业绩管理讲义

1、业绩管理讲义績效管理的發展n1813年, 美國軍隊評核軍士官績效n19世紀初期, 蘇格蘭的棉花工廠(注重個別員工)n19世紀末期, 開始意識到組織績效n1950年代,特徵評核法(工作與人格;主觀與偏見)n1954年, 重要事件法(客觀; 無全面性)績效管理的發展n1960年, 目標管理績效(主管缺乏回饋與指導; 注重目標, 忽略行為)n1970年代,評核中心法(工作能力,人際關係,行為態度)n1980年代, 結合結果導向與行為導向, 正式以績效管理n1990年代,績效管理包括薪資與績效, 改善組織文化, 吸收優秀人才, 改善培訓及發展方案等评估考核的重要性评估考核的重要性 n企业前瞻性n工作具

2、挑战性n员工有成就感缺乏评估考核的后果缺乏评估考核的后果 n人事安排不公平n员工导致不满n工作士气低落n工作效率降低绩效管理的效益(被评估者)n更加了解组织对绩效的要求n对过去的绩效能有建设性的回馈n更加知悉自己的优缺点n开展一套能强化优势的开展方案n有时机向上沟通自己对工作的感受与观点n经由了解主管对工作的期望,以及单位目标的优先顺序,更清楚认识本身职务的网络关系绩效管理的效益(评估者)n衡量与认知部属的绩效表现n更进一步了解部属n更进一步澄清评估者的目标与期望n增强部属的动机n开展部属的绩效n确认调整或改变部属工作的时机绩效管理的效益(组织)n改善组织内部沟通的方式n普遍强化员工的动机n增

3、进组织目标的一致性n改善组织的整体绩效绩效评估与管理的过程(1)决定评估的内容审查企业的策略与目标结合绩效评估与组织方案执行工作分析,确认绩效指标绩效评估与管理的过程(2)选取适当且有效的绩效评估方法决定有谁来评核决定使用何种绩效评核表(3)开展一套传达工作的流程,建立绩效反响制度(4)查检绩效管理系统执行的成效及是否符合预期目标评估考核的重点评估考核的重点 n工作绩效 工作质量 工作数量 育才、用才 创新改造评估考核的重点评估考核的重点 能力考核根底条件 知识根底知识、专业知识、实务知识 技能技艺特质 理解力、判断力、果断力、规划力、研发力 表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力素质条件 智

4、力、体力、性格评估考核的重点评估考核的重点工作态度 工作纪律 工作协调 责任感 荣誉心 主动积极 自我改善考核程序考核程序 n明订目标准那么n目标筹划n自我评估n观察结果的沟通n考核确实认评估考核的重点评估考核的重点n未来潜力 学历 经历 职涯规划 抗压力 性格 行为 喜好 志向考核应有的原那么考核应有的原那么n公平、公正、公开n(1)考核标准n(2)破除黑箱作业n(3)自我评价的弥补n考核反响分析与修订n(1)保存优点n(2)改正或弥补缺点n持续性、定期与制度化n可靠性与正确性n可行性与实用性 不同层级的评价重点n高层管理者 决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险n中层管理者 责任感、落实感、

5、沟通、表达、分析n基层人员 刻苦耐劳、牺牲奉献、办事能力程序要点(輔導程序書)、考核的根底 把握的能力显在与潜在 考核的类别能力与绩效 考核的准那么职能与职务 考核的工程程序要点(輔導程序書)二、考核的执行1 实施时间与期限2 对象3 考核者职责4 考核等级或比率程序要点(輔導程序書)三、考核结果的应用1. 再培训2. 调动职务3. 晋升4. 加薪5. 奖励程序要点(輔導程序書)四、考核结果管制1. 保存地点2. 保管人3. 保管期限4. 查阅5. 处置企业为何要绩效评估企业为何要绩效评估n提供信息，作为晋升或薪资的决策提供信息，作为晋升或薪资的决策n提供时机，了解员工的工作表现与行为提供时机

6、，了解员工的工作表现与行为n提供时机，拟订方案克服低效率工作提供时机，拟订方案克服低效率工作n提供员工职涯规划的制定过程提供员工职涯规划的制定过程n提升竞争优势，降低工作不满意和流失率提升竞争优势，降低工作不满意和流失率管理人员在绩效考核扮演的角色管理人员在绩效考核扮演的角色n熟悉考核技术熟悉考核技术n理解考核过程中可能的问题理解考核过程中可能的问题n公正客观进行公正客观进行n部门分工的盲点资源部部门分工的盲点资源部V.SV.S人事部人事部V.SV.S部门主管部门主管 绩效考核可能出现的问题绩效考核可能出现的问题n缺乏明确的考核标准缺乏明确的考核标准n考核标准不适宜或太主观考核标准不适宜或太主

7、观n考核标准不现实，只注重激发性考核标准不现实，只注重激发性n考核标准可测量性太差考核标准可测量性太差n考核者的态度偏见、居中趋势、敌对考核者的态度偏见、居中趋势、敌对n反响不佳反响不佳n消极的沟通消极的沟通n考核结果的运用失当考核结果的运用失当如何明确界定工作如何明确界定工作你期望员工到达何种绩效你期望员工到达何种绩效绩效考核方法绩效考核方法n图尺度考核法范例一与二图尺度考核法范例一与二n交替排序法范例三交替排序法范例三n配比照较法范例四配比照较法范例四n强制分布法范例五强制分布法范例五n关键事件法范例六关键事件法范例六n描述表格法范例七描述表格法范例七n目标管理法范例八目标管理法范例八目标

8、管理法目标管理法 主要内容：主要内容：订定每位员工可衡量之目标订定每位员工可衡量之目标定期与员工检讨达成目标的状况定期与员工检讨达成目标的状况 实施步骤：实施步骤： 1. 1.确定组织目标确定组织目标 4. 4.预期成果的界定预期成果的界定 2. 2.确定部门目标确定部门目标 5. 5.绩效考核绩效考核 3. 3.讨论部门目标讨论部门目标 6. 6.提供反响提供反响各种绩效考核的优劣点各种绩效考核的优劣点n参考参考範例八範例八绩效考核者可能的问题绩效考核者可能的问题n晕轮效应晕轮效应n居中趋势居中趋势n偏松或偏紧偏松或偏紧n个人喜好与偏见个人喜好与偏见如何防止考核过程的问题如何防止考核过程的问

9、题n了解可能引发的问题了解可能引发的问题n选择正确的绩效考核工具选择正确的绩效考核工具n对考核者进行培训对考核者进行培训谁负责绩效考核谁负责绩效考核n由直接主管由直接主管n由员工同事由员工同事n由考核委员会由考核委员会n自我考核自我考核n下属考核下属考核绩效考核的面谈沟通绩效考核的面谈沟通 结果种类：结果种类：令人满意，可以提升令人满意，可以提升 制定开发方案制定开发方案令人满意，才能提升令人满意，才能提升 维持现有绩效维持现有绩效令人不满意，可以改善令人不满意，可以改善 绩效改善方案绩效改善方案令人不满意，无法改善令人不满意，无法改善 解聘解聘如何准备绩效考核面谈如何准备绩效考核面谈n对工作

10、绩效考核的资料进行整理与分析对工作绩效考核的资料进行整理与分析n给员工充分的准备时间给员工充分的准备时间n面谈时间与地点面谈时间与地点有效面谈的要点n具体的而非原那么性的需求n注重员工所表现的行为,而非其人格特质n为被评估者考虑与设想n强调被评估者可以经由努力而改善n寻求共识而非强制执行n分享经验与信息,尽量少指导或命令n清晰明确的沟通n讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机如何进行绩效考核面谈如何进行绩效考核面谈n谈话直接且具体谈话直接且具体n不要直接指责员工不要直接指责员工n鼓励员工畅谈鼓励员工畅谈n不要绕圈子不要绕圈子如何面对有防御心的员工如何面对有防御心的员工n要了解有防御心是正

11、常心理要了解有防御心是正常心理n不要攻击一个人的防御心不要攻击一个人的防御心n推迟行动推迟行动n认识到你自己的局限性认识到你自己的局限性如何确保面谈会促进改善如何确保面谈会促进改善n面谈中不会感到威胁面谈中不会感到威胁n有时机表达自己的意见和感受有时机表达自己的意见和感受n由乐于助人和富有建设性的上级主管由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持来主持案例一案例一 张经理与陈经理都是正在参加首次培训的新任张经理与陈经理都是正在参加首次培训的新任主管，他们还未完成绩效评估材料的学习。休息时，主管，他们还未完成绩效评估材料的学习。休息时，他们互相讨论考核的看法。张经理认为，好的绩效考他们互相讨论考核的

12、看法。张经理认为，好的绩效考核必须事先已经就员工的任务进行讨论且双方到达共核必须事先已经就员工的任务进行讨论且双方到达共识。他还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，识。他还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样才可以在工作进展时跟进绩效考核。这样才可以在工作进展时跟进绩效考核。 案例一案例一 而陈经理认为这种作法太危险，他认为只而陈经理认为这种作法太危险，他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向绩效值保持模糊，然后再看目标

13、定得太低。他倾向绩效值保持模糊，然后再看看员工自已做得如何；如果达不到要求的话，那时看员工自已做得如何；如果达不到要求的话，那时再告诉他们。再告诉他们。 你认为谁在做绩效考核时表现较佳？为什么？你认为谁在做绩效考核时表现较佳？为什么？案例二案例二 王经理刚与某位员工讨论绩效，王经理觉王经理刚与某位员工讨论绩效，王经理觉得情绪低落，午餐时，王经理对另一名李经理说：得情绪低落，午餐时，王经理对另一名李经理说：“我早上刚完成刘我早上刚完成刘xx的考核，但今天是考核的最的考核，但今天是考核的最后一天，我把他从会议中叫出来，他满脸不悦，后一天，我把他从会议中叫出来，他满脸不悦，因为他没准备，且要我对他的每一个批评举例因为他没准备，且要我对他的每一个批评举例说明。而他却只是说他在几个问题上说明。而他却只是说他在几个问题上案例二案例二 不同意我的说法。我对他说我不满意的地方不同意我的说法。我对他说我不满意的地方并好意告诉他如何改善。但我得到的是愤怒与并好意告诉他如何改善。但我得到的是愤怒与沉默。我想他至少应该感谢我，给我一些反响沉默。我想他至少应