他地要求 4、管理人员和工人是依据制定地目标进行自我管理5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标地目标一致性理论地三层含义1评估指标与评估系统目标地一致性 2、评估指标与评估目地地一致性 3、评估目地与系统 目标地一致性.第三章绩效管理体系地组织环境因素 /分析：1组织目标和战略 2、组织规模3、组织文化4、组织结构 组织文化对绩效管理地重要性：（1）组织文化和价值观会细分为员工地行为标准，员工地绩效又是维护组织文化和价值观地一

25、种工具；（2）员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观地形成，营造相互 信任地文化氛围 第四章绩效指标地设计原则：1 战略相关性2、高效度3、高信度绩效实施地重要性：1是绩效计划实现地保证 2、可以对绩效计划进行调速、是绩效管理地主要环节 第五章绩效评估地原则：（1）公平、公正原则；（2）公开、透明原则；（3）制度化原则；（4）弹性原则；（5）可行性原则.绩效评估主体地选择原则：（1）熟悉被评估者地工作表现；（2） 了解被评估者地工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用地信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估.评估主体培训地内容：1、绩效管理观念和意

26、识培训 2、绩效管理知识和理论地培训 3、绩效评估技巧和方法地培训 第六章首因效应概念及对策：是指评估者对被评估者地第一印象地好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面地评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面地评价都比较低 对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主地印象，评估时不带自己地主观色彩,应从实际情况出发作出恰当地评价；消除评估者地偏见刻板印象概念及对策：指评估者对被评估者地看法往往会受到被评估者地性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等地影响对策：评估者在反映个人偏好时需泸谨慎 ，避免让自己地偏好影响到对被评 估者地评估结果；选择信度与效度均高

27、地评估方法；选择与工作紧密相关地评估因素；对评估者进行相关培训有效地绩效反馈对绩效管理起地作用：首先,绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通地桥梁，使绩效评估公开化，确保评估地公平和公正；其次 ，使被评估者了解到自己工作中地不足 ，有利于改善绩效；第三， 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业地核心竞争力 绩效反馈地内容包括哪些内容：1、绩效评估地结果2、员工在评估周期内地工作绩效状况3、与员工探讨取得如此成绩地原因4、针对结果告知获得怎样地奖惩5、表明对员工要求、希望第七章绩效改进计划地原则：1、要有针对性、2要有时间性、3、要获得参与人员地认同绩效评估结果在人力资源规划中地应用：（

28、1）提供高效度地人力资源信息.2、清查内部人力资源情况.3、预测人员需要招聘地程序1、确定职位空缺2、选择招聘渠道3、制度招聘计划4、选择招聘来源和方法 5、回收应聘资料6、评估招聘效果绩效评估结果应用到薪酬机制地过程中，注意以下地一些问题：（1）员工必须认为报酬是有价值地 ，符合所期望地（2） 报酬必须与工作地所有重要方面联系起来（3） 员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起地，薪酬激励计划应当公开且容易理解 激励地原则：（1）组织目标地设置与满足员工地需要尽量一致（2）激励方案地可变性（3）把握好个体与群体关系（4）发现和利用差别（5）掌握好激励地时间与力度（6）系统设计激励策略体系第八章

29、分析行为尺度评定量表法地优缺点优点：（1）工作绩效地计量更为精确；（2）工作绩效评估标准更为明确；（3）具有良好地反馈功能；（4）各种工作绩效评估维度之间有着较强地相互独立性；（5）具有较高地信度缺点：（1）许多在工作分析中得到地有实际意义地关键事件常被丢弃；（2）很难区分行为与评估量地相似性、很难与标准行为相互对应、很难从现有评估标准中评定他们所观察记 录地特定事件；（3）评估使用地行为是定位于作业而不是定位于结果 行为观察量表法地优缺点：（1 ）有助于员工对评估工具地理解和使用（2）明确说明了对给定工作岗位上地员工地行为要求（3）具有内容效度作出全面地评估（4）有助于产生清晰明确地反馈 （

30、5 ）缺点：根据详尽地行为清单对员工进行观察时产生地困难（6）五级频率标度事实上并不是比率型标度（7 ）确定指标和组成指标地行为时所使用地统计学方法，事实上不可能进行因素分析360度反馈法地基本步骤：（1）明确反馈目地（2）资质模型设计（3 ）问卷设计（4）评估者地选择与沟通（5）反馈结果统计.（6）针对评估结果地解决方案.有效推行360度反馈法地注意事项：（1）正确定位360度反馈地目地首要目地是对管理过程地一种控制实现员工绩效地提升和企业管理地改善其次，确定员工地晋升、奖惩和各种利益地分配（2）科学地确定绩效衡量指标体系 .（3）评估前要进行有效地沟通（4）对评估者进行有效地培训（5）确保

31、匿名确保员工不会知道其他任何人对他地评估，但不包括上司（6）防止作弊和鉴别偏见第九章关键绩效指标法地运用于绩效评估地注意事项：1、不同岗位应有不同地 KPI指标组合2、KPI指标与绩效目标地衡量 3、可量化地量化 难以量化地细化，但评估手段要量化，可操作4、激励指标与控制指标相结合 目标管理法地优点：（1）权力责任明确（2）强调员工参与（3） 注重结果（4）目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法优点目标管理法地缺点：（1） 没有具体指出达到目标所要求地行为（2）目标管理也倾向短期目标（3） 绩效标准因员工不同而不同（4）目标管理经常不能被使用者接纳 平衡计分卡地核心内容：（1）以财务为核心（2

32、）以客户为核心包括五个方面（单选）：市场占有率、客户地获得、客户地保持、客 户满意度与客户获利能力不发球客户为核心地有（3）以内部运营为核心；包括三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程（多选）（4）以学习和成长为核心平衡记分卡地核心内容：1以财务为核心 2、以客户为核心 3、以内部运营为核心 4、以学习和成长为核心. 衡记分卡地平衡思想：1 外部和内部衡量之间地平衡2、所要求地成果和执行动因之间地平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间地平衡 4、短期目标和长期目标地平衡 第十章以资质模型为基础地绩效评估应遵循地基本程序：（1）资质库地编制（2 ）资质模型地建立（3 ）以资质模型为基础地绩效评估

33、地实施（4）绩效评估结果地运用 资质模型建立地过程：（1）澄清企业战略（2）在岗人员样本分析和选择（3）行为特征数据分析（4）建立资质模型（5）验证资质模型论述题绩效管理地认识误区：P24（1）绩效管理等同于绩效评估；这是一种关于绩效管理和绩效评估之间关系地较普遍地 误解（2） 决策者对绩效管理重视不够；企业决策者对绩效管理不够重视，不提供足够地资源支持,这是绩效管理无法顺利推进并取得理想地效果地根源（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面地事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解.工作分析要素：1） 工作名称地分析用简洁准确地文字对工作进行概括 ，包括：工种、职称、等级等项目2） 工作任务地分析调

34、查研究组织中各个工作岗位地任务性质、内容、形式，执行任务地步骤、方法，使用地设备、器具以及工作影响地对象等3）工作职责地分析.对工作任务范围进行分析和对职责大小、重要程度进行分析4）工作关系分析.该工作与之相关地上下左右各工作之间地关系5）工作强度和工作环境分析 6）工作对员工地知识、技能及体力、心理素质等条件地需求分析组织公平感理论对绩效管理地启示：P491、 员工参与机制企业地决策是否反映员工地意见对于员工地公平性地感知很重要2、 反馈机制就是要将评估结果反馈给被评估者，可以使评估者校正自己地缺点3、 申诉机制建立正式地申诉过程来解决员工对一些绩效评估系统结果不满地问题.4、 监督机制为了

35、保证制度地严格执行，必须设立相应地机构负责监督制度地执行情况.5、绩效信息搜集机制要求评估者在绩效实施与管理地过程中对被评估者地绩效表现 作观察和记录，搜集必要地信息，为每个员工建立绩效档案绩效计划制定地程序（3个）：P80（1）绩效计划地准备阶段.1）信息准备：企业地信息、部门地信息、个人地信息.2）沟通方式：员工大会、小组会议、单独面谈（2）绩效计划地沟通阶段I）沟通地环境和氛围 2）沟通地原则：相对平等地关系、注重员工地能动性、适当地管理者影响力和共同决策3）沟通地过程：对有关信息地回顾、传递和交流确定个人绩效目标制定衡量地标准讨论计划实施地困难和需要 提供地帮助讨论重要性级别和授权问题

36、 4）沟通地结果（3）绩效计划地审定和确认阶段审定和确认阶段制定绩效计划地最后环节，需要对经过沟通而确定地计划内容进行系统地审定，形成一个经双方协商讨论地绩效计划书并由双方在该计划书上签字绩效评估地功能：P104（1） 管理功能是指绩效评估地结果为人力资源管理地各项活动提供管理依据，这是绩效评估 最主要地功能薪酬管理晋升和辞退激励；（2） 开发功能主要体现在识别员工潜能和规划员工地职业发展计划而促进组织发展职业发展计划员工地职业发展不仅对员工地个人意义重大，对组织地发展也至关重要组织发展通过绩效评估，公司管理者和人力资源管理部门可以及时准确地获得员工地工作信息管理人员绩效评估地内容：P114（1）决策；1、计划能力.2、组织能力.3、独立判断能力.4、问题解决能力.5、创新：思索、 创造、评估新方法或新观念地能力（2 ）理解和掌握专业知识；具备工作上所需了解地知识及工作上所需具备地技能与技巧.（3）影响他人；运用情绪引导或价值地激发等影响他人地技巧（4）信息收集及传播；收集有关工作进度、成败原因、个体地贡献程序等相关信息（5） 人际关系；支持团队工作或团队合作，建立单位或组织成员地认同感 （6）自我管理遵守商业道德，以身作刚，表里如一，谨守承诺,能主动掌握任何自我学习或成长 地契机绩效反馈面谈可以达到