对于公司大多数员工来说

1、百度文库6，也有一部分员工看似工作不主对于公司大多数员工来说，大家的工作主动性都是很高的动不积极，实际上不是不想把工作做好， 可能正是想把工作做得更好，才患得患失，不敢轻易去做，或是缺乏一定的，如没有及时和领导沟通或工作需要别人的配合而又缺乏协调能力， 才致使整个工作显得有点拖拉，跟不上领导的要求。现在，企业之间的竞争更加激烈，这就要求我们每一位员工都要危机感，要掌握一定的工作方法， 积极行动起来，迅速开创工作的新局面。那么，公司所希望的主动工作是什么呢？我们每个人的工作主动性有多少 呢？现在，企业之间的竞争更加激烈，这就要求我们每一位员工都要危机感，要掌握一定的工作方法，积极行动起来，迅速开

2、创工作的新局面。那么，公司所希望的主动工作是什 么呢？我们每个人的工作主动性有多少呢？一般说来，工作主动性分为四个层次。第一个层次是：不用别人告诉你，便能积极出色的完成自己的各项工作；第二个层次是：领导安排任务后，才去做领导安排的工作，自己职责范围内的工作，领导不安排就不知道去做；第三个层次是：领导安排任务后，多次督促，迫于形势才去做；第四个层次是：领导安排任务后， 告诉他怎么做，并且盯着他才去做。员工提高工作主动性的几个对策显而易见，公司所希望的主动工作便是主动性的第一个层次，即不论领导是否安排，都能积极主动并出色地完成自己的工作；但是，在日常工作中，我们为什么常出现被领导认为是缺乏主动性”

3、的情况呢？遇到这种情况，如何解决呢？我个人认为，之所以出现这种情况，基于以下原因：一、自己的意见和领导不一致，又很少和领导及时沟通。对策：多请示，早汇报。自己和领导的意见不一致是很正常的事， 这说明你和领导的想法有分歧，这就需要及时和领导沟通，多请示，早汇报，和领导的意见达成一致。不然，自作主张肯定得不到领导认可，又耽误工作进 程。二、自己制订的工作标准低，又不认为自己的标准低，没完成任务的理由太多，借口 太多。对策：制订高标准。对每一件工作，领导的要求往往比较高，我们自己有时标准低一点也正常，问题是，当领导提出高标准时，我们要按领导的要求积极努力想办法完成，千万别认为领导要求太离谱，太苛刻，

4、不可能完成；或认为：我反正就这水平，要么领导另请高明。领导的要求高，对我们来说，既是一个锻炼学习的机会， 又是一次自我挑战和升华。三领导没给标准和时间，思想上松懈。对策：按自己理解的标准和时间，在第一时间向领导汇报，听取领导意见。领导没定好方案时，要报几份方案供领导选择，并催促领导早点定 夺。领导之所以没给出任务完成的标准和时间，要么时间紧忘记了，要么还没考虑成熟。不等于领导没有标准和时间意识，从而可以拖延办理。要记住，领导没给标准和时间，你自己要有标准和时间， 并把你的理解向领导汇报，千万不能思想松懈。任何工作，能及时完成 的尽量及早完成。 四、工作中牵涉到别人的配合，而别人配合不力，又不去

5、催促，怕得罪 人。对策：恳求、督促对方的配合，如恳求、督促无效时，要及时向领导反映情况或更换 合作伙伴。 我们的大多数工作都需要别人配合，要么是同事，要么是商业合作伙伴。如果 别人配合不力怎么办？就要恳求、督促对方的配合，但是要注意语气，不能一副居高临下的样子，否则，只能适得其反，欲速则不达。如别人有其他原因，恳求、督促无效时，要及时向领导反映情况或更换合作伙伴。五、领导安排的工作自己认为不在我的职责范围内 ”而消极怠工。对策：要站在领导和公司的立场上看问题，努力做好领导安排的每一件事情。要 知道，领导为什么把不是你职责范围的事交给你做。说明领导相信你的能力，也可能对你进行考验。每一家公司，每

6、一个领导都欣赏愿意勇挑重担、不讨价还价的员工。领导把不是你职责范围的事交给你做， 是领导对你的重视和考验， 从表面看是实现了公司的近期利益，实则有利于你自己的长远利益。公司如何保证提高员工工作主动性目前，许多公司的层存在 工作不力，缺乏主动积极性的问题，笔者特提出两点建议： 一、从制度上规避。公司管理 层缺乏主动性，这个问题在中小企业普遍存在，不是一价两家的问题。 之所以存在，是因为 制度有缺陷。要彻底解决就必须从制度上规避。 我个人认为，我们应该建立简单的标准化工作流程。简单的标准化工作流程如下：1、由本人或本部门根据每个部门、每个人的工作职责，把每周的重点工作和标准简单规定一下，以书面形式

7、在本周末公布。 重要工作的标准和完成时间以经总经理批示的为准。2、总经理办公室抽专人负责监督和提醒（拟抽出专人实施），根据个人或部门完成的情况给予一定的奖惩。对于临时安排的工作，也要派人监督和 提醒。3、没有落实而又有客观原因的，由本人及时对口汇报并调整工作方法。限期完 成。4、总经理随时随机对个人的工作进行抽查，并及时进行指导，再由监督提醒人根据老总意见对个人工作进行沟通和提醒。5、对于老总反复强调而没有及时执行或变通执行而又未达到预期效果的事情，经办人要承担责任。这个责任就是给予一定的经济处罚。二、要培训干部主动工作的习惯。现在，干部有时出现主动性不足，一是工作抓不住重点，分不清轻重缓急而

8、拖延耽搁工作。二是缺乏一定的工作经验。针对这种情况，对所有管理层进行这 方面的培训工作。培训也分两个方面。一是让大家如何分清工作的轻重缓急，正确进行时间管理和目标管理。二是提高大家的工作经验，让大家的目标和老总要求的一致，更要和公司的目标一致。三是任何事情不能考虑的太简单，也不能太复杂。认真仔细干好工作，不能有大概” 差不多”、估计” 应该是”等字眼。成功的领导会鼓励手下员工作出决策、共享信息及敢于冒险。以下是三种可以让员工更加积极主动的方式：1、 放权。让那些显示出有能力承担责任的人承担新的责任，并对其任务和资源拥有自主权。2、关注员工成长。营造出一个员工有机会拓展其技能及会因此获得奖赏的环

9、境。3、用人不疑。若非绝对必要，不要怀疑他人的决定，因这会破坏其自信并让他们在有想法 冒出来时不愿开口。（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。职级体系：以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、 量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对

10、业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。（二）激励不能靠钱买事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作 做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。员工都有自我激励的本能。要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，

11、第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每 个人都希望自己能够自主， 希望自己的能力得以施展， 希望自己受到人们认可， 希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：*企业氛围中充满政治把戏；*对员工业绩没有明确期望值；*设立许多不必要的条例让员工遵循；*让员工参加拖沓的会议；*在员工中推行内部竞争；*没有为员工提供关键数据，以完成工作；*提供批评性，而非建设性的反馈意见；*

12、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；*对待员工不公正；*未能充分发挥员工能力。利用人的愿望要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。*如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；*对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；*在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；*鼓励员工之间的互动与协作；*允许在学习中犯错。避免粗暴批评；*提高员工工作中的自主权；*为所有员工建立目标和挑战；*多加鼓励；*

13、日常闲谈中多表示赞赏；*设立衡量标准，以反映岀绩效和效率的提高。通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。二、针对知识型员工的激励：企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体一一知识型的员工来实现。美国学者彼得德鲁克发明这个术语时，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后

14、认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34 %）、工作自主（约占31 %）、业务成就（约占28 %）、金钱财富（约占 7%）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们 发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权， 使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬 并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、 成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励 的时间效

15、应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在 激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的 事前、事中、事后三个环节岀发设计奖酬机制。三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和 人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。主要是设计一套保持团队发展势头、加固团队架构 的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果 无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。每个最优秀的团队都必须

16、做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。团队成员的个 人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：我怎么做才算是富有效率的团队成员？ ”、对我的业绩有何期望？ ”因此，企业需要定岀标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明 确必须做什么及如何做。职业技能很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对 于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。员工的薪金中基本工资应占多大 比例，浮动工资或者叫以团队为基

17、础的奖金应占多大比例？传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的5%至10%。”四、关于员工忠诚管理顾问Robert Swain（斯温）说： 那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们 带来一股工作激情和满足感。”/以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提岀高标准的目标，他们就会留下。新泽西 一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：设立高期望值能为那些富于挑战的有

18、贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。提供经济保障。企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell ）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自 己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相