【企业分支机构预算管理实施思考】全面预算管理的作用

1、【企业分支机构预算管理实施思考】全面预算管理的作用为了推进企业对分支机构的集中管理，合理配置资源，提高资源的有效利用，大部分企业都将预算管理纳入公司管理的重要环节，并建立了专门机构、专项制度，为完成各项经营目标，实行全方位、全过程控制与考核，极大地推进了企业经营方式的转变。但分支机构在推进预算管理过程中也面临一些问题，受管理体制的高度集中等因素影响，预算管理往往与公司经营管理脱节、与财务管理脱节，不能做到与公司经营有机的结合，从而制约了公司应有经济效益的发挥。一、企业分支机构预算管理存在的问题从公司运作情况来看，在预算编制上，虽然采取了自上而下，后自下而上的预算编制体系，即使最有活力的基层公司

2、，也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节，形成了在预算执行与实际脱节情况发生,极大地阻碍了公司的正常经营；在预算管理的技术手段上，大部分公司都建立了自身的预算管理系统，并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接，系统控制上具有强制性与不可逆转性，预算调整的空间相对过死，市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出；在预算执行上，由于条块分割及潜在利益的冲突，还形成预算管理与会计核算脱节，预算管控的手段偏离会计政策与法规；在经营管理的效果上，由于预算审批周期过长，审批层级过多，审批效能低下，造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在：

3、一是预算管理体制过于集中，条块不能做到有机结合，预算指标与实际指标相差过大；二是预算编制方法缺乏科学性，指令性指标过多，分支机构自身调控空间过小，预算指标有效性差；三是日常预算、项目预算审批级次过多，审批时效差；同时，预算管理与会计核算偏离，加大财务经营风险；四是业务发展与预算管理不协调，执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力；五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系，造成预算执行效果差。二、企业分支机构预算管理实施措施如何解决上述问题，建立科学的预算管理体系，笔者认为企业可以根据企业内部基本规范和企业内部控制指引第15号全面预算的规定要求，从管理体制上和防范风险上入手，通过建立分

4、支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度，才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。第一，建立科学合理的预算管理组织体系，因地制宜合理确定预算管理权限，做到集权与分权的协调统一。首先，总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定，分支机构应当设立预算管理委员会，分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人，由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理目标的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行

5、中的问题，考核预算执行情况、督促完成预算目标，要切实解决过去单一由财务部门负责的局面；其次，总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限，既要防止权限过于集中，又要防止权力过于分散，要做到有机统一，这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定，总公司既要根据公司的战略目标，制定指导性意见，又要根据分支机构的不同实际情况，下达预算指标，在费用管理上，要根据不同区域实行差异化的政策管理，既要体现政策的统一性，又要强调竞争的公平性，才能建立责、权、利高度一致的管理体系，才能充分发挥分支机构的主动性、创造性；最后，总公司及分支机构各业务管理部门,要根据总公司确立的预算管理目标，确定各条线工作部署，

6、既要强调条线的统一行动，又要遵循分支机构各自的预算实际，才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来，才能真正实现公司的战略目标。第二，确定合理的预算编制方法，做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来，综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时，应当重点关注预算的科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度，根据分支机构实际与公司战略目标，明确编制依据、程序、方法，确保预算编制依据合理，程序适当、方法科学，

7、避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法，结合自身战略目标，由机构一把手负责、财务部门牵头，其他部门共同参与编制，按所设部门分层级进行编制与管控，使部门预算指标化，然后分层次审核，确保科学合理；然后逐级上报逐级审批，总公司在汇总审核各分支机构预算时，要因地制宜，既要防止预算松驰问题，也要兼顾刚性与弹性统一的原则，在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念，从员工价值观念上减少预算松驰的做法，必须强调刚性原则，同时，要根据全面预算环境及市场变化等因素，对全面预算进行合理调整，确保预算的准确性与有效性。通过总公司的预算政策的调整，合理配置分支机构的资源，切实解决

8、分支机构在资源配置上不合理的局面，那一级次的预算归口到那一个级次，形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性，致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突，总公司在预算费用支出时，要改变传统的费用定额总控的方式，优化考核方法。第三，预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行，不能凌驾于政策法规之上，在收入及成本费用核算上必须符合会计法及相关法规的要求。预算管理是企业管理的范畴，其操作的形式是管理会计的组成部分，预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定，针对目前公司分支机构的操作方法，分支机构设立预算专岗，在费用控制过程中，总是将预算控制的要求

9、做为费用核算的要素，脱离成本费用核算的基本要求，造成真实的发生费用要素不全，加大了公司经营风险。公司的会计核算仍然是预算管理的基础，必须按会计法及会计工作规范的要求加大会计核算基础管理，只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度，才能真正起到合理配置资源，提高资源利用率的目标。第四，正确处理预算管理集权与分权的关系，刚性与弹性的关系，提高预算审批的执行效果，提高分支机构对市场变化的应对力，在合理的范畴内适时对预算进行调整，做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高，导致审批迟缓，加之核算权限上收，分支机构实行报账制，不利于基层公司正常经营，面对这种情况，总公司在管理权限要进行相应调整，公司经营

10、必须紧依市场求生存发展，要抢抓市对固定预场机遇，这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系算与日常费用预算可以适当下放审批权限，对额度较大的项目上收审批，缩短审批时间，提高办事效率。要确保预算执行中的刚性与弹性的统一，预算前明显发生变化的，要根据全年指标及时进行预算调整，要因地制宜，实事求是；同时，在条件没有发生明显变化时，必须坚持预算的刚性，只有这样才能确保公司整体目标的实现。第五，强化预算的执行，建立目标责任考核体系。总公司在拟定评价指标与绩效考核指标时，必须把预算执行效果纳入考核体系范畴。总公司在关注本级预算管理的同时，更要加强对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式，预算执行要求、预算执行责任制，确