软件研发项目经理工作职责培训ppt课件

1、研发部研发部 ： 王前王前工程经理任务职责工程经理任务职责培训培训目目 录录: : 带着工程团队进展工程研发，保证工程在预算本钱范围内按规定的质量和进度到达工程目的，使客户称心。彼得定律：彼得定律： 在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位他所不能胜任的职位 当上了工程经理，只是阐明他可以胜任程序员职位，而不意味着他可以胜任工程经理。因此，别急着庆贺，要冷静的多想想怎样来管工程的事情吧，否那么他就能够是下一场悲剧的主角。农夫的一天：农夫的一天： 有一个农夫一早起来，通知妻子说要去耕田，当他走到田地时，却发现耕地机没有油了；本来计划立刻要去加

2、油的，忽然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯能够正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需求一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕，最后什么事也没做好。新工程经理的一天新工程经理的一天忙碌：一天到晚都在忙个不停，什么都干，什么都管忙！忙！茫！茫！盲！盲！茫然：碰到什么做什么，像个无头的苍蝇，没有方案性，或者无法坚持方案盲目：工程经理这一天初始目的终究要做什么，做着做着就丢了，没有目的性干什么？何时干？怎样干？干什么？何时干？

3、怎样干？ 怎样明确目的？ 怎样指定方案？ 怎样控制进度？ 怎样监视质量？ 怎样有效沟通？ 怎样鼓励团队？ 人人事事不不可可分分目目 录录: :十个“必管由工程经理与客户沟通后，根据实践情况制定需求调研方案，根据方案组织安排与客户交流，进展系统分析。与客户接触沟通，发掘客户需求隐含，协助、引导客户将其需求描画明晰、完好，构成必需全部了解用户的各项要求，但不能全盘接受用户的一切要求。二管二管.目的明确目的明确 工程经理或其指定人员根据调研结果，编写、系统功能规划及设计系统静态页面。 需求报告成后，首先在公司内部组织人员进展需求评审，以消除明显的错误和分歧。然后工程经理约请客户一同进展需求确认，展现

4、静态页面，使需求文档可以正确无误地反映用户的真实志愿。 没有经过评审的安排相关人员进展修正，修正后重新评审直至最终到达客户的认可。项目管理序列图安排研发计划评审客户未通过评审通过评审未通过形成评审报告进行内部评审根据用户需求说明书进行软件系统功能规划和系统原型设计安排需求分析挖掘客户需求形成客户需求说明书安排调研制定调研计划初次接头需求调研需求分析内部评审外部评审设计研发安排研发计划评审客户未通过评审通过评审未通过形成评审报告进行内部评审根据用户需求说明书进行软件系统功能规划和系统原型设计安排需求分析挖掘客户需求形成客户需求说明书安排调研制定调研计划三管三管.方案制定方案制定 根据工程总体义务

5、要求，进展合理的量化分解，设定里程碑、和迭代周期，合理的分配需求义务； 在每个里程碑或迭代周期，需求根据实践情况及时调整方案；四管四管.思想一致思想一致组织工程组内工程启动会，保证研发团队对工程义务明确认知和对工程方案、安排的一致认可；五管五管.设计确定设计确定 明确需求目的和方案后，组织研发工程师或设计人员进展工程程序设计和数据库设计，同时构成和； 设计任务完成过后，必需牵头进展设计评审，参与评审的人员包括需求调研人员、设计人员、开发人员、测试人员，经过大家多角度的对设计进展评审，可以很多程度的躲避设计者因于个人了解的偏向和才干而呵斥的风险；项目管理序列图制定计划和里程碑根据详设进行测试用例

6、TEST CASE编写启动开发调整设计形成评审报告进行设计评审形成详设与DB设计文档启动设计调整安排明确计划于任务担当牵头启动会任务分配任务分解（WBS）计划制定启动会设计设计评审开发测试制定计划和里程碑根据详设进行测试用例TEST CASE编写启动开发调整设计形成评审报告进行设计评审形成详设与DB设计文档启动设计调整安排明确计划于任务担当牵头启动会任务分配任务分解（WBS）六管六管.进度把控进度把控 正式进入工程研发后，工程组每日汇报的工程进度，实现对开发人员承当的开发任务的管控；及时了解工程组成员的任务情况，并能快速的处理工程组成员所碰到的难题。 根据设定的里程碑节点或迭代周期终了时，一定

7、进展工程会议，即时了解阶段性的成果和存在的问题，及时协调工程组成员之间协作来处理问题，同时根据问题的严重程度，调整研发方案。把本期无法处理的问题放到下一迭代周期中。七管七管.质量监视质量监视 代码级监管：对开发人员提交的程序不定期的进展代码走查，检查代码的规范性和注释文档的完好性。 功能级监管：根据工程方案，及时对开发人员提交的代码进展单元测试，假设存在缺点，将其记录下来，第一时间反响给开发人员，并继续跟踪和督导直到缺点处理。 规范级监管：根据公司工程开发管理规范，监视产生工程进展各阶段的文档包括需求文档、详细设计文档、数据库设计文档、单元测试文档，保证文档的完好和规范。八管八管.变卦处置变卦

8、处置 开发过程中的需求变卦，工程经理需求跟客户了解需求，在无法判别新的需求对工程的整理影响程度的情况下，需先同工程组成员一同进展评价，最后决议能否接纳客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变卦需求的情况下，需产生需求变卦文档，更改开发方案。对于经过和客户沟通，一直无法和客户达成一致时，应该及时向上级指点汇报，有上级指点进展处理。九管九管.进度汇报进度汇报 向上汇报，定期向上级主管汇报工程的进展情况，需求变卦等一切工程信息。 客户周报，每周准时向客户发送工程周报，让客户可以了解工程进展的同时添加客户的感知。十管十管.工程交付工程交付 交付测试，分两个阶段： 第一阶段：设计完成后，需求交付给测试团队

9、的 成果物包括：、系统原型、，以便测试团队指定测试用例留意测试用例最好是在设计之后和开发完成之前完成 第二阶段：开发完成后,需求交付的成果物包括：工程源程序，单元测试报告，数据库设计文档，测试人员经过这些进展测试任务。 实施验收，工程完成之后，协助运维部进展工程实施、配合市场商务人员做好工程的验收任务、担任客户培训任务，同时需求交付客户文档包括及培训PPT。流程流程规范规范表单表单六个“防止 过多注重于技术细节的实现，会忽略了对工程总体节拍的把握。原那么上来说，注重技术细节是件好事。但假设过分注重技术细节，就会过犹不及了。由于一个人的时间精神是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对工程整体

10、管理。所以，工程经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。 普通技术出身的工程经理，大多数会不自觉的追求完美、追求尽善尽美效果，这样往往带来的结果是工程延期、客户怨言多、产品迟迟不能上线、开发团队身心疲惫和不满。三防止三防止.查的太严，催的太急查的太严，催的太急 工程研发过程中要根据情况灵敏变通，适当的给团队成员放权，采用目的驱动管理，尽量给与大家更多的发扬空间，不要完全用规范、方案束缚大家的创新热情，对来自团队的新思想和新信息采取开放的态度；四防止四防止. 个人英雄主义个人英雄主义很多工程经理个人阅历是很强的，很多甚至是技术上的高手。往往会过分事无巨细、大包大揽、事必躬亲，结果够的本人很累、团队很闲、进度延时、客户气愤、指点郁闷、本人冤枉。与其这样不如大胆放权、置信团队的潜能，让每个成员都能发扬他们的最大才干，这样对工程的协助会更大。 往往工程经理在工程管理过程中也会兼职开发人员，来承当详细的模块开发义务，这属于个人事务。但是请不要因此忽略他的主职是工程经理是团队的指点者，首要义务时协调团队、效力团队、监视团队、发扬团队力量，最终完成工程，这是公众事务。孰轻孰重？当然是公众事务优于个人事务，假设本末倒置，一定导致团队缓步不前，工程进度延时。六防止六防止. 用非其人，义务安排不当用非其人，义务安排不当 往往一些工程经理在安排义务时，没有去分析义务