管理咨询师考试要点整理

1、第二部分 战 略 咨 询、战略咨询概述（一）战略简述战略是指企业为了满足未来持续经营的需要， 在分析其 拥有和控制的内部资源、 能力以及 所处的 外部环境 的基础上， 决定企业的 未来发展方向、 目标与目的 ，选择达到该目标与目的应遵循的 途径（方 针）和行动 ，并为实现这些目标与目的， 对企业重要资源进行配置 ，对 目前与将来 要从事的经营活动 进行系统规划与安排。1. 战略是一种 规划（愿景、使命、目标及相应的规划和保障措施） 、一种 模式（赢利模式） 、一个 过程（构思、定位、利益博弈、决策、全员参与、组织学习与调整、实施反馈） 、一种 定位（竞争优 势）、一种 观念 （转化为信念、态度

2、和价值观） 。2. 战略特点： 全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性。3. 战略层次： 公司层战略、业务层战略、职能层战略。（二）战略咨询内容及体系1. 战略咨询 是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法， 在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和 培训的服务。其作用在于： 客观分析和判断企业内外部形势；解决关系企业全局的重大问题；帮助企 业有效实施战略。2. 战略咨询体系：（ 1）战略诊断： 战略综合调查、企业外部环境分析、企业内部能力与资源分析、战略诊断报告。 （2）战略制定： 战略综合分析、战略构想（思路、

3、假设） 、战略确定、战略保障措施。（3）战略实施指导： 战略目标分解、制定战略实施计划、战略审计、战略调整。（三）战略咨询的假设假设的概念： 咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相 关的问题所作出的推测和判断。咨询人员不断假设，形成一个有密切逻辑关系的假设集，这些假设需 要在调查研究中加以证明。1. 战略假设的重要性： 是战略咨询的主要前提； 合理有效的战略假设将提高管理咨询的质量和效 率并体现咨询人员的能力。2. 战略咨询假设特征： 具有明确的目的性、是在一定条件下提出、是一种推测、贯穿于整个战略 咨询过程中、具有可验证性并随着项目进展而难度增大，风险也不断

4、加大。3. 战略咨询假设的基本方法 有：穷尽假设法、树枝图假设法和列表排除假设法。二、战略诊断（一）战略综合调查是指在战略咨询过程中， 将客观存在、与战略有关或者有用的各种信息，采取恰当的方式、方法,有效汇集在一起的行为。 信息获取的主要方法包括 资料收集、访谈和问卷调查。本节仅介绍资料收集。1. 战略综合调查的内容（1 ）内部信息收集的内容：历史沿革、重大会议相关资料、前一阶段规划执行情况及支持性文件、股权和治理结构、经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务 流程、生产技术状况、市场营销状况、财务状况等。（2 ）外部信息收集的内容：国家相关政策、行业发展现状及趋势

5、、市场产品结构化概况、市场竞争状况、技术和研发状况等。2. 战略综合调查的方法向企业提供资料清单互联网查询国家行业出版物查询专业杂志和期刊查询企业人员访谈行业内专家拜访购买调查报告3. 战略综合调查中的注意事项|资料的审核与判定信息资料管理资料收集范围的把握注意与企业的协调和沟通尊重资料提供者的意见（相应法律手续的履行）考虑资料收集的成本和必要性（二）企业外部环境分析1. 总体经营环境分析（1）六方面因素：人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术因素、全球环境。（2） 影响战略的因素：PEST分析模型（政治、经济、社会、技术）。2. 行业环境分析（1）行业：产品非常相近、在竞争中相互影响的

6、一组企业构成行业分析内容： 行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析。（2）行业分析的方法：SCP分析：行业结构S:需求、供给和行业链等。行为C:具体的企业行为，包括营销、容量变化、垂直整合和内部效率等。绩效P:财务、技术进步和人员招聘目标等。外部冲击：技术突破、政府政策、法规变化和社会风格的变化等。财务-盈利性 -价值创遗-技术突破-政府政策/法现变化-国内*国际-品位/生活风格的变化-在押擁的产品 -产岛的摩於性-増址醮-动禹/循环性供应-生产翡的翅中址 亠进口竟争-生产曲前多样牝 -固矽町变的腔本站构 -技术机会-供应曲线的形状 -进济退

7、出障碍F销定价"广告7促钠 新产品/研发 分常容量变化 扩舲合同 -进人/退岀 -合井/资产剥离 奠直9E會向前/向厉幣合 -垂孔合赛企业*技术进涉 人员）0聘目标-行业链-内部效率-供底衢讨价还价的施力-成本独制用户讨价还价的能力-物流息市场失效-研境-垂直市场失效"绍织绩效00 2匀SCP分析裂 行业关键成功要素分析:判定矩阵的两两比较打分（2代表相比更重要，0代表不重要,1代表一样重要），横向加总。曲Flifih业制脏关迪粉析产耳 包裝产品亚事生产 电力«rwa采約人力齋盘aneL0 0LLbr001Ii*212212i321IIIBL11000110100

8、110000k000)L11L010111L10芾境席广2i221i1221I1IB111LD1011)0L9SJA222222132222Z1101L00111910110i0I11119人力贵忌312A111y A*11IT31221i1221121»211221I21IIU3市场和竞争环境分析的内容和方法（1）市场分析：分析市场总量、产品结构、地区结构、消费者结构、购买因素及动机、购买行为等因素，以发现市场机会，识别行业结构发展趋势，评估行业吸引力和企业在行业中的地位。（2）影响竞争的因素分析：五种竞争力量分析模型 进入威胁：取决于进入壁垒 和企业对新进入者的预期反应 两大因素

9、。进入壁垒包括规模经济、产品差异化、政府管制、关税和贸易方面限制、专业技术与专业诀窍、学习和经验曲线、品牌偏好与顾客忠诚、资源要求、分销渠道等。I新fit入押供应商的U 1內威曲购丈商的jk帀业内的竟争对于 ”议折能力 比供也商I人<- -I购宴鶴冃而竞争箫的实力弁普代产鼎的城胁卷代产品 竞争威胁：行业内现有企业之间的动态竞争激烈程度。 替代威胁：考虑价格、质量性能可比和转换成本。 供应商威胁：导致威胁的因素（供应商所在行业的集中程度、提供产品所占比例和重要性程度、采购的转换成本）和 供应商的战略意图 （前向一体化）。 购买者威胁：导致威胁的因素（集体购买及其普遍性、产品标准化程度、产品

10、质量敏感性、替代品替代程度、产品所占购买成本比例）和购买者战略意图（后向一体化）。（3）竞争者分析： 系统对竞争对手状况及与竞争对手关系进行思考和分析。卄么亚琦竞争对手竞争对手在厳什么和劉»什么未来目标存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手戾应臓竞争对手对苴目前地位满意吗¥ 竟争对手将做什么行动或战略转喪它 竞争对手哪里易受攻击*?么将澈起竞争对手璟强烈和垠有效的报复*?自身験设关于自身和产业孙实力强项和弱项竞争对手分斬的内容二饕目迺克尔渡特的信争的粉（三）企业内部资源和能力分析1. 现有及潜在资源（1）有形资源（实物和资源）（2）无形资源 技术资源：知识

11、产权（专利、版权、商业秘密） 商誉：品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客已建立的关系，产品和服务的质量和可靠性 的声誉，在供应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系。（3）人力资源：员工培训、教育和经验、员工适应性、员工社会和协作技能、员工的承诺和忠诚。2. 现有及潜在资源调查的方法（职能法、资源法）（1）职能法将企业内部要素按职能进行分类（营销、财务会计、生产经营及技术、人员、管理组织这五大类, 可进一步细化）分析的办法，也是确定内部战略要素的方法。（2）资源法 分析现有资源（至少包含所有者和管理部门、员工、市场和营销、财务、生产、设施和设备、组织、企业形象和企业与外部环境的关系等

12、8方面内容）。 分析资源的利用情况（投入与产出、利润与成本等方面）。 分析资源的应变力：目的是在形势变化的情况下，既是对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力（重点分析环境敏感性资源）。 分析资源的平衡性 （业务平衡性、现金平衡性、高级管理人员的平衡分析）。 分析战略的适应性。3. 内部能力分析（1）企业能力 是指对资源综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。包含业务能力、管理能和和可持续发展能力等。可以从不同的视角（职能视角、价值链视角、一般能力和核心竞争能力的视角）去研究和分析。核心竞争能力一般包括：核心技术能力、战略决策能力、核心 生产制造能力、核心市场营销能力

13、、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力等。（2）内部能力分析的方法价值链分析法 明确企业的价值链活动（基础活动和辅助活动）。基础活动内部后勤活动：与物料投入生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、厂内运输和发放等。生产活动：将投入物转变为最终产品过程的各项活动。外部后勤活动： 产成品送到用户手中的活动，包括产成品归集、储存、配销和发运等。市场营销活动：向用户提供产品购买手段和吸引用户购买的活动，包括广告、促销和推销、产 品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。销售服务活动：提高和维持产品价值而采取的活动，主要包括安装、维修、培训、零部件供应 和产品调整等。

14、支持性活动企业基谥设能（财务、H划等）111:人力111v; 研勾与开丛:采1购：售后后勤后勤销售服务基本活动图匕波特价値雄辅助活动（支持性活动）企业基础活动（设施）：企业一般管理过程，包括公共关系活动、法律活动、财务活动、战略 计划活动等。人力资源管理技术开发物资采购 确认关键价值创造活动具有不同的经济性、 占总成本比重较大或有上升趋势的、对产品和服务差别化产生很大的影响的价值创造活动。 进行内部成本分析，并分配成本合理分配各个活动的成本并找出关键价值创造活动的成本驱动因素，找出企业降成本的领域。结构成本驱动因素： 长期影响的因素，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性。执行成本驱动因素：本质

15、上具有操作性，如管理方式、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业的垂直关联。 进行内部差异化分析：分析企业独特性的来源。 与竞争者对比分析，评估价值创造活动的优劣势 。战略要素评价矩阵法 （IFE矩阵和EFE矩阵） 识别企业或业务单元的内外部战略条件中的关键战略要素，按内部和外部战略要素可进行分类，分别称为内部要素评价矩阵（IFE矩阵）和外部要素评价矩阵（EFE矩阵）。 为内部或外部每个战略要素指定一个权重（0不重要一1很重要），并使各个要素权重之和为 1.表6中国发展煤炭期童市场的阵英键外部因盍权朿评分加权分数ot发嵌煤换朋货面聒良好的政朿机期0+ 285S4. 0.1420机煤倉生

16、严企业和消歡企號期待煤嶺期贷的上市0” 07573. 90. 29526有利于煤叢金业分散价格凤险0.0-1823, B0. 1832Q荷利于优化资源記氏保障馬家能源安全0.1873, 60, 6793Q有利于观范煤城现贷市场0.03193. 3a 1053a建立煤歩期货交易市场的呼声越来越高0.12013. 50204丁i中国期赁市场存在严审的认知航時和市场怵制障碍0.062&h 1a Ofi92Tj开展煤按期贷奁易将面临运植瓶颈问題. 0952.1Q. 10474期赏市场的変展与当前規眸发展阶段不协遍0.-01061. 70, 0J8Qt4当啟期雄监管诛制不适应期蛍市场的发展賂势0

17、.04001. 60, 0640战t4煤就市场化程度有待进一步提烏0. OlfilL B0. 0290Tt期贷币场的发展曼到诸爭限制0.03521. 20. 0302合计13. 1405表7中国发展煤就期货市坯的IFF：矩阵关键外部迥素权重评分加权分数忧势侬巫S我国开展煤炭期鸳俺易的时况逐断咸迪0.31203. 5LO548缶法律魁观列监骨休系逐步完善CL 180乩40. 6324&开展煤廉期货交易在技术上可行Ox 1074乱40* 36520. 67)鼠中国已经开妬蓉手煤就价桩蜡数的编制a. 06385. 30. 2105W、煤燦作为期货交易品种存在一定的缺陷Ol 12971.00.

18、129?劣势评煤崖市场参与主梓受限，诚倍基础肄弱0. 0 歸 6LBU. 1145cns评2煤炭的自然属性决定了煤炭期货品种合妁设计有定娥度0. 0917).70. 15590. 33)W.L中国期货市场面临较大的凤除0, 0450L20,0540合计12. 7570以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：为主要劣势（1）、一般劣势（2）、般优势（3）和主要优势（4 ）。通过内部或外部各战略因素的权重和评价值相乘并累加乘积，分别可以得到反映企业或业务单元的内部战略要素反映的优势和劣势的IFE加权总分和反映企业或业务单元对外部战略要素对机会和威胁应对力的EFE加权总分。（四）战略诊

19、断报告（阶段性成果）诊断报告的重要性：有 确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定咨询内容、确定 咨询方向、增强与用户沟通等作用。诊断报告内容：主要包括基本情况、现行战略存在的主要问题及原因、解决问题的建议。三、战略制定（一）战略综合分析将企业外部环境与企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析外部环境，反映可以利用的机会和威胁；分析内部条件，为利用机会和避开威胁提供依据。1. 综合分析是对内外部环境分析的结合，是对不同分析（资源、能力、行业竞争分析等）过程的 综合，也是战略制定的基础。2. 综合分析的内容机会和威胁分析（基于外部因素和外部环境对企业影响）（1）机会（0）:是企

20、业提高其竞争地位和绩效的契机。（2）威胁（T）:是指在企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或组织的影响。优势和劣势分析（基于企业内部因素和与竞争对手的比较）（1）优势（S）:是指企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优势的资源和能力。（2）劣势（W：导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低 企业竞争力的企业资源和能力。战略匹配分析根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。3. 综合分析的方法（1）SW0分析矩阵法分析起点：首先要列出关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势。进行两两结合，其中：S

21、0表示利用优势的外部环境机会的应用战略方案。W0表示存有劣势的外部环境机会的应用战略方案。ST表示利用优势的外部环境风险的应对战略方案。WT表示存有劣势的外部环境风险的应对战略方案。（2）波士顿（BCG矩阵法-主要关注多元化企业的业务组合问题实质：通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。 横坐标：相对市场份额，表示企业在行业中的竞争地位。纵坐标：产业/行业增长率，反映产业/行业的吸引力。操作：将SBU表在上述两位坐标的矩阵中，显示哪些SBU提供高额的或潜在的收益，哪些 SBU是组织资源的漏斗。 问题型业务（高增长、低市场份额）对适合企业长远发展目标、企业具有资源优势和能够增长企业核心竞争力的问题

22、类业务采取增长战略。反之，采用收缩战略。 明星型业务（高增长、高市场份额）由问题型业务继续投资发展起来的业务，也许不会产生正现金流量。适合采用增长战略，将其发 展成为现金牛业务。 现金牛业务（低增长、高市场份额）成熟市场的领导者，为企业产生大量现金。适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。 瘦狗型业务（低增长、低市场份额）适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的业务领域。（3）GE矩阵法（九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）是对BCG矩阵的改进。改进的方面主要包括：横坐标用多个指标反映产业吸引力，纵坐标用多.个指标反映企业竞争力。增加了中间等级，由2个维度（高、低）、4

23、个象限变化为3个维度（高、中、低）、9个象限。A高尽量扩大投资，谋求 主导地位市场细分以追求主导 地位专门化，采取并购策 略。中选择细分市场大力投 入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市 场份额度低维持低位减少投资集中于竞争对手盈利 业务，或放弃咼中低竞争力（4）内外部矩阵法（IEM）产业吸引力以内部战略因素评价 （IFE ）加权总分为横坐标，以外部战略因素评价 （EFE加权总分为纵坐标,用3-4表示强势地位、2-3表示中势地位，1-2表示弱势地位，形成 9个象限。按各业务单元内部和 外部战略因素的加权评分数值确定其所处象限。EFE加 权 总 分 1、2、4区间称作 增长或建立区间，处 于该区

24、间内的业务单元宜采用加强型或一 体化战略。 3、5、7区间称作保持区间，处于该区 间内的业务单元宜采用稳步发展战略。 6、8、9区间称作剥离区间，处于该区 间内的业务单元应该被清算或剥离。4个变量和4个象限划分即可）（5）战略地位与行动评价矩阵（SPACE （建议了解建立SPACE矩阵的步骤： 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。 对构成FS和IS的各变量给予从+1 （最差）到+6 （最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的FS（财务优势）保守6543进取C屮 $ 4 3（竞争优势）防御112345634 56 IS（产业忧势）竞争各变量

25、从-1 （最好）到-6 （最差）的评分值。ES （环境稳定性） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 将FS CA IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 将X轴的两个分数相加，将结果标在 X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在 Y轴上；标 出X、Y数轴的交叉点； 自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略 类型：进取、竞争、防御或保守。（二）战略构想1. 愿景分析愿景：企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括。愿景分解：定量和定性分解愿景，愿

26、景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤。2. 确定使命使命：企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应承担的角色和责任。包含四要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象和企业社会责任。3. 确定业务经营范围（1 ）业务经营范围： 在一定时期内，根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等确定的生产产品的种类或从事服务的领域。（2）确定业务经营范围的主要考虑因素 企业的初始战略 产品多元化的发展方向 产品市场的变化 政治、经济形势变化（3）确定业务经营范围的原则集中优势原则、相对稳定的原则、合理性的原则。4. 选择成长方式（1）集中型或密集型成长方式在现有业务领域内寻找发展机会。有三种途径：市场渗透战

27、略：增加现有产品市场份额。市场开发战略：为现有新产品寻找新市场。产品开发战略：开发新产品。（2 ）一体化成长方式纵向一体化：前向一体化：通过兼并、收购生产经营环节下游的企业（如制造商收购零售商）的扩张和成长。后向一体化：通过兼并、收购生产经营环节上游的企业（如制造商收购供应商）的扩张和成长。横向一体化：对竞争对手的兼并与收购。（3 ）多元化成长方式同心多元化：开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品。水平多元化： 研究开发能满足现有顾客需要的新产品。集团多元化： 开发与现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务。（4）联盟成长方式 （股权联盟、非股权联盟、合资合作）与其他独立组织展开合作

28、，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。5. 战略规划方案（1）企业总体（公司层）战略 公司总体发展态势稳定性战略增长战略收缩战略组合战略（同时实施两种或两种以上的战略） 战略业务层面的划分麦肯锡的战略业务三层面理论第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会 业务组合决策和资源分配（2）业务层战略 差异化战略（核心是对顾客有价值的某种独特性）实现途径：降低总成本的产品属性和用户特色、提高性能、从非经济或无形的角度提高用户满意 度、在能力的基础上展开竞争（独特的难以模仿的竞争能力）。 最优成本供应商战略（总成本优势）实现途径：更有效开展内部价值链活

29、动、更好地管理价值链的成本驱动因素、改造或跨越一些高 成本的价值链活动。 基于低成本的聚焦战略 基于差异化的聚焦战略（3）构建战略目标体系战略目标体系：对企业战略经营活动想要取得的主要成果的期望值。是在制定总体战略和业务层战略确定企业战略发展方向后，将企业愿景和使命转换成明确具体的一系列业绩目标，以提供可以测度的标准。 财务目标收入增长、收益增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高既有资本的投资回报率、获得有吸引 力的经济附加价值（Economical Value Added ）、强大的证券和信用评级、提高现金流、股票价格上 升、获得有吸引力和持久的市场附加值（Market Value Adde

30、d）、被公众认为“蓝筹公司”、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定企业的收益等。 非财务目标提高企业市场份额、 时间周期优势、质量优势、总成本优势、产品线优势、企业口碑与形象优势、 卓越的客户服务、地理覆盖面更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、顾客满意度高等。（4）战略预算：划出资源约束线，对企业资源进行战略预算。（5）拟定战略备选方案（三）战略的确定1. 战略方案的评价与筛选战略方案评价与筛是管理测评问题，部是纯逻辑和纯理性的行为，取决于企业所处的环境、市场地位、企业文化以及高层管理人员的思维习惯和个性。（1）评价的标准适用性：与环境、资源能力等的适应程度。可接受性：有主观

31、性和期望满足性。可行性：是否有能力资源去成功实施。（2 ）评价筛选的原则整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化（3 ）评价和筛选过程 与外部环境的适应性。 与经营状况和企业发展的适应性。 分析战略能够达到战略目标的可行性和有效性。 资源能力是否能满足要求。 对组织和管理的要求。 方案的内部一致性。 战略阶段的划分是否合适。 分析优缺点，辨识风险，提出战略性的补充措施。2. 战略方案评价、筛选的常用方法 定性方法：头脑风暴法、名义群法和德尔菲法（德尔菲法是一种群体决策和评价工具）。 定量方法定量化战略计划矩阵（QSPM： QSPM的左边一列为关键的外部（机会与威胁）和内部（优势与劣势）因

32、素（来自 EFE'IFE矩阵），顶部一行为可行的备选战略（来自从 SWOT矩阵、SPACE矩 阵、BCG矩阵、IE矩阵中得出的战略备选方案）。AS表示吸引力分数，TAS表示总吸引力分数。TAS越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。如下图案例:羌键因素枫更备选战略在欧洲建C合逢企业合谨企业ASTASASTAS机会1.欧洲的统一0.0140.4020.022；消费者在选购商品时更加重视健康因寰0.1540.6030.45乩亚洲自由市场经济的上升0.1020.2046 404、对汤料的需求每年增畏0.1530.4540.605、北美自由贸易协定0.05-威胁对食品的需求每年仅増长1%0.1030, 3040.402、ConAgra sBanquet电视食品127.4%的市场份颔领先0.05一一-一不稳宦的亚洲经济0.1040.40 :1(.104、確头盒不能被生物降解0,05-一-一5.美11的贬値0.1540.6020,30优势1、盈利増长咖0.1040.40 :20.20宅、新的北美分公司0. 10一一一一3.戚功的新鯉環汤料0.1000.4026 204、Swans视食品的市场份额已増长至25,1%0.0540.2030.155.所有管理人员奖金的1历是基于公司的整体业绩0.05一一-&生产能力系Jffl率从旳魄高劃盼0.1