物流企业核心KPI管理

1、关键绩效指标在物流企业中的应用和分析引言当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流一体化创造了条件；一体化意味着需求、配送和库存管理的一体化。所有这些已成为国际物流业发展方向。面对市场的激烈竞争,绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心,同时,也越来越重视关键绩效考核指标(KPI)体系的建立。KPI体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立

2、,通过层层分解量化的关键绩效指标系统,实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,是对组织战略目标的进一步细化和发展,并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项绩效管理工具。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评

3、价岗位关键业绩的一种结果。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。文章从KPI的意义、设计原则以及KPI体系的建立与设计的流程等方面,阐述了其相关内容,从而使人们更加了解KPI体系,了解KPI在物流企业的应用，以及KPI给物流企业带来的管理概念、方法和成果。29第1章KPI概述1.1 关键绩效指标的定义关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI),是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是

4、把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标(KPI)是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。就是指在制定员工的考核项目时，不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法

5、的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。1.2 关键绩效指标的起源KPI起源于英国。英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其GDP勺10%左右，对国民经济起着举足轻重的作用，对国民安全有着巨大的影响，所以英国建筑业中，项目的绩效水平(ProjectPerformance)受到普遍的关注。在1998年发表的重新思考建筑业和2002年发表的加速变革两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前的几年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。在这样的背景下，英国有关研究机构制订

6、了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。KPI的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中。1.3 关键绩效指标的理论基础KPI方法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八原理”，这是意大利经济学家帕累托提出的，又称冰山原理，是“重要的少数”与“琐碎的多数”的简称。帕累托认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体就是2:

7、8,在一个企业的价值创造中，就存在着“20/80”的规律，即20%的骨干员工创造企业80%的价值。而对每一个员工来说，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这就抓住了业绩考评的重心。第2章关键绩效指标体系的模型介绍2.1 关键绩效指标的意义KPI考核体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力,成为激励产生所期望业绩的向标,其注重把企业战略有效的转化成为企业的内部管理过程,尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果,并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制,同时能够发挥战略

8、导向的牵引作用。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时,强调战略在绩效管理过程中的核心作用。考核体系的运作在于较高的可操作性,考核指标必须尽量简化,从影响绩效的最关键要素来选择指标,以构成考核指标的最小集合。与传统的绩效考核方式有所不同的是,KPI不仅考核最终结果,而且考核关键流程,还要从关键工作流程中选择考核指标,它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时,通过员工的个人行为目标与企业战略相契合,KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略,成为企业战略实施的工具。2.2 设计关键绩效指标应遵循的原则2.2.1 建立KPI应遵循的基本原则。第一,目标导向,即KPI须依据企业目标、部

9、门目标、岗位目标等来进行确定。第二,注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。第三,可操作性。KPI必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。同时,应当简单明了,容易被执行人所理解和接受。第四,目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标,由相关部门结合流程共同协调制定。当然,有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的,指标不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。第五,具有控制力。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否

10、能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。2.2.2 在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMART®则：第一，KPI必须是具体的(Specific),主要指将目标细化,并可随情境进行改变;第二,KPI必须是可度量的(Measurable),这是指目标应可度量化或行为化;第三,KPI必须是可以实现的(Attainable),这是指所制定的目标不高也不低,并在适度的期限内可实现;第四,KPI必须是现实的(Realistic),是指目标结果可观察或证明;第五,KPI必须是有时限的(Time-based),是提示制定者要关注效率。2.3 关键绩效指标

11、体系的构建根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，结合以上理论分析，进行KPI考核整体方案的构建。KPI考核方案的构建是一个系统工程，它涉及到企业战略目标的分解，主要业务流程的分析，以及部门KPI指标的制定，每个员工岗位职责的分析及绩效目标的制定等。2.3.1 KPI指标的特点构建KPI考核方案，首先应从企业各项业务中提取关键绩效指标，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。其具备如下几项特点：1来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩

12、效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公

13、司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。2关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。3 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及

14、不同的方面，高层管理人员的工作任务复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。4 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，K

15、PI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于： 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与业绩目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对

16、部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。2.3.2关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤:(1)确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；(2)确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。(3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层

17、层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。2.3.3 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。企业子目标A部门KPIB部门KPIX部门KPI部门级KPI(部门经理KPI)图1:KPI

18、指标提取总不'意图1 .分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作:(1)企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式)；(2)由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)(3)将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。(2)确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，

19、并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。确认流程目标示例(表1)维度流程目标运输设备利用率物流网络布局客户要求低成本快速满足客户对发运质量和服务要重驶率、空驶率、配载率、车辆调度及时率网络布局节点的合质量管理、发货及时、准确、安全求理性组织目标要求客户满意度高客户满息度局客户满意度高(3)确认各业务流程与各职能部门的联系通过建立流程与工作职能之间的关联，在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系确认业务流程与智能部门联系示例(表2)飞.、部门流程计划调度中心发运部财务部库户服务中心拿到监控在途车辆资源为司机提供配货商品发

20、运编制根据生产计划组织组织信息车计划发车资金为客户提供在途调配信息车辆处理投诉(4)部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。部门级KPI指标提取示例(表3)KPI维旨标绩效%且维度测量主体测量对象测量结果时间效率管理部门商品车运输商品车到达准时率成本投资部门生产部门生产过程成本降低生产成本率质量质量管理部门库户服务部门产品与服务到达质量标准数量能力管理部门销售过程销售收入收入总额(5)目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。某物流公司发运部工作目

21、标(KPI):保质、保量、优质完成商品车发运任务。流程：主机厂发车任务计划下达一物流公司发运部组织司机提计划、办手续、提车、验车一分派发车任务一组织发一在途管理一交车一结束职位一职责：接收计划组织司机提车、办手续、分车；职位一工作目标：要求计划提出及时，提车及时，手续办理及时准确，分车公平、公正无投诉。职位二职责：组织发车、对司机进行在途管理，负责处理发车途中一切事宜，协调交车等；职位二工作目标：进行适时在途管理，交车准时无投诉。2.3.4 在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KP

22、I的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象，必须做到以下几点：(1) KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。(1)公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个

23、部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。(2) 涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。(3) 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。(4)部门管理者给下属制定目标的依据来自

24、部门的KPI,部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。2通过绩效考核达成绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：(1)绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。(2)绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。3通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标

25、的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据4定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程(以一个季度为例，KPI已经确定)（1）季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART勺（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。(4) 2）根据本部门

26、的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。（3）目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。（4）在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的

27、焦点也就聚焦起来了。（5）在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。（6）一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。5考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是

28、考核的真正目的。绩效管理及绩效改进是遵循PDCAS环来进行的，通过PDC环断改进、提高工作质量和工作结果。第三章长久物流有限公司KPI管理应用价3.1 公司概况长久实业集团有限公司创建于1992年，经过十余年的拼搏，已经发展成为集商品车整车物流规划、商品车运输、仓储、汽车销售、售后服务和高科技开发于一体的综合性企业集团。集团注册资本3420万人民币，总资产8亿元人民币，在全国各地设有19个全资、控股子公司，8个分支机构，员工人数超过1000人。十余年来，长久集团的发展步伐迅速而稳健，特别是进入新世纪以来，综合业务连续三年以年均50的速度增长，是全国增长最快的整车物流企业之一。面对全球经济一体化

29、和网络经济时代的到来，长久集团在巩固其核心汽车物流业务的同时，正拓展其它业务领域，逐步成为一流的能提供综合物流解决方案的第三方物流供应商。经过十多年的专业运作，长久集团已经建立起遍布全国的运输网络，形成了以东北、华北为基地，辐射全国的一体化的乘用车物流运输网络体系。随着公司业务的拓展和规模的扩大，员工人数的逐渐增多，管理基础薄弱的弊端逐渐显露出来。具体表现为员工对企业忠诚度低，员工流动率居高不下；人浮于事，工作效率低下；员工干好干坏一个样，没有激励机制，没有绩效评估；工作效率低，客户满意度不高等。基于上述原因，长久集团在2007年初进行了机构调整，将三大主营业务整合成三个事业部，使集团公司成为

30、政策、资中心；事业部成为利润中心；下属生产单位变成生产中心，责、权、利下放，管、干分开，使下属单位享有充分的生产经营自主权。同时，引进并建立了KPI绩效管理体系，建立激励机制，以提高员工的工作积极性。下面内容从长久集团主要业务流程开始，详细介绍KPI绩效管理体系3.2 物流企业业绩指标的选取及考核内容根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。1供应链物流能力考核（

31、1）供应链统一努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。（2）信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性.（3）信息分享信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。（4）联系联系是关于交换和应用信息的能力。（5）标准化标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。（6）简化减少物流过程和关系的复杂性。（7）纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。2公司物流绩效考核（1） 物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，

32、物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物流成本总额/年销售额。这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。（2） 库存周转率库存周转率=年销售量（出库量）/平均库存水平库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企

33、业为例，根据调查得到的国内食品企业2004年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在物流企业组织中库存周转率主要考核的对象应该是仓储业务部门。（3） 顾客服务水平物流企业是服务性企业，顾客服务水平主要是考核其满足顾客需求、使客户满意的能力。订单与交货的一致性订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。无误交货率无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大

34、的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。交货的及时率交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。货物的破损率货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量

35、在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。投诉次数承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可

36、能的代收货款。3物流部门绩效考核作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。(1) 物流部门收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。物流部门收益=(物流毛收益管理费用)X物流费用率权重X修正系数虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣(这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等)。如果实际物流费用率比标

37、准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。(2) 运营费用比率运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流公司考核配送中心的指标。建立和应用后的评价。3.3各关键业绩指标的选取及优化在关键业绩指标选取之前，首先必

38、须确定公司的发展愿景。组织将要去哪里？通过确定战略，了解如何到达那里。定义关键成功因素和维度，意味着不得不思考我们必须在每个维度做好什么事情。此后是如何评估每件事情是否按期望的方式进行？然后需要考虑评估KPI指标。考虑如何保证我们正在评估正确的事情？以此为基础建立行动计划并计划KPI指标的报告和运行。最后我们如何管理KPI指标？哪些人员应该得到什么样的报告等等。步骤1.定义组织的远景。步骤2.我们将执行哪些战略？将关注哪些领域?步骤3.在每个维度我们我们必须在哪些方面领先?步骤4.在每个维度我们应该评估什么?步骤5.如何评估KPI指标?步骤6.为了实现目标应该采取哪些行动?步骤7.如何实施、更

39、新和维护?图5.KPI指标选取流程下图展示了一个非常常规的公司战略远景目标分解，结合工作流程及岗位职责来确定公司、部门及员工的KPI指标利润率准时交付正确的技术及时开发新产品态度成本/率满意顾客面向乎程创,竞力产品儡本准时*货率质量%本新样品册数量知M平图6:公司战略目标分解示意依据企业业务特点和工作流程，结合战略目标分析，对关键业绩指标具体分成如下几类（见表四）：关键业绩指标的具体分类表（表四）类别细分类别考核目的类别细分举例效益类全面衡量创作股东价值的能力资产盈利效率先进获利能力盈利水平投资资本回收率自由现金流利润总额/税息前利润营运类衡量通过各种营运活动推动整体战略内目标完成的能力成本控

40、制收入管理调度管理风险管理进度管理部门管理费用率市场份额重驶率应收账款回收率交车准时率组织类衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员效率人才激励人才培疗员工人均创利员工满怠度培训覆盖率根据关键业绩指标的选择原则，并通过工作目标设定，能够更完整地考核岗位的全面工作。然后根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选。下面以物流事业部总经理为例来具体说明整个过程。岗位：物流事业部总经理r职责：负责本事业部的盈利和运营效率。培养物流事业部核心竞争力2007年工作重点：1 .通过加强市场规划，在全国物流、仓储进行布局2 .通过逐步增加客户，丰富品牌，扩大多家物流业务的规模3 .树立长久品牌，实现第四方物流

41、，巩固销售基础，强化竞争优势4 .巩固与重要厂商的合作关系I5.在相互行业中培养大客户效益类（财务类） 投资资本回报率,自由现金流 税前利润营运类 销售额 新客户销售比例,重驶率 空驶率 市场份额,厂商计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收账款周转率,库存周转率组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费工作目标设定客户满意度效益类（财务类） 投资资本回报率10% 自由现金流5% 税前利润15%营运类 新客会销售比例10% 流动资金周转率10% 库存周转率15%组织类 人均利润15% 人均管理费10% 工作目标设定（总权重10%）图7:岗位KPI筛选优化示意图

42、 客户满意度10%第四章KPI应用效果分析与评价随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。然而，长久集团在着手推行绩效管理彳爰才发现其中存在许多难点，感到难以下手，经过一年的运行和几次方案的调整，目前，绩效管理基本达到了预期目标。4.1 长久集团绩效管理概况长久集团是一家中型企业，2006年以前，下设人力资源部、财务部、经营管理部、战略规划部、市场部、综合管理部等六大部门，员工600多人。通常在年终对员工进行民主测评，测评结果和员工奖金挂金勾。由於测评工具比较简单，实际上并未起到区别优劣的作

43、用，年终奖分配时只能由管理层在企业内部进行“平衡”，企业中的平均主义气氛十分浓厚。企业高层充分认识到以往的管理模式已经严重制约了企业的发展，遂决定配合公司的战略转型和机构调整，2007年初，开始在企业中推行全新的管理模式，其中很关键的一项就是绩效管理。然而，随着新的管理模式在企业中的推广，企业的高层和人力资源管理部发现围绕绩效管理出现了以下棘手难题：设定规范的考核专案。以该企业的部门绩效管理而言，考核专案虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，

44、没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出SMAT10勺原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果焉优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拨高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。绩效管理体系很难发挥整体效果。从绩效管理体系运行情况

45、来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核筐生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重於结果性的目标考核，忽视了对员工工作行焉的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行焉和业绩筐生导向作用。其实，上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病，但是由於这些问题往往和企业的组织结构、业务流程、企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等

46、息息相关。企业高层通过与外部管理咨询公司的高层访谈，2007年下半年，对现行的绩效管理方案进行了局部调整，具体措施如下：从基础做起，完善企业的绩效管理体系。和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，就是企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够篇业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的

47、动态结合。长久集团管理层感觉到这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。结合KPI管理的特点，建立真正有效的KPI管理体系。KPI管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中筐生的许多难题，绝大多数源於KPI管理体系的不完善。在这方面，企业高层感觉到需要注意的关键是尽快建立起一个规范的KPI管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出KPI草案、质询KPI草案、确认KPI过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的KPI管理流程，才有望在企业内部形成

48、动态而高效的KPI绩效管理体系。目前企业在KPI管理中暴露出的最大问题就是对KPI草案的质询极不充分、对KPI草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了KPI绩效管理的力量。制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业筐生影响，因此必须有计划地进行。2007年上半年，长久集团在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利於管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。因此在采取有效的绩效管理实施计划的同时，在特定的考核期间，对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、叁

49、与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。建立和员工利益紧密挂钩的绩效考核薪酬体系。与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。4.2 KPI绩效管理应用效果分析长久集团KPI绩效管理方案调整后，经过大半年的运行，企业绩效和员工绩绩效取得了质的飞跃，具体表现在以

50、下几个方面：KPI绩效管理将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免了员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。通过将企业的发展目标包括总目标和各项工作的目标和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效KPI指标分解和工作行为标准界定，把企业KPI指标分解匹配到每个员工身上，在实践中证明，达成了员工行为与目标的一致性，使员工行为价值达到了最大化。让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励。充分发挥了绩效考核的监督与促进的职能，达到了企业每个层次的人员都能够努力有效的工作，员工中已经不存在南郭先生滥竽充数的现象。解放管理

51、者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。找出了员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而企业的每个员工都明显感觉到，通过绩效考核，通过压力链每个人都承担起相应的责任，从而使每个员工的责任感增强。通过企业每位员工绩效的改进和提高，汇成的整体效益使企业经济效益有大幅度提高。下面以长久集团商用车物流事业部2006

52、年、2007年经营情况为例来具体说明通过员工绩效的改进，对企业整体经济效益的促进作用。长久集团商用车事业部KPI指标对比表（表5）问KPI指标'2006年2007年KPI士曾长（降低）幅度备注发运收入（万元）2400.004320.00+80%正号表小增长，符号表示下降市场份额（发运台数）2.8%（8400辆）5.0%（15960辆）+2.2%（7560辆）净利润（万元）600960+60%管理费用率（%10.256.523.73安全事故率（起/白力公里）4.263.231.03客户满思度（%97.5699.50+1.94人员流失率21615从上表可以看出，实施绩效管理的2004年较未

53、实施绩效管理的2003年各项KPI指标都有不同程度的改善。其中发运收入提高了80%利润提高了60%管理费用率下降近4个百分点；员工的流失率降低了15个百分点；市场份额增加了2.2个百分点；安全事故率下降了近2个百分点；客户满意度上升了近2个百分点。员工日常工作的效率和积极性有大幅度提高。这足以说明KPI管理方案实施后，效果显著。4.3KPI绩效管理评价“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望。有管理学界的人士把企业实施战略性绩

54、效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。（1）根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。长久集团曾经采用过平衡计分法和EVA经济增加值法，但由于企业管理基础薄弱，经过论证后，感觉上述方法不适于现在的发展阶段。最后选用了KPI关键绩效法，实践证明此种方法比较适合于长久集团目前的发展阶段和管理目标。（2）问题的因源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理，长久集团实施绩效考核的案例就证明了这一点。价值体系不明确，管理关系不清晰，国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。另外国内部分