运营岗求职项目知识大版

1、地产项目运营知识大：9应对重于，构建弹性经营计划管控体系：您好！面对寒气更加过冬的主流策略，的 2012 年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为结合自身研究，总结标杆实践，认为这“12 字策略”相对，应对寒冬，更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。非常与我们邮件或者互动！感谢您的关注！下面是我们：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、 销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占

2、据，规 避现金流风险。面对寒气更加过冬的主流策略，的 2012 年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为结合自身研究，总结标杆实践，认为这“12 字策略”相对，应对寒冬，更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，与其变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于，一切应市场而变”。在 2011 年末抛出“过冬论”后，2012 年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应

3、变市场。在市场层面，由于的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批销售模式开始从早期大批量推盘模式为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐1渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度更合理，保证项目利润的实现。另一方面，目前对经营计划的管理相当粗放，大多经营计划重编制轻管控，缺乏足够的弹性，不仅不能真实反映经营状况，更不能快捷地应对多变的情，经营计划体系有很大的优化空间和必要性。构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够帮助应需而变，让开工节奏、

4、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。二、经营计划四大“弹性”应对寒冬，经营计划体系的“弹性”体现在哪里？总结起来，主要有四点：首先是城市布局与调整的弹性，对于多变的楼市而言，三线城市的布局。需要具体区分一线城市、二其次是业态结构的弹性，例如住宅与商业地产比例，面对商业地产黄金十年的来临，不少快速调转战略，增大商业地产业态的。类型比例指的是别墅、洋房、再次是类型与户型面积结构的比例，等的配置比例。当前，刚需往往优于性，现金流项目优于利润型项目，因此基于选择。刚需的中小户型往往成为楼市寒冬期的最后一个弹性是指经营计划必须把握产销节奏，强调产（开工）、销

5、（销售与结转）、供（土地储备）的高度匹配，具体表现为生产计划、销售计划、结转计划的整体节奏把控，最终实现和资产的快周转。三、“弹性”计划体系要严守三大边界该如何构建一套高效、弹性的经营计划管控体系呢？我们强调经营计划体系构建必须基于“框架下的”，基于“财务边界、经营边界、资源边界”三重约束。举个例子，对于控股型的房地产企业而言，集团首先重点要求地产控股满足几项财务指标（如投资和负债等），这些财务指标就是约束地产企业经营计划编制的财务边界。其次，企业自身制定三到五年的经营策略，会成为约束年度经营计划编制的经营边界。最后是资源边界，代表“企业生产面包前必须先思考有多少面粉资源”，做经营计划首先必须

6、基于自身现有资源如土地、存货、资金、等进行全面整理和盘点，这是经营计划编制与执行必须考虑的资源边界。在满足三大边界约束条件下，具体什么时间生产、生产什么样的面包可以理解为“弹性”。四、生产、销售、结转三大计划弹性经营计划管控体系在于实现整体高效的企业“大运营”体系，多变市场下，要因需而变，真正根据市场冷热，随时把握好“开车”的快慢，什么时候踩刹车，什么时候踩油门，不仅让适销对路，而且在运营上产销匹配，真正实现生产环节、销售环节和结转环节的环环相扣，紧密咬合，最终支撑弹性经营计划的落地。（图 1）21.生产计划做好“开工管控”，强化项目价值链前端三大协同在现金为王、销售乏力的市场环境下，资源尤其

7、是大额资金的消耗成为节流管控的重点。众所周知，项目一旦开工，建安材料与等众多资源就开始快速消耗，因此，首先要做好开工节点的管控。从项目运营而言，真正的生产环节相对可控，项目开工到开盘这个区间的管控也相对容易且高效，真正的端。难点在于项目方案设计、报批报建等项目价值链前实践中，要做好项目开工管控和现金流流出的，可以提前做好开工筹备，即针对相对棘手、费时并且花费较少的“方案设计、报批报建、部分采购招投标”等业务环节先行做好准备，但开工与否则具体视外部市场机会而定，这样的好处就在的开工可以因需而动，快速反应。中，具体要做好价值链前端的三大协同，即做好项目定位与项目设计、方案与报批报建、招投标与设计方

8、案的协同。2.销售计划回收现金流，基于货值管理有“速度”地定价，提升去化率存货是资金周转的最大敌人，房地产业的存货主要体现在土地和现房上，土地库存能通过调整开工计划迅速消化，所以现在不少企业从过去关注面积的去化率，转变为关注土地去化率；现房销售则完全依赖市场，万科称之为“上帝管不着的地方”，如何快速消化存货已成为万科决策会议的主要话题。招商地产董事长也不否认存货对于招商地产的压力，基于此，招商地产将“保销售”列为其 2012 年工作的重中之重。我们也看到，在当前行情下，销售不仅是利润的兑现，更重要的是现金流的兑现。打个比方，现金流是血液范畴，利润是生长范畴，没有快速生长但至少还可以活，但若没有

9、现金液，那么生存都是问题了。所以现阶段大量存货的重视销售资金回笼，还是现金流问题，这也是当前不少用销售管理完全取代现金流管理，在考核上不强调利润考核，而侧重考核销售计划完成率的缘由。在执行上，现金流需要销售的去化率来支撑和兑现，因此寒冬销售的管理重点就在于做好去化率管控，不仅要消化占据大量资金的存货，而且要结合市场与开工计划契合匹配。在运营上，首先要通过动态货值管理解决去化率和降价的，既能快速出货，回收资金，又能确保货值目标达成。其次还需要基于销售的全生命周期去做好产销匹配，具体而言，需要未取得预售证的可售半成品进行“收紧”，对“已取证未推盘”的“成品”快速“放手”出货，即在销售全生命周期中表

10、现出“前收后放”的策略。（图 2）33.结转计划建立交房计划专项，做好结转计划在当前房价波动的行情下，今年很多预计交付的楼盘都调整了售价(降价)，面对更加挑剔的业主能否正常交房？交付环节孕育风险，稍有不慎将不可预见的问题，导致不能正常交房。在这样一种背景下，需要关注一次交房率，从管控上，需要专门建立交房计划专项，在质量上提前做好内部质量检查和内部验房，确保交房的质量能够被客户所接受；同时，企业还需要降价前购买的客户做适当的安抚，例如有些发展商通过物业费预存一年赠送一年的方式，进行间接补偿，确保顺利交房。在确保交房节点达成的前提下，集团层面要点是要做好对“锁定”签约收入的分析，“锁定”部分主要是

11、指“累计签约可结转的收入”，“历史累计已签约未结转”与“本年新签约未结转”两部分。在此基础上，对锁定部分的收入、利润、毛利率、均价进行动态测算，并与年度预算进行对比分析，通过“锁定比率”与“未结转风险比率”两个指标的监控进行风险管理。此外，考虑到土地资源的稀缺性和资金，在构建弹性的经营计划体系时，必须土地储备进行计划管理。在“拿地即赚钱”的土地暴利时期，上市每年土地储备是年度开发量的 3 倍，基本满足未来 3 年的开发需要。但如今现金为王，土地暴利不再，需要理性降低土地储备计划，将土地储备下降到 2.5 年甚至是 2 年的开发量，手握资金，又何愁未来无地？当前万科也正是如此策略购买土地需要保持

12、高度的理性，首先要从战略的必要性去取舍，即根据未来战略目标与现有资源间的经营缺口决定要不要增加土地储备；其次是看的可能性，即根据这块地的可行性分析和土地率来决定值不值得买；最后是根据既有资金实际情况（即销售回款、融资减去土地支付款、利息等）看有没有能力购买。正如万科所言，寒冬期拿地，“宁可错过，但绝不拿错。”小结在寒冬持续、现金为王的紧张楼市氛围下，构建弹性经营计划管控体系之外，还需要资金安全进行管控，具体在年初，需要从整体战略发展和当年经营发展需要，规划并确定匹配合适的“资金安全保障系数”，即资金安全保障系数=总收入/总投入，其中，总收入=销售回款+融资，从而在整体上满足未来资金需要和规避风

13、险。而在过程中，需要做好资金的“安全水位线”，提前预警，强化过程任意时点的现金流安全，配合弹性的经营计划体系，从而在寒冬下屹立不倒、生机勃勃！4项目运营知识大10-动态利润，支撑运营决策：您好！通常情况下经营当然希望现金流增加的同时利润也增长，但是在现今重视快周转、快速清库存以缓解资金链的市场背景下，更现实的问题，可能在于牺牲多少项目利润换得现金流，才能实现公司利润的合理最大化。房地产项目开发具有周期长、投资多、风险高、波动大、管理复杂等特点，现金流和利润的动态显得尤为重要，可谓“保回款、求生存、降风险、保经营”，而做好利润，有利于让决策者做到心中有数，降低经营风险。非常与我们邮件或者互动！感

14、谢您的关注！下面是我们：项目利润是公司利润的基础与保障项目利润和公司利润可由如下公式表示：项目利润=项目总收入-项目开发成本-管理费用-税金；公司利润=项目年度结转利润叠加-公司管理费用。项目利润重点关注项目投资回报率、利润率、净现值等，在进行项目利润的同时，要对项目的收入、支出、工程进度、项目结转利润进行时间维度的分解，方便形成项目现金流和项目年度结转利润；而公司利润则关注年度的收入、支出、利润和现金流，是一个整合平衡的过程，有时可能需要牺牲单个项目的率来保公司的现金流。进行有性的动态利润管理，先要理清项目利润与公司利润的。首先，项目利润是公司利润形成的基础。项目净利润是项目从开始到结束（会

15、跨年度）的整体经润；项目年度结转利润=项目年度结转收入-年度结转成本-项目年度费用，同一项目各年度结转利润总和等于项目利润。公司净利润是公司一段时间内的总体经润，通常以年度为进行衡量。同年度各项目结转的利润之和减掉公司年度费用就是当年的公司利润。因此，项目利润管理做不好，项目结转利润就无从谈起，企业很难有持续的经润。其次，做好项目结转利润管理是保障公司年度利润目标实现的关键。可以说，做好项目年度结转利润管理才能做好公司利润管理。公司利润结转要参照项目可结转利润，而项目利润结转需具备一定销售和工程进度条件，其中销售条件为销售签订的合同回款要达到 100% 或至少大于 90%，而工程进度条件为交房

16、/竣工备案完毕。当然，因不同企业财务审核不同，要求略有差异。结转是财务动作，项目利润不结转就无法体现公司利润。以下从项目和公司两个维度分别详述动态利润管理的作用、形成和关键影响因素。项目动态利润管理通过项目动态利润的、分析，可避免拍脑门、凭感觉决策，提高管理的精细化程度，辅助定价，及时、高效决策，快速调整经营策略，保障经营目标可控。1.项目动态利润：指导项目各阶段经营决策首先体现在拿地阶段，项目利润是决策拿地的关键指标。通常管理规范的公司都会对项5目净利润设定一定的标准，低于这个标准原则上不拿地。以 R 企为例，它是按城市来，一类城市利润率不能低于 15%，二类城市利润率不能低于 13%，三类

17、城市利润率不能低于10%。此阶段通常由投资中心负责组织、成本、财务等相关业务部门从初步定位、分析，并最售价初步、市场预期预估、成本测算、税金和管理费用等几个方面进行终形成土地版的项目利润率目标。在取得土地后土地版的项目利润目标作为指导后期工作开展的关键约束指标。其次，在项目策划阶段，指导项目定位和方案决策。由运营中心/中心负责组织完成项目定位策划工作，依据规划指标、周边楼盘情况进行详细的类型、配置、目标客户群确定，进行售价预估、成本测算，形成方案版的目标利润，指导方案设计等工作的开展，是对土地投资阶段相关工作的细化，此阶段如果出现项目目标利润低于土地版的情况， 则需要提请投委会/董事会决策。再

18、次，在项目执行阶段，指导经营策略调整。由运营中心以季度/半年度为进行项目动态利润，即通过回顾已完成的情况来未来的情况，并根据项目执行情况、市场因素等，进行度利润分析，如已售实现的售价、库存预计售价、项目动态成本进行上下波动后的利润变化、进度延误后带来的周转率变化等，辅助管理决策。最后，项目结算完毕后，由负责项目结算的部门（财务部/成本部）进行项目整体经营利润的最终计算。2.项目动态利润形成：项目资金流入流出项目动态利润的形成，要对项目销售、项目成本、项目开发费和项目税费进行。项目销售。按类型进行销售单价，根据规划指标确定销售面积，销售总收入=单价×面积。项目资金流入项目成本支出中包含

19、资本化利息。项目开发费用费用、管理费用）的（见图 1）。销售收入计划和销售回款计划。按成本科目进行各类成本费用的（见图 2），其中开发间接费。按费用科目和一定的费用计提比例进行三大费用（财务费用、。项目税费。按照。项目税费通常按营业税及附加、预征土地增值税、企业所得税三大类进税务相关法规规定确定各税种税率，其中，营业税及附加税金=税率×销行售收入（回款）；预征土地增值税=销售收入（回款）×税率；企业所得税通常是核定征收的方式，企业所得税=利润总额×税率。项目税金和开发费用预计投入时间根据项目的开发进度按时间轴进行分解，结合项目资金流入和项目成本资金流出形成项目动态

20、现金流。63.项目动态利润回顾：辅助目标利润率调整决策影响项目动态利润的关键因素有售价、动态成本和项目开发进度，这也是进行项目动态利润率回顾的关键点。，会按季度/半年度进行动态全景模型回顾（销售、比，对成本、进度、项目动态现金流和项目预计利润），分析项目已完成情况与目标情未来可能发生的情况进行，重点要对未售的售价波动、动态成本的变化、项目进度变化等维度进行利润影响评估，结合公司的动态现金流情况，决策是否需要调整项目利润率目标。在现阶段的“寒冬期”，为了保证现金流，随时要根据市场情已售实现的利润、未售的定价、准备推出的策略对利润的进行分析，即为了保回款、保现金流牺牲了多少利润，要做到心中有数。当

21、项目预计利润跟方案版的目标利润出现负偏差或需要调整项目目标利润时，需要将调整报告提交投委会/董事会，对项目目标利润率进行调整决策，并形成项目后续执行的目标利润率基准。公司动态利润管理公司利润的作用，首先体现在它是衡量企业经营情况的关键指标；其次，是企业价值最7大化/股东最大化的指标体现：一来表现为利润规模与增长，二来是能力与持续发展的衡量标准，可表现在股价高低/预期每股盈余上；再次，是衡量经营者管理水平的关键指标。1.公司利润目标形成：重在项目利润结转管理常见两种公司利润目标形成方式：自上而下与自下而上。自上而下的形成方式，是根据标。参考的关键指标为：去年发展要求、董事会要求等来设定公司年度利

22、润指情况、增长速度要求、资源盘点情况、新项目开况、土地储备等情况。原则上以满足增长速度要求为主。比如，战略发展要求每年以 25%-30%的复合增长率增长，结合去年的情况来确定今年的利润目标。通常上市公司要做 3-5 年的利润目标，根据上述情况，当发现其中某一个年度利润目标不能满足增长率要求时，会结合土地储备情况，调整拿地策略和储备地的开工日期，确保 3-5 年利润增长相对平稳，保持公司的持续稳步发展。自下而上的形成方式，进行公司资源盘点，结合今年新项目开况，来确定公司年度利润经营目标。决策指标参考资源盘点和项目开况。比如，根据项目开发进度和资源情况，在建项目今年只能结转 5000 万利润，新开

23、发项目当年期无法完成利润结转，那今年的公司利润指标就是 5000 万；如果新开发项目年内能结转 500 万利润，那年度利润就是 5500万。其中，采取自上而下方式的公司居多，无论采用哪种方式，做好项目利润结转管理是进行公司利润管理的基础。项目结转利润形是公司利润形成的基础。2.公司动态利润：确保公司结转利润目标由集团运营管理部以季度/年度动态分析公司经营情况，利润指标实现情况，回顾分析年度回款预算、年度关键进度、项目动态成本、年度销售计划等，与年度各项目结转利润目标进行对比，对每个项目已完成情况进行总结，对影响项目结转的关键进度延误、销售计划延误等进行风险预估及提出应对策略，并重新调整项目开发

24、计划、销售计划，确保单一项目利润能按期按预计结转目标进行结转，并进行集团内项目结转利润的平衡，通过完成得项目来弥补完成得不项目，如果还有结转缺口，则进行个别项目的计划调整，通过项目赶工期、赶销售进度和销售回款来确保公司结转利润目标实现。在年度进行公司动态利润目标时，会对去年实现的目标进行总结，也会结合市场情未来 3-5 年的增长速度和年度利润目标进行调整，调整后的此年度公司利润目标作为经营团队的考核指标，做到“，看三年”，以降低经营风险，保证公司健康发展。3.四大关键因素影响公司动态利润影响公司动态利润的关键因素，首先在于售价，因其受市场影响大，直接影响项目利润，进而影响公司利润；其次是项目开

25、发进度，影响销售开盘和项目利润结转能否按期进行，对公司年度利润目标实现影响非常大；再次是销售进度，影响项目利润结转，进而影响公司利润；最后是成本，其受设计和建造标准影响，对项目利润影响大，对公司年度利润影响相对小。因此保证公司利润目标实现的关键是确保项目的开发进度、销售进度和销售回款目标的实现。8项目运营知识大（1）11-蓝光地产全面预算和项目运营的落地协同与互动共进：您好！放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互

26、结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。非常与我们邮件或者互动！感谢您的关注！下面是我们：作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从 2007 年开始搭建，经过近 4 年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发

27、计划。而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。“公司年度预算”资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图 1）92.项

28、目预算是公司年度预算的编制基础企业在每年 9 月-12 月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目预算的管理尚不成熟。蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。项目预算全程指导运营管控与协同项目预算反映的是项目，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。蓝光在方案

29、阶段会编制并审批定稿商业计划书暨全周期预算，并随着项目开发不断进行细化，商业计划书暨全周期预算中就了项目预算的内容（面积指标、目标成本、目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控制、项目收入、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划、项目动态等，全程指导运营管控与协同。1.项目支出蓝光项目支出成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新型管理体系来进行动态成本。蓝光通过化实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比，进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图 2）。同时在上按月进行成本分析（反映成本差异、说明差异及解决措施），及时发

30、现问题、分析问题并实施改进。同时，蓝光强化动态成本的自动预警、机制。当动态旦达到目标成本预警线，10则会将预警传递至公司、成本，进而采取措施。当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接在哪里、由谁造成，同时制定成本收入平衡的举措，以满足项目目标。同时，在预算目标的范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。在各管理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确支出面逐步细化动态确认过程。当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。2.项目收入由于“项目预算”中明确了项目各的单方

31、售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算管理部门通过三个方面来项目收入。一是定价和调价。部门在制定推盘售价时，不得低于的单方售价底价，推盘售价的审批、售价的调整审批必须经过蓝光预算管理部门，在机制上确保售价基于项目预算得到。二是掌握动态总收入。预算管理部门不仅要掌握已推已售、已推未售的目标收入，还要管理在建未开盘、规划未开工的目标收入，从而掌握动态总收入和逐步掌握精确收入的确认过程。三是强化售价分析和回款。对比各分子公司、各项目、各形态的售价，找出有待提升的空间，并调进，公司通过收入预算调价方案，每次调价过程；提取实际收入数据，加上收入结转数据，调整新的销售回款计划，实现项目全周期的预算执行情况监

32、测和加快回款速度和力度，提高应收账款的周转速度和资金安全。3.面积变化后的项目预算刷新由于方案报批、施工证、预售、竣备几个关键节点的面积都会有所变化，虽然偏差是在的范围内，但对内部管理却较大的影响。面积一旦变化，不仅影响单方成本、单方售价，还会从源头上影响目标成本测算、目标总收入测算，更会影响动态成本、动态总收入、目标、动态。蓝光认为，如果忽略面积的变化，还会对预算管理的严肃性，因此，蓝光在内部建立了一套面积刷新机制。面积数据的归口管理部门为成本管理部，各项目成本经理每月发起上报，并须经过总部成本管理中心审批后生效，预算管理部门基于生效后的数据组织刷新项目预算。4.项目进度计划11项目进度虽不

33、直接影响项目全周期的响公司年度预算及年度经营计划达成。，但对项目年度预算将直接影响，进而影蓝光的项目进度计划管理部门是总部项目管理中心。对蓝光的预算管理部门来讲，最关心开盘时间和交房时间，这两个节点将直接影响年度结转的利润及公司的现金流，因此，涉及这两个时间节点的调整必须经过预算管理部门审核。蓝光的项目进度计划管理也分为“总控计划、分解计划”两个层级（见图 3）。总控计划是贯穿项目全周期的关键节点集合；分解计划则是基于预算管理的关注节点划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行计划，同时结合项目专项计划和综合业务计划，以月度为进行管理和考核。5.项目动态蓝光预

34、算管理部门协同其他业务部门通过如上过程的关键点管控，不仅从机制上确保项目预算在业务过程中得到保障，还为经营决策层提供了及时、准确的动态情况。每月末，预算管理部门通过项目预算管理平台直接输出最新的动态成本预算、动态收入预算、动态报表，并由预算管理部在每月的总裁办公会上做分析汇报。同时每月定期形成月度回顾报告,就预算的执行情况进行回顾，找出差异，分析偏措施。，制定纠6.预算完成情况蓝光预算管理部门需按月年度预算的完成情况，并以考核为督促年度预算的达成。考核主要以城市公司为考核对象，主要聚焦于 5 个指标：月度签约预算的达成情况，月度回款预算的达成情况，成本预算的达成率，这些指标的考核很好地促进了预

35、算目标的达成。费用达成率，管理费用达成率。通过对综上可知，项目预算作为全面预算的重要内容，全程指导项目运营管控与协同，从而为蓝光通过全面预算实现项目运营整合管理架起了桥梁，提供了支撑。12项目运营知识大（2）：您好！12-蓝光地产全面预算和项目运营的落地协同与互动共进放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。非常与我们邮件或者互动！感谢您的关注！下面

36、是我们：据蓝光预算管理部总经理，蓝光在践行全面预算管理的过程中，也并非一开始就有良运营管理基础做支撑，而是不断地进行优化与改进。近来年，蓝光通过自行的管理创新和外部借鉴，在成本、计划、采招等方面取得了较大。成本管理引入合约规划体系， 确保成本“预得准、控得住”之前，蓝光成本管理具有浓重的财务核算思路，工作量大而效果并不佳，特别是动态成本一直反映确。近年公司通过与地产管理化伙伴合作，在成本管理领域引入了合约规划体系，动态成本管理效果得到明显成本均准确及时。，成本管理中心敢言所有在建项目的动态蓝光遵循总体刚性和局部柔性做法，在成本全生命周期的管理过程中，通过目标成本和合约规划的管控主线，既能满足对

37、各个分子公司具体的成本业务“尽可能明细级管理”的需求和内部平衡的需求，又实现了总部对过程中松紧适度的总量级。同时，蓝光统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。蓝光的合约规划是基于项目成本预算分解得出，一方面确保了组织各层级各条线的语言统一、范围统一，另一方面通过合约规划更易招标采购与合同签订。蓝光合约规划讲究量体裁衣，分阶段、抓主干实施，成本经理先按科目大类分解出合同大类，随着项目推移，不确定因素逐步后，再进一步将合约细化。另外，在项目招投标之前，相应的合约规划提前分解到位，这一点是由目标成本管理自身的“提前谋划、防范未然”的管理思想决定的。进度计划通过分段式分解，确保项目总控计划“步步为赢”1.进度计划管理分为总控计划、分解计划两大层级上面过蓝光的项目进度计划管理分为总控计划、分解计划两个大的层级。总控计划是贯穿项目全周期的关键节点计划，共 14 项，确保项目计划的总体审视。分解计划则是基于预算管理的关注节点，“开盘、竣工、交房”三项，划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行分解计划（见图 4）。这种13做法符合项目计划渐进明细的管理原则，越来越得到的认可。2.计划工作项设定星级，进行分级管控与考核蓝光的项目计划工作，会依据项目进度