如何抓好建设工程项目管理

1、如何抓好建设工程项目管理 (一)转变观念，提升抓项目管理的自觉性 1、制定企业改革的总体思路，全面落实承包责任制，把主攻方向集中在企业内部经营机制的转换上，促使精兵强将上项目。 2、进行管理层和作业层的分开，成立项目经理部，执行风险抵押，全额承包，独立核算。 (二)建立市场机制，为项目管理提供优良的环境 1、划小核算单位，执行分灶吃饭，调动起企业和分公司两级积极性。各分公司执行独立核算，自负盈亏，风险抵押，超额分成。 2、优化市场，为项目创造优良的外部环境。赋予项目经理部"班子的组阁权、材料的采购权、资金使用和分配自主权'等多种权力，使项目经理部形成自我激励，自我约束，自我调

2、整，自我发展的运行机制。 (三)强化内在机制建设，加强企业活力 1、抓承包，包死基数。向项目发包，确定的承包基数，应准确合理，使项目经理感到数字算得准，实事求是，实现目标有可能。承包基数一经确定，没有特别状况不能改变。 2、抓核算，保效益。由于包死基数，促使项目经理把强化经济核算贯穿在施工全过程。 3、抓管理，明确责任。在项目管理内，在机制上要保持调查研究，不断规范项目经理的管理行为，制定诸如项目施工承包管理暂行条例等项目管理的一些企业规则，形成比较完整的项目管理体系。 4、抓服务，保持考核。在推行项目管理的过程中，要保持做到两手抓，即一手抓服务，一手抓考核。 5、抓管理，保持思想政治工作。进

3、行项目管理，要得到广大职工的理解和支持，这就必须要开展长期不懈的思想政治工作。 2强化投资管理措施 1. 强化制定阶段投资控制，提升造价管理实效。制定阶段的投资管理对整个工程造价管理非常重要，在制定阶段，造价人员的工作重点应放在协助业主按技术经济分析方法和价值工程原理选择最正确的制定方案上。 造价人员能够较早参加制定阶段的决策工作，与建设模式的变化有关。改变我国长期制定与施工相分开的现象，让制定与施工两个过程尽可能互相沟通和搭接，这一方面有利于降低成本，提升质量，也可使工期缩短，对业主有利。这种制定与施工过程的互相靠拢，使施工企业能在制定阶段为制定单位的制定提供施工上投资最省的方案。这样，以制

4、定阶段为重点的全过程投资管理才更有可能成为现实。 2. 动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。目前我国投资控制之所以出现超资超额局面，往往是信息工作管理方式落后，资料精度不够，不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据。为了执行对项目造价的动态管理，建立一套工程造价管理系统是十分必要的，在使用计算机的条件下，由人机组成，对工程造价信息进行搜集、传输、加工、储存、维护和使用，利用该系统，既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为决策者进行决策的支持系统。工程项自从开工至完工是一个较长的 过程，国家的宏观政策以及地方性法规的变化都会影响建筑市场买卖

5、双方的供求关系，从而引起投资要素、利润及风险费的调整，最终影响到工程的造价。因此，造价部门应在工程的量价分开上进行认真研究。统一量有利于公平竞争，而价格则应由现在的指导价逐渐过渡到由市场形成价格为主的机制上。在招标阶段，造价管理人员除了要把握住工程造价具有市场动态特征外，还应合计招标方式、合同条件、工程环境和工程实施等多方面因素。在施工阶段，造价人员除做好工程计量计价外，还要及时做好工程变更记录，按时编制出具体的月工程预结算书，对合同控制数产生的价位偏差提出分析依据，以便业主及时了解和调整投资偏差的幅度，避免出现完工结算价与投资额之间出现过分悬殊的局面。 3. 强化合同管理有效控制工程投资 工

6、程承包中，对合同的管理重点放在以下几个方面:一是合同的法律性是否完备;二是合同是否完整;三是风险的分摊是否合理;四是特别重视合同条件第二部分(专用条款)的制定，因此结合具体工程的实际状况，对第二部分进行删除、增加和修改，是执行合同的关键;五是工程说明书应尽可能做到具体、明确、技术上要求切实可行。合同签订过程中，在对合同条件拟定、招标方式选择，承包金额协商的过程中，应依据相应法律法规，落实控制投资，确保业主取得合理的最正确成本效益。 在与承包商协议整个合同和商谈工程承包价时，除对承包商的总体报价的合理性作出评估外，尤其要注意利用资金的时间价值，对承包商报价的平衡性作出评估。另外在签订的过程中防止

7、有意压低承包商价格。就业主而言，一般希望工程成本低一些好，但表面的低价，往往导致偷工减料或频繁的索赔，甚至导致拖延、停工等严重事件的发生。所以合理地制定标底和评标是确保投资得以控制的重要手段，既确保了承包商的合理利益，有益于工程的顺利进行，也间接地维护了业主的利益。 3如何控制成本管理 监管部门要知道什么是成本意识，建立科学性的成本管理体制 建立项目成本核算制和项目责任制是执行项目管理的关键，而在"两制'建立中，首先项目成本核算是基础，前者未建立，后者就是纸上谈兵。建设方经营核算部门作为项目中施工成本管理与核算的职能部门，不应该对项目的施工管理人员进行集中管理和统一调配，要挖

8、出每位工作人员内在的潜力，让其充分发挥。在项目顺利进展的同时，让每个人都知道要怎么抓好施工成本，要怎么创造优良的经济效益，了解施工成本在项目中处于什么重要地位。 加大监管成本力度，提升员工监督技能及工作责任心 项目管理人员要严格落实执行建设单位制定的成本、核算管理制度，而且要确保公平、公正，不能利用工作之便来影响成本核算管理工作，更要把施工成本管理的制度真正落到实处。施工现场监督的核算员要对建设项目施工生产中所发生与建设成本相关的工程变更资料要层层把关，并签字认可，统一收集整理保管，定期向经营管理部门上报审核，让经营管理部门准确地掌握工程施工状况，并能有效地分析控制施工成本的合理性，为最终的工程结算提供相应确保。同时，要全面提升企业员工的业务技能，对业务技能稍差、能力有限的工作人员，要组织培训学习，尽快提升业务技能和职业道德素养水平，工作责任感。 事前做好成本猜测、预控，履行合同精神 建设项目的成本管理，事前就要做好一系列的成本猜测、预控。施工单位确定，并签约后，建设单位的监管部门要编制施工成本计划，然后依据施工成本计划进行分析、比对、矫正，估算出工程的大体实际成本。工程项目的分项成本测算出来后，建设单位与施工单位正式签订施工合同。合同中，必须要对项目成本、利润让利、工程质量、工期、安全措施、文明生产等进行约定