对标管理实施办法

1、对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类 标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入 或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升， 工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全 生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对 标管理。一、总体思路将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、 最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆， 引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各 级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、 工艺流程的持续优化、工作标

2、准的持续提高和技术水平的持续改进。二、领导组织为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公 司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为 成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考 核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成， 具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、 考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责 人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。三、实施范围对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、

3、经营管理部、政 工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。四、对标管理的实施提出标杆体系由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标 杆种类、名称、数量。1. 标杆类别纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间 的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较， 将效果最优者设为可比范围内的标杆。标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。2. 标杆层次公司标杆： 包括部、专业标杆，其中： 公司标杆由公司负责建立。 部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立 内部纵向、横向标杆。 专业标杆：由公司、部、专业负责建

4、立专业标准标杆，各专 业负责建立内部纵向、横向标杆。单位标杆 ：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、 部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、 横向标杆。健全标准体系 明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、 特点制定标杆的标准体系，要求：1. 考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、 特点。2. 标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。3. 量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜 性强、宜于操作。标杆标准表格：（* 专业、 * 单位 ）* 标杆标准标杆归属所属公司或某专业、区队标杆层次公司或单位标杆类型纵向（横向、

5、标准）标杆考核项目考核标准考核责任者标杆1标杆2标杆3标杆4（范例见附表） 建立标杆体系由公司、专业、单位按照管理范围，完成管理范围内的标杆体系，标杆体系包括：标杆名称、归属、创标组织（个人）、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任，并明确追标范围。标杆体系表格：（*专业、*单位）*标杆创标组织设立时间项目标杆标准标杆指标考核责任者追标范围：（范例见附表）以上工作完成后，由对标管理办公室负责汇总公司、单位标杆，完成公司标杆体系建立工作制定考核体系各专业、单位对照设立的标杆体系，制定内部标杆管理办法， 明确活动形式，包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、 考核责任等。要求：1. 管理、考核

6、责任明确，管理、考核责任者不能为同一组织或 个人，要求考核责任者为第三方或无关组织或个人。2. 管理流程符合管理需要，流程清晰，易于操作和执行。3. 考核标准量化，考核期限明确。4. 奖罚措施得当、奖罚金额设置合理，能够调动追标、超标的 积极性和主动性。标杆追加 标杆体系建立后，因管理需要，需追加管理标杆的，由所在专 业提出申请，经部长签字后报对标管理办公室，由公司对标管理小 组审核后方可追加。追标管理 各项管理标杆创建后，由公司、专业、单位依据管理范围，在 追标范围内组织追标工作。1. 创标宣传 由对标管理办公室负责在公司办公网上对所创建的各类标 杆、标准、考核体系内容进行发布。由党群工作部

7、负责通过公司电视台对对标管理工作进行宣传 报道。公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、区 队标杆管理工作进展情况，及时把握和调整对标管理工作规划及发 展方向，并组织对标管理先进单位进行经验介绍。各部通过安全办公会发布对标管理成果，总结对标管理工作 经验，提出阶段管理措施。各部每月至少召开一次对标管理专题会议，发布各部对标管 理成果，并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况，确定下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施，会议不低于两个对标 管理单位（班组）进行先进经验介绍，并形成会议纪要，于办公网 公布并报对标管理办公室。各专业、单位每月召开一次对标管理工作会议，对内部标杆创立、追

8、标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作 经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标 计划，形成会议纪要，于办公网公布并报对标管理办公室。2. 追标措施 标杆创立后，由各专业、部门、单位依据各项标杆标准、创标 指标，按照对标杆（瞄准适合于自己的标杆） 、对标准（与瞄准的标 杆标准进行比较） 、对表格（将所有标杆标准、目前自身标准、与标 杆存在的差距、准备实施的措施格式化）的办法，制定分管范围内 的追标措施和实施方案。步骤方法如下：自我定位 首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施 等条件，瞄准适宜的标杆，查找与标杆存在的差距，准确进行自我 定位，提出追标

9、责任者、追标计划。原因分析 找出与标杆的差距后，逐项进行原因分析，查找与标杆存在差 距的原因，分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足。制定措施 根据自身存在的差距和不足，逐项制定针对性措施，规定责任 者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、 考核办法、考核人员。各部、专业、单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办 公室，经对标管理小组审核后执行。3. 追标实施由责任者实施追标措施，并定期进行追标工作总结，及时调整 追标措施，确保实现标杆超越。超标管理1. 标杆超越申请各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施，确定实 现标杆超越的，由所在单位提出标杆超越申请，经部

10、长审核签字后 报对标管理办公室。（标杆超越申请表见附表）2. 超标确认由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员，对标杆超越 情况进行验证，确认实现标杆超越的，报对标管理领导小组。3. 标杆调校经对标管理领导小组审查后，由考核办公室负责通知标杆超越 单位，按规定实施奖励，并对标杆进行调校，确立新的标杆。4. 创标公布由考核办公室与党群工作部负责进行创标公布。五、奖惩制度 为保证公司对标管理工作顺利开展，对公司对标管理领导小组 及对标管理办公室人员施行抵押金考核，对标管理小组组长、副组 长、对标管理办公室主任交纳抵押金 2000 元，领导小组、对标管理 办公室成员交纳抵押金 1000 元，各部门

11、、单位负责人交纳抵押金 600 元，执行季度考核，对等奖励。考核标准：1. 分管范围内对标管理工作出现弄虚作假的，取消季度奖励， 并扣除抵押金。2. 分管范围内一项追标工作未按期完成的，扣除奖励的20%。3. 不按规定召开对标管理工作会议的，每次扣除奖励的20%。4. 分管范围内各单位不按规定召开对标管理工作会议的，每次 扣除奖励的 10%。5. 不能按规定制定、上报追标措施的，取消奖励。6. 无分管范围内追标措施考核办法的，取消奖励；不能严格按 照管理办法、标准执行考核的，每次扣除奖励金额的50%。7. 各考核部门不能严格按照管理办法、标准执行考核的，每次 扣除奖励金额的 50%。六、相关规定1. 各部、专业、单位应建立的标杆数量能满足管理需要，做到 细化标杆标准，量化标杆考核，否则，对专业、单位负责人罚款 50 元。2. 标杆建立后，由专业、单位负责标杆经验总结，形成书面材 料经专业领导、部长签字后报对标管理办公室。书面材料要做到经 验总结到位，便于学习，学习措施得当、针对性强、切实可行，能 够指导具体工作。否则每次对责任人罚款 50 元。3. 各专业、区队要按规定召开对标管理会议，总结对标管理工 作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追 标计划，并形成会议纪要，于办公网公布并报对标管理办公室。否 则，每次对责任人罚