“后项目”评估工作(一)(20211109124333)

1、“后工程评估工作 (一) 在研究工程审计这个课题的过程中， 看到了这个案例， 起初没太在意， 但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些 新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公 司吸取失败的教训。再读以后就有了不一样了感觉，甚至做起了详细 的笔记，这根本上已经是久违的事情了。这是一个在工程管理、企业 管理中很有点意思的案例，它不仅仅是介绍给你方法和技术，更看重的是观念和思路。这个案例是曾担任过哈佛大学校长的及其同仁的研究成果， 1987年发表在?哈佛商业评论?上。 后工程评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在方案工 作中花费了数千小时， 并且在

2、实施工作中耗用了数百万美元 但却没 有进行任何评估工作， 也没有从中获得任何经验教训， 那么作为结果， 你就无法答复那些最为根本的问题：这项投资是否成功？所有的工作 是否都是按方案进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并 那么明显。英国石油公司(Britishpetroleum， BP)在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。 该工程节约了预算， 并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，工程工作却大大超支， 并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂 获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生 了完全不同的印象。在提出澳大

3、利亚工程的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他 们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计 划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生 了变化，石油需求比预计情况要低。尽管鹿特丹的工程存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求 却非常强劲。因此，该工程的投资回报与预期情况完全一致，而澳大 利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的工程给英国石油公司的高层管 理者提供了一个很有价值的教训： 方案人员需要改良自己的预测技术。 位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门 “后工程评估 部(post-projectappraisalunit, PPA),专门负责确

4、认这种问题。该部门 对选中的工程在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。 “后项 目评估部 的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内吸取失败 的教训，以期获得更大的成功。自从该部门在 1977年末建立以来， “后工程评估部 对英国石油公司在 世界范围内实施的超过 80 项投资进行了评估。 其中包括陆地和海上建 设工程、兼并、撤资、多样化方案和疏远活动等。这些评估工作都不 是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。通过后工程评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精 确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比 以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大局部工

5、程都可以获得比 预期数据高的投资回报。这些改良工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后工程评估部并不是这一绩 效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了 突出的成绩。评估的广角调查在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调 研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的工程实施任何深度的考 察工作。大局部审计工作的目标都局限于检查各个工程在进行过程中 的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计 的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行 收集。然而，后工程评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问

6、题： 为什么该石油精炼厂最初得以开工？该工程是否到达了预期方案的产 量？石油需求是否到达了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们 当初的承诺完成交货任务？该工程是否完全符合英国石油公司的总体 战略？在 完工后评估工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的工程 进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后工程 评估在两个方面一一目的性和适用性一一存在着不同。因为工程成员通 常都会对已经完工了的工程进行评估，所以他们很有可能会有一些先 入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公 司的后工程评估部与自己所评估的工程没有任何联系，所以他们可以 更为客观地评估这些投资工程

7、。 此外，工程完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训到达 那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方 式进行传播的。 相反，“后工程评估部 那么是一个高度专门化的过程， 它 可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做 出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以 从法国的一个石油精炼工程中吸取教训，并且将这些经验教训传授给 澳大利亚一家类似的工厂。后工程评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后 工程评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些工程都不再重 蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与工程计 划人

8、员共同拟定工程方案书。评估对象的选择 “后工程评估部 由 1位经理和 4 位助理人员组成，该部 门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构 发生过屡次改变。然而，后工程评估部的经理们都必须满足同样的标 准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公 司具备 15 年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依 据的那么是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理 学家、经济学家或会计师等。 由该部门 2-3 名员工组成的团队对各个项 目实施审查工作。对大型投资进行评估通常要耗时 6 个月左右。因为该公司在同一时刻 只能吸收这么多信息，所以该部门将

9、自己所实施的重大评估工作限制 在每年 6 个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的工程，在这 些工程中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后工程评估 部仔细选择自己的考察目标， 力求找到那些评估工作收效最大的工程。 因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项 目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的工程。 该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油 销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所 以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该 工程进行评估。评估的操作过程启开工作英国石油公司分为 11个业务单

10、位， 每个业务 单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央 管理层报告工作，而这个中央管理层那么受主董事会的管辖。英国石油 公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后工程评估部的每 一个评估工程。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所 有的资本投资工程是否与英国石油公司的战略相一致。后工程评估部 门提交 18个月或 2 年后的工程评估建议书，一般情况之下，该委员会 都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估工程。然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估工程所 属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。后工程评估部从工程的最初概念在工程

11、建议书起草之前开始着手 调查工作，调查截止时间那么往往要到该工程投入运营 2 年之后。该团 队试图系统地确定工程的处理方式，其考察的时期包括：工程建议阶 段；工程建设阶段或者兼并工程中的目标公司购置阶段 ；工程运行 阶段或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段 ；运营后期阶段或 者整合后期。后工程评估部通常致力于找出导致工程成功或发生问题 的那些重要因素。 尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发 现，找了工程成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购 买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为 顺利的一次兼并行为。后工程评估部认为，这次成功在很大程度

12、上都 应该归功于方案人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。 文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来 熟悉工程的情况。这可以防止浪费其它人的时间。该团队需要了解当 时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或 许会将 6 个月调查工作的头 2个月的时间用于研究各种文件 既包括 工程文件，也包括会计、法律或方案等部门的相关公司资料。 尽管后工程评估部经理可能已经认识那些将要接受访谈的高层管理人 员，但文件记录所提供的信息更为全面。评估团队通常希望对每一位 与工程有关的人员都进行访谈。然而，由于该部门开始自己的评估工 作的时候，大部门工程都已经完工了 2 年以上，所以工程成员们都已 经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中，后工程评估团队与 80 个人进行了交谈；通常每个工程平均访谈人数大约为 40 人左后工程评估团队的成员们在访谈工作中，努力理解该团队成员及其经 理人员的心理状况。他们一般 2 个人同时进行访谈工作，这样，一个 成员可以专门提问，而另一个成员那么观察被访谈人员的反响。隐秘的 观察往往可以比直接的答复获得更多的信息。在访谈工作完成之后，这两位团队成员将记录进行比照，并将各自的 认知情况综合起来。 整个情况通常是一局部一局部别离地浮现出来的： 伦敦的高层管理人员会提供一局部信息；而