管理学第七章

1、主 编：陈石清 周永平副主编：张 俊 戴国良 钟晶灵 管理学案例启示 生活在动物王国，要保证这个王国的顺利进行，需要管理者来组织管理，而对管理人员的选拔，就需要了解每个成员的优势和劣势，这样才能做到把合适的人安排到合适的岗位。对组织而言，在选聘管理者的时候，首先要明确组织中职位的要求，然后选择合适的管理者，让他们在组织中发挥自己的长处。但是，并不是选聘了管理者就完成了，还需要对其进行考评和培训，以保证组织的顺利进行。专栏文章 “就业难就业难”与与“民工荒民工荒”因何并存因何并存第一节 人事与人力资源配备概述一、人事计划一、人事计划 人事计划是人力资源管理的第一个阶段，是指为实施组织的发展战略，

2、完成组织的生产经营目标，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织的人力资源需求与供给进行预测，制定适宜的政策的措施，从而使组织人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程，又称作人力资源计划或规划。小思考 富士康天天招聘，为什么？富士康天天招聘，为什么？第一节 人事与人力资源配备概述二、人力资源配备的内涵二、人力资源配备的内涵 这里所指的人力资源配备只含“选人、评人、育人”三个方面，即 就是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选拔、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织

3、的既定目标。第一节 人事与人力资源配备概述二、人力资源配备的内涵二、人力资源配备的内涵 选人：评人：育人：第一节 人事与人力资源配备概述三、人力资源配备的重要性三、人力资源配备的重要性（一）人力资源配备是组织有效活动的保证（一）人力资源配备是组织有效活动的保证（二）人力资源配备是做好领导以及控制职能的关键（二）人力资源配备是做好领导以及控制职能的关键第一节 人事与人力资源配备概述三、人力资源配备的重要性三、人力资源配备的重要性（三）人力资源配备是组织发展的准备（三）人力资源配备是组织发展的准备 1、管理人员需要量分析 2、开发管理人员 3、选拔和安置管理人员 4、管理人员的考评 5、管理人员的

4、培训第一节 人事与人力资源配备概述四、人力资源配备的原则四、人力资源配备的原则 1明确职务原则 2能级层次原则 3责权利相对应原则 4优势定位原则 5人员互补原则 6能力差异原则 7激励强化原则 8动态适应原则第一节 人事与人力资源配备概述四、人力资源配备的原则四、人力资源配备的原则 1明确职务原则：王永庆经常教儿子女儿管理的第一要务 2能级层次原则：不低能力达不到； 过高：本科生为编制应聘门卫？ 3责权利相对应原则：适当的权力增加员工工作的灵活性和成就感，利益增强员工工作的动力。第一节 人事与人力资源配备概述四、人力资源配备的原则四、人力资源配备的原则 4优势定位原则 ：多看优点，避开缺点。

5、 5人员互补原则 ：挖煤之外，其他岗位性别互补其实很重要，高管也不例外。任正非孙亚芳朱江洪董明珠张瑞敏杨绵绵刘伟第二节 管理人员的选拔一、选拔的依据一、选拔的依据 （一）职位的要求（一）职位的要求 1.确定某一管理职位的具体要求 2.对职位的相对重要程度进行分析第二节 管理人员的选拔 1.确定某一管理职位的具体要求第二节 管理人员的选拔 1.确定某一管理职位的具体要求第二节 管理人员的选拔 1.确定某一管理职位的具体要求第二节 管理人员的选拔 1.确定某一管理职位的具体要求第二节 管理人员的选拔（二）（二） 管理人员应具备的素质和能力管理人员应具备的素质和能力 1.关于个人素质方面 2.关于管

6、理能力方面 3.关于两者的综合结构方面 第二节 管理人员的选拔二、选拔的方式、程序和方法二、选拔的方式、程序和方法 （一）选拔方式（一）选拔方式 1.内部提升 （优点、缺点） 有些公司大部分管理人员是从内部提拔，如通用电器，有自己完善的培训体系 2.外部招聘（优点、缺点） （很多新创公司或者部门大部分管理人员从外部招聘，如恒大冰泉，广药王老吉等，也有很多传统大公司从外部招聘） 第二节 管理人员的选拔二、选拔的方式、程序和方法二、选拔的方式、程序和方法 （二）选拔的程序和方法（二）选拔的程序和方法 1.组织内部机构选人 2.组织外部机构的实施程序 第三节 管理人员的考评 一、学习管理学的重要性一

7、、学习管理学的重要性（一）考评是选拔和培训管理人员的需要（一）考评是选拔和培训管理人员的需要 （二）考评可以了解管理人员的工作质量（二）考评可以了解管理人员的工作质量 （三）考评是奖励的依据（三）考评是奖励的依据 （四）考评是完善组织工作和调整管理人员的需要（四）考评是完善组织工作和调整管理人员的需要 补：人力资源评价补：人力资源评价一、岗位评价一、岗位评价二、人员素质评价二、人员素质评价 三、人员绩效考评三、人员绩效考评一、岗位评价一、岗位评价 （一）岗位分析 （二）岗位规范的制定 （三）岗位任职资格的评价 （四）岗位相对值的评价（一）岗位分析 1. 岗位分析的内容。 （1）岗位名称、编号以

8、及地点、所属部门名称等。 （2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 （3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。 （4）岗位承担的业务责任。 （5）岗位的工作条件。 （6）岗位对人的基本要求。 2岗位分析的方法。 （1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。 （二）岗位规范的制定 岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。 岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。 岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。 中国工商银行某分行岗位职责银行大堂经理岗位职责 （一）服务管理。严格按照中国工商银行服务工作规则和中国工商银行齐齐哈

9、尔市分行大服务工作实施方案的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。 （二）迎送客户。热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门时起，大堂经理应主-动迎接客户，询问客户需求，对客户进行相应的业务引导。 （三）业务咨询。热情、诚恳、耐心、准确地解答客户的业务咨询。 （四）差别服务。识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础服务。 （五）产品推介。根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财参谋。 （六）低柜服务。有条件的营业网点依据个人客户提供的有关证明资料，办理个

10、人客户的冻结、解冻和挂失、解挂等非现金业务。 （七）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。 （八）调解争议。快速妥善地处理客户提出的批评性意见，避免客户与柜员发生直接争执，化解矛盾，减少客户投诉。对客户意见和有效投诉的处理结果在规定时间内及时回复。 （九）维持秩序。保持整洁的卫生环境；负责对网点的标识、利率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等整齐摆放和维护；维持正常的营业秩序，提醒客户遵守“一米线”，根据柜面客户排队现象，及时进行疏导，减少客户等候时间；密切关注营业场所动态

11、，发现异常情况及时报告，维护银行和客户的资金及人身安全。 （十）工作要求。大堂经理必须站立接待客户（可坐下与客户谈业务），做到眼勤、口勤、手勤、腿勤，穿梭服务于客户之间；要记载好工作日志（履行基本职责情况）和客户资源信息簿（重点客户情况）；因故请假，各行应安排称职人员顶替，不得空岗。 （十一）定期报告。定期归纳分析市场信息、客户信息、客户需求及客户对本网点产品营销、优质服务等方面的意见，提出改进的建议，以书面形式每月向主管行长和网点负责人报告一次（遇重大问题随时报告）。对大堂经理反映的问题，行领导和网点负责人应及时研究，并采取有针对性的措施加以解决。 （三）岗位任职资格的评价 岗位任职资格的评

12、价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对值的评价 1岗位评价因素体系的建立和权重分配 岗位评价因素技能强度条件责任文化水平经 验 专业技术知识要求职务复杂性体力劳动负荷脑力及精神负荷工作环境工作危险性工作影响程度对人财物的责任独立工作程度指导责任图9-6 岗位评价因素体系（四）岗位相对值的评价 2评价因素的定义及等级标准的建立。 等 级等 级 说 明评 分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内

13、时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价 3岗位相对值的评价计算。 以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。二、人员素质评价二、人员素质评价 是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断

14、评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。 （一）知识技术测试 （二）心理测试（一）知识技术测试 一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试 1魏氏成人智慧表法。 2旺德利克人事测验法。 3知觉准确性测验。 4明尼苏达空间关系测试法。 5美国加州心理量表（CPI）。 6情景测试法。 7投射测试法。 知觉准确性测验 为了让考生对知觉速度与准确性测验的题型有一个全面的了解,帮助其更充分地准备考试,下面我们结合

15、例题对该项测验的常见题型进行分析,并为考生介绍一些有用的技巧,供考生解题时参考。 这是2006年江苏省招录公务员的行政职业能力倾向测验B类卷中“知觉速度与准确性”部分的试题。正确答案分别为1.D;2.D;3.C;4.A。应聘中的情景测试实例La有一份很重要的合同递上去已经2天了，但是Z总到现在还没有回复，合作方又催得很紧，La实在没有办法，决定硬着头皮去找Z总问问。一进门La问道：“您好，Z总。前两天我交给您的文件签了吗？”Z总想了想，然后翻箱倒柜，最后摊开双手：“对不起，我从未见过你的文件。”这不是睁着眼说瞎话吗？如果你是La，你会怎么说呢？A“张总，前两天给您的时候，我看着您将文件摆在桌子

16、上了，要不您再想想？”B“对不起，是我的问题，我回去找找那份文件。”C“我明明给您了！”实例简析A你的回答将把你放在一个非常危险的境地。你的上司当然记得你把文件给他了，要不然也不会翻箱倒柜的去找，这时跟你说他没有见过，只是想维护自己的尊严罢了。你如果还不识相继续为了他“冤枉”你这件事情而坚持，那你真是大错特错了。好在你的说法还比较委婉，也算是给自己留了退路。B聪明的回答。你明白在公司工作，有时候受到一点小小的委屈时正常的。C你的做法太危险了！这样不给你的上司面子。给你的建议是：如果上司错了，开动脑筋为上司寻找一个下台的台阶，无论如何解决冲突的前提是合作！当你把文件重新打印一份拿给他的时候，他一

17、定不会特别为难你的，反而会积极配合你的工作，毕竟就这件事情而言，他心里非常清楚，你是为了照顾他的颜面而受到委屈了！团队精神测试 测一测： 有位女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？ A、告诉她方向相同，可以一起走；、告诉她方向相同，可以一起走； B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； C、默默地带她到目的地；、默默地带她到目的地； D、告诉她走法，自己另走一条路。、告诉她走法，自己另走一条路。 你的选择：（ ） 选选A：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，

18、也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。选选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。选选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。选选D D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。压力测试压力测试压力水平压力水平行行为为绩绩效效有压力一定是坏事么？有压力一定是坏事么？ 压力影响行为的规律压力

19、影响行为的规律最高绩效表现一般压力范围压力不足，懈怠无聊压力超载，燃料烧尽三、人员绩效考评三、人员绩效考评 （）绩效考评的原则 （二）绩效考评的内容 （三）绩效考评的方式 （四）绩效考评的方法（）绩效考评的原则 1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 3应坚持差别原则。 4考评结果一定要反馈给被考评者本 人。（二）绩效考评的内容 1工作实绩。 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。 2行为表现。 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。(三)绩效考评的方式 1因素评

20、分法。 2相互比较法。 3查核表法。 人力资源的组织与使用人力资源的组织与使用 效率管理效率管理一、劳动组织一、劳动组织 （一）劳动分工和员工配备（一）劳动分工和员工配备 （二）劳动协作和劳动组织（二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额二、劳动定额 （一）劳动定额及其作用（一）劳动定额及其作用 （二）劳动定额的构成（二）劳动定额的构成 （三）劳动定额的制定方法（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备 1劳动分工的主要形式。 （1）按工艺过程的特点进行分工。 （2）按基本工作和辅助工作分工。 （3）按技术等级的高低分工。 （4）按准备工作和执行工作分工。 2员工配备。

21、 （1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长 （2）要使每个员工都有足够的工作量 （3）要使每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织 1作业组的组织。 专业作业组 综合作业组 2工作轮班的组织。 研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题 二、劳动定额二、劳动定额（一）劳动定额及其作用 1劳动定额的概念及其基本形式。 概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。 两种基本表现形式：工时定额、产量定额 2劳动定额的作用。 （1）劳动定额是计划工作的基础。 （2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。 （3）劳动定额是经

22、济核算的依据之一。 （4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。 （二）劳动定额的构成(T 单 )(t 非 )(T 作 )(T 布 )(T 休 )(T 准 )(t 停 )非工人造成的损失时间工人造成的损失时间工人造成的停工时间非生产工(t)非 定 额 内 时 间(T )非工人造成的停工时间作时间停工时间生 理需 要时 间休 息时 间技 术性 的组 织性 的辅 助作 业时 间基 本作 业时 间准 备 结束 时 间休 息 与生 理 需要 时 间布 置 工作 地时 间作 业时 间单 件 工 时 定 额 内 时 间工 作 班 时 间图 9-8 工 时 消 耗 分 类 和 工 时 定 额 构 成图7

23、-8 工时消耗分类和工时定额组成（三）劳动定额的制定方法 劳动定额的制定方法 经验估工法 统计分析法 技术测定法 劳动测量方法 现场测时 分析测时 团队管理 小成功靠个人，小成功靠个人， 大成功靠团队。大成功靠团队。 比尔盖茨1 1、团队的定义与类型、团队的定义与类型 （1 1）团队的定义）团队的定义 团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目 标的员工组成的特殊群体。（2 2）团队的类型团队的类型 问题解决团队 跨职能团队 自我管理团队3 3、团队的绩效、团队的绩效 (1) 外部环境 (2) 团队目标 (3) 任务的性质 (4) 团队规模 (5) 团队构成 (6) 社会影响社会影响(social influence)是指个体在他人的影响下心理、行为以及绩效的变化。（1）社会促进 社会促进是指个体在他人在场的情况，绩效有时会提高、有时会降低的现象。社会促进早在19世纪就有学者研究。1888年，美国心理学家特里普利特在考察自行车的速度时发现，选手在有伙伴时比单独一人时的骑车速度快，即伙伴效应。之后，社会心理学家还发现了观众效应，即如果有人现场观看活动的进行，个体的工作效率也会发生变化(有些情况下提高，有些情况下降低)。(2) 社会懒惰 社会懒惰是指随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小。社会懒惰现象首先由德国科学家马克斯林格尔曼(Max Ringelma