企业成功实现精益化转变的五项因素

1、企业成功实现精益化转变的五项因素    无论你的企业是一个无足轻重的小型企业，还是在自己行业     名声赫赫，享誉全球的企业，我们诚挚地希望经过我们的培训与帮助，能够唤起您对“精益企业“这一新术语的了解与认识，促使您向精益化企业成功转化。我们相信，精益企业作为一种经营战略，它是您战胜同行业竞争对手的战略武器。    一、精益生产来源於日本丰田汽车公司     二战之後，丰田汽车公司的丰田与大野考察了美国福特汽车公司轿车厂。当时这个厂日

2、生产汽车7000辆，比丰田公司一年的产量还多。但丰田没有简单地照搬福特的生产模式，而是进行了一系列探索和改进实验，建立了一套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新的台阶，迅速发展为世界汽车之王。与此同时其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用了这一先进的组织管理方式，使日本的经济得到飞速发展。    精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论的高度上来研究还只是近几年的事，麻省理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产“。北京航空航太大学杨光京教授认为：精益生产是通过系统结构、人员

3、组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化并能使生产过程中一切无用的、多馀的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。    与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产结合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。且与大批量生产不同的另一个突出特点是，精益生产的一切都是“精简“的：与大批量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存大量减少、废品大量减少和品种大量增加。两者的最大区别在於它们的最终目标上：大量生产强调足够好的质量，因此总是存在缺陷；而

4、精益生产则是强调追求完美性，即不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种。    二、精益生产取得持续成功的五项关键因素     世界上已有大量精益企业在兴办了工厂和企业之後，其初始效益相当不错，困难在於如何始终保持那样可观的经营效益。经研究大量的成功案例，我们发现大多持续成功的企业都具有五种关键因素，现分析如下。    一、企业管理层要有战略观点     管理上，对组织机构正朝着和将要以什麽方向变动，必须具有战略眼光。高层管理团队必须

5、能看清，如何才能使公司发生变革，以及例如，什麽才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理人员的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有企业员工共同努力奋斗的共同观点。    工人们大多不可能起来反对精益转化。要不了几天，我们就能看出工人的态度，从忧忧郁郁或闷闷不乐变得热情洋溢、生气勃勃，从我们对转化後的调查表明，工人常常认为，他们现在不象过去那样辛苦。表示对工作满意的雇员人数通常是直线上升的。工人们确实感到可以发挥出自己的主观能动性。工人们的感受以及他们的态度，应当是全体人员将

6、来一致的观点。     二、强有力的生产线管理     生产线管理与战略密切相关,生产线管理的强有力领导对成功的精益企业至关重要。若没有领导全心全意的投入，失败几乎是肯定的。因为变成精益企业要涉及重要的文化变革，而这就需要锲而不舍.而且，必须清除的还不仅仅是文化和技术方面的障碍。车间布置、人员、层层叠叠的官僚主义，还有会计MRP体制，所有这一切都必需变革。自亨理     福特建立起第一条汽车装配线以来，很多公司就紧紧抱着传统的批量生产法不放。而实际情况是，精益企业与传统的批量

7、生产法“格格不入”。     我们学到的最重要教训之一是不能低估传统制造商的惰性因素。那些因循守旧的人，就像俗话所说“你能将马领到水边，但不能迫使它饮水”。事实上，有比惰性更严惩的东西。传统的组织会反击。    生产线管理的“模式”必须同时兼顾领导和发挥主观能动性。“领导”和“发挥主观能动性”这两个词，听起来简单，只是格格不入。领导者对於精益企业所走的道路必须要有清楚的认识，必须在前进道路上不断让团队发挥主观能动性，必须给自己领导的团队充分授权，让他们充分发挥主观能动性，这才能产生积极的效果。应该记得，在管理模式中

8、，光杆司令是不够的。而且，一支富有活力的管理团队，加上几名专家在短期内即可产生非常明显的效果。换言之，富有活力的生产线管理对专家谘询起到了巨大的放大效应，使企业的精化工作实现良性渐进的发展。    三、由专家培训并取得专家的支持     特别是假如你的企业十分缺乏企业精益化的经验的话，为了工作更加有效，需要从外部请专家来帮助转化，并得到他们的支持。     然而，对培训的步骤不应当做过多的说明。你不仅需要有足够的准备方可开始培训，还要对现场有足够的了解，以便发生错误或不正确时

9、自我纠正。如果制定出了正确的价值流程，你就会知道朝什麽方向走去。如果本厂工作人员确实不知所措，陷入困境，无法回到正确的轨道上来时，那麽应该有人可以求助。    从哪里去请精益转化专家呢?一般而言，可请教本单位已具备向精益转化经验的在职人员或新雇佣的人员。也可以从外面聘请顾问，可以来自“丰田供应商支持中心”，也可以来自“精益企业研究所”（在我们已实现的企业精益转化过程中，专家主要是来自上面提及的两部分人。）    另外，从最接近用户的部门开始转化是有道理的。在制造业中，即是最後装配的部门。因此，也就能理解，为什麽首先

10、对他们开展培训的原因。我们的目标是在他们的思想中树立起精益企业的“形象”，从而能更快地推动精益化进程。    四、要有富於挑战性的业绩目标     有挑战性的精益企业的业绩目标及其轨迹是非常重要的，人们需要了解对他们可以期待什麽，能够达到什麽样的目标和指标，比如生产时间的减少、库存周转量及废料的减少、以及因产品不合格的退货减少、财务状况的明显改善等。所有这些具有挑战性的业绩目标都将成为重要的原动力，促使企业的精益转化。    五、要有紧迫感     管理部门要有紧迫感，要迫不急待地让机构采取措施并取得实际结果。要记住。如果在企业转化成精益企上一页       业过程中，进展