管理学-2-3组

1、2018-2019学年第2学期管理学课程小组作业作业编号：第 二 次小组作业作业名称：对红领转型分析及酷特未来发展探究小组编号：信管2018级 2 班第 3 小组小组名称： _管理学精英人才小组_小组成员：曹恒、曹亚龙、曹梦婷、宋欣张栩、李佳、郑梦迪、李明璇夏童童、马驰 提交日期： 2019年5月19日 目录一 小组成员名单及分工2二 案例讨论过程简介2三 案例简要回顾3四 案例问题分析思路与问题解答4五 案例分析小结14一、 小组成员名单及分工小组成员：曹恒、曹亚龙、曹梦婷、张栩、李佳、宋欣、郑梦迪、夏童童、马驰、李明璇分工： 第一题： 张栩 第二题： 宋欣 第三题： 曹亚龙第四题： 郑梦迪

2、 第五题： 夏童童案例问题分析思路：曹梦婷 案例回顾和分析小结：李明璇Word版本整理：张栩 曹梦婷PPT制作及汇报：曹恒 李佳案例讨论过程简介：马驰二、 案例讨论过程简介（时间、地点、现场讨论情况说明等，最好有照片）及每人的具体贡献时间： 2019 年 5月 15日地点： 十一号公寓楼大厅分工： 第一题： 张栩 第二题： 宋欣 第三题： 曹亚龙第四题： 郑梦迪 第五题： 夏童童案例问题分析思路：曹梦婷 案例回顾和分析小结：李明璇Word版本整理：张栩 曹梦婷PPT制作及汇报：曹恒 李佳案例讨论过程简介：马驰现场讨论情况说明： 小组成员围绕着桌子展开讨论。首先安排分工，每道题的负责人说出自己的

3、观点，其他人对此进行补充或反驳，同时有人负责记录要点。整个讨论过程积极有效，大家的合作非常愉快，问题也顺利解决。三、 案例简要回顾酷特智能：红领西服的华丽转身1、创业伊始，剑拔出鞘1989年张代理和台商合资在莱西成立了青岛西思达制衣有限公司。1995 年，张代理和他的弟弟张代信在即墨创立了红领企业，经营外贸加工，生产高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品，实现了批量生产，在服装行业中脱颖而出。在张代理的带领下，公司一步步扩大规模，红领西服成为山东驰名品牌，1998 年一跃成为国内大型的高端西服生产基地。2、因时而变，思索革新2003 年，红领在全国已经有 300 多家销售门店，由于公司员工

4、数量的增多，部门领导手下管理的员工增多，无法对员工进行有效及时地管控，而且，由于决策权集中于少数管理者手中，大家的工作热情差。张代理进行了部门细化，原来一个部门拆分成两个或两个以上部门。细致的部门划分使各部门各司其职，技术过关、能力又强的能人巧匠也被推选出来协助管理， 能够对员工进行严格有效的监督和管控，公司的生产运营效率有很大改进。张代理觉察到隐藏在冰山下的问题：随着消费者个性化需求的不断增长，传统的品牌设计师设计的服装款式恐怕难以满足未来消费者的需求，张代理开始寻求变革。3、初尝定制，道阻且长随着订单的增多，如何快速地完成订单及时送达到客户手中，成为新问题。传统典型的金字塔式的科层制组织结

5、构， 随着公司定制化西服订单的增多，内部沟通的效率逐渐降低，信息交互速度慢， 市场的快速反应能力削弱，公司效率下降，“官僚”气息日益浓重，部门间的权力分配冲突。4、大刀阔斧，披荆斩棘4.1、越挫越勇，解决生产难题张代理将红领从传统的生产批量模式中解放出来，成功研发了直接从客户到生产端的C2M4.2、永不止步，日臻完善进行品牌打造，酷特是红领在国内推出的第一个个性化定制品牌。利用大数据与信息化技术，与客户、供应商相互合作，跨越了中间所有环节直接对接消费者。4.3、结构重整，锦上添花1、两大中心制确立2、成立大客服驱动平台5、再调战略，精益求精5.1、十字路口，艰难抉择互联网+工业，成为一个服装定

6、制加工业定制全面发展的公司5.2、极致扁平化，一鸣惊人张代理将红领的科层、组织、部门全部取消了，员工变成流程上的一个个节点，形成源点论思想。6、前路迷茫，举棋不定公司的重心转向为外部企业提供培训、咨询及解决方案。四、 案例问题分析思路与问题解答问题1. 在整个服装行业萧条时，红领阶段的酷特是如何实现盈利的？传统制造企业的未来发展方向是什么？ l 案例问题分析思路：（1）在案例中找出服装行业萧条的时间点 案例中找出酷特当时的盈利的情况 找出酷特与别的企业的不同之处及其做出的改革 改革后的效果（盈利情况）（2）了解传统企业的现况（生产结构，组织模式） 找出传统企业目前存在的管理上的缺陷 了解以酷特

7、为例的传统企业的发展方向及改革措施 总结传统制造企业的未来发展方向l 问题解答：第一小问:整个服装行业先后有2次萧条，分别在2012年与2015年。一、第一次萧条盈利原因1.前馈控制,进行企业战略转型面对国内服装的大好形势，张代理并没有被利益冲昏头脑。他凭借超人的预判能力，觉察到了隐藏在冰山下的问题。采取前馈控制，进行战略调整。他通过研究发现了公司指挥链长、库存过多、生产周期过长的问题，经过仔细考虑决定进行企业战略转型。在他的带领下，公司转行为做个性化定制西服，致力于实现产品差异化，满足消费者多样化需求。2.内部调整（改革）张代理积极发现公司内部问题：a.指挥链过长导致沟通低效b.“官僚”气息

8、日益浓重部门间为资源分配而发生争吵、为了部门私利而将公司整体利益抛之脑后的现象时有发生c.库存积累、工序繁杂使公司成本大大加大张代理洞悉着一切，并积极进行改革。a. 结构变革：实行小部门制组织。b. 技术变革：采用三点一线的“坐标量体法”，研究描述西服款式16位编码，创立新型数据处理系统RCMTM，进现流水现定制化。c. 人员变革：在转型中，面对工厂员工抱怨，不断进行思想工作协调，调查反馈。正是由于张代理前期反馈进行企业战略转移，同时受到政府支持将工业与信息化结合，不断进行技术，结构沟通层级等方面的改革，才能在服装品牌大规模生产的情况下，适应时代新要求，满足7天完成一套定制服装的需求。二、第二

9、次行业萧条盈利原因1.组织结构改变建立了大客服驱动平台，将三十余个大大小小的部门和小组打散，只保留能为消费者提供服务的部门，如供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、营销中心、信息中心、 人力资源中心。使各个部门围绕消费者来进行管理、整合组织 资源、更好地响应客户，更好地协同从而更高效地满足客户需求。 2.再次进行企业战略转型：“互联网+工业”a.互联网：推出“酷特”C2M 平台，成立酷特（中国）互联网工业科学研究院，创造了一套大工业流水线规模化生产个性化定制产品的方法，为企业提供 SDE 工程和方法论，在打造 C2M 生态圈这个层面。 b.工业：推出魔幻工厂 APP，实现顾客自主选择西装款

10、式、面料、裁剪、纽扣样式等，实现了服装行业中罕有的“先销后产的零 库存模式”。 正是由于酷特智能的多方位拓展业务，实现互联网+工业的双输入，完善西装个性化定制产品直销平台，使顾客可以进行快速自主选择服装，实现顾客与工厂零对接的模式，使酷特智能在2015年净利润同比增长130%以上。第二小问:传统制造企业的未来发展方向传统制造业因为成本低、便于进出市场等特点竞争激烈。当今市场消费者需求多样性日益突出，传统制造业若不进行企业转型，转“制造” 为“创造”，很有可能没落。因此发展方向为企业转型，增强产品差异性，以消费者的多样化需求为向导。主要有以下几个方面：1. 推进智能制造关键装备与核心软件的自主研

11、发与产业化，提高价值链核心环节的掌控力。如研发具有自主知识产权的工业机器人、增材制造装备、智能传感与控制装备等关键技术装备，全面提升智能制造的产业化水平。2.顺应时代潮流，打造创新商业模式。智能制造所带来的以消费者为中心、“需求定制+大数据营销+参与制造”的“产品+服务”新生产模式和商业模式，要求企业从封闭的价值链转向开放的价值网络。企业应建立平台生态圈，通过服务生态化、系统化和产品智能化，实现新的价值增值机会。3.进行个性化产品的大批量制造，培育数据驱动下的智能工厂。大规模定制要求企业能够以标准化生产时间和成本，迅速满足客户个性化需求。运用信息技术、云计算技术，实现跨境电子商务的无缝对接。打

12、造消费者直面制造商的定制平台4.完善企业内部价值链管理，增强企业智能化管理能力。针对智能制造高度柔性的生产模式对管理复杂度的新要求，企业可从产品概念设计、原型开发、资源管理、订单管理、生产计划获取和执行，到物流管理、能源管理再到营销售后，按照产品附加值的新型创造方式进行整合，建立高效的智能化运营系统。5.做好顾客与公司反馈，通过第三方视角完善公司服务。需要公司根据客户需求，不断进行同期控制，调整公司短期、长期计划。6.激发员工产生更高的绩效。在公司内部实现目标管理，通过公平衡量员工绩效，不断设立激励工作，满足员工需求（工资、工作保障、晋升、培训、休假、企业参与度）。附：1.中国制造业缺口自20

13、15年持续放大2. 三个层次把握新工业革命振兴制造业带来的产业发展机遇问题2. 张代理为什么发起对红领的变革？导入的时机是否合适？ l 案例问题分析思路：在案例中找出红领变革的时间点 找出变革之前红领企业存在的问题总结为何发起变革找出变革之前红领的组织发展状况及企业外部环境 找到具体的变革措施 变革之后红领的组织发展状况 对比变革前后组织情况 分析判断时机是否合适 l 问题解答：张代理发起对红领的变革原因如下：首先应用PEST分析模型对企业外部宏观环境分析可知：P：政府倡导“两化融合”：2002年十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的指导思想，表明了政府倡导“两化融合”，即以信

14、息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。E：传统制造业疯狂生长、同质化现象泛滥：在红领进行变革前的时期内，服装贸易形势一片大好，传统服装制造模式处于上升期，较低的行业门槛，使越来越多的人想进入这个行业，分一杯羹，众多同质化服装企业的加入使大批量生产模式面临激烈竞争。生产制造环节长期处于价值链最低端、业内前导时间长：服装业运营主要有三个环节，即研发设计、加工生产、品牌渠道运营。这条价值链上的利润分配约为研发设计占35%、品牌渠道运营占55%、加工生产占10%。这就是大多数制造行业的微笑曲线，即生产制造环节处于价值链的最低端，拿到的回报最少。同时，由于从设计到供应链整合的相对滞后，业

15、内前导时间普遍偏长（产品从设计到生产、物流、销售的过程），一般的服装品牌，通常需要6-9个月的前导与囤货期。S：消费者个性化需求增长：随着消费者个性化需求的不断增长，传统的品牌设计师设计的服装款式恐怕难以满足未来消费者的需求。企业的利润来自于为消费者创造的价值，要想创造出价值，就必须满足消费者的个性化需求。T：互联网技术迅猛发展：恰逢互联网迅猛发展时期，社会进入信息化时代，信息技术为企业开展用户服务提供了强大的工具，基于信息技术的个性化设计成为企业实现服务化转型的基本途径。而从组织自身内部环境分析可知：职能部门僵化、决策权高度集中、员工工作热情低：在企业的管理模式和组织架构中，传统的效率低下、

16、成本巨大的科层制已经很难适应时代的发展。随着公司规模不断扩大，员工数量增多，管理者无法对员工进行有效及时的管控，面临着超负荷的工作量。另外，决策权集中在少数管理者手中，决策体现的是领导及部门的利益，存在个人主观臆断。这也使得下属只负责听候差遣，服从组织安排，工作被动，工作热情低。.部门细化能促使工作协调一体化完成：进行部门细化，采用多种部门化类型结合的形式，使得员工可以深入发展专精技能，同时带动部门的效率与进步。企业可以将所有资源集中，并在该领域中寻找各种专家，而达到规模经济。提高职能内部的协调度，高层管理容易引导并控制各部门活动。管理者对定制企业的考察和思考：张代理早年在欧洲和日本参观过几家

17、定制企业，首次接触到定制。在远赴德国考察宝马的自动化机器人工厂后，通过谨慎研判企业的发展趋势，意识到企业必须转型。正是由于以上外部、内部环境因素的推动，张代理发起了变革，而变革的导入时机也正为合适。根据Charles Handy的S型曲线(如图)，红领变革时期正处于第一次生命曲线达到最高点的阶段，而在此时进行改革就相当于开启了第二条生命曲线，虽然初始时期，其成效远不如第一次生命曲线的顶峰值，但随着组织年龄的增加，第二次生命曲线稳步上升，而第一次生命曲线呈逐步下滑趋势，最终第二次生命曲线超过第一次生命曲线达到新峰值，且该峰值高于第一次生命曲线的峰值。这就证明了红领改革导入时机的正确性。此外，红领

18、改革之时，服装行业在全国经济高速发展的背景下发展起来，传统服装制造模式处于上升期，掀起行业热潮，众多同质化服装企业的加入使大批量生产模式面临激烈竞争，传统服装制造企业难以满足消费者个性化需求。另一方面，此时恰逢互联网迅猛发展时期，社会进入信息化时代，一些互联网企业相继出现，在2002年十六大上提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的指导思想，表明了政府倡导“两化融合”，传统企业进行互联网转型正是时候。问题3. 红领阶段的酷特在变革过程中遇到了哪些问题？是如何应对这些问题的？对中小企业有何借鉴价值？l 案例问题分析思路：在案例中找到变革的时间点 找出变革中遇到的问题 为解决问题采取的措

19、施 措施对应的结果 找出好的结果对应的措施 总结中小企业可以借鉴的地方l 解答问题：第一、二小问:红领阶段的酷特在变革中遇到的问题以及对应的应对措施可概括为以下几方面:1.面临的人为阻力：变革初期，身边很多人认为贸然转型风险太大，而且当时服装行业前景还很好，认为他这么做是多此一举。应对措施：张代理跟着感觉走，坚持自己的想法，凭借这份执着与远见一路走下去，这体现出管理学中的管理万能论，即张代理对企业转型的成败负有直接责任。2.风险问题：因企业转型工程庞大，道路艰难且风险与阻力较大，大规模开展如果出现问题会影响到整体的利益。应对措施：开启定点尝试，即在某个地方开一个所占面积较小的门店进行尝试，即使

20、失败，也能够不破坏企业的整体利益。3.订单如何及时送达客户手中的问题，包括以下几个小方面：（1）订单增多，需要更多的量体师傅，但当时无法快速培训出一批老师傅，而且即使是老师傅也会出错。应对措施：先以高薪聘请有多年量体经验的量体师来研发一套简单的量体标准，最终成效不大。然后他下功夫研制出三点一线的“坐标量体法”，并对公司人员进行培训，这个方法很快就可以让新手一周之内学会并掌握要领。（2）人工打板速度慢且经验丰富的打板师傅月薪高，同时由于定制存在不同的工序，生产流程更加复杂，但若要车间流水线有效进行，拆解到每道工序必须非常简单。应对措施：通过信息化系统的支撑，公司通过电脑辅助设计系统（CAD）制版

21、，张代理输入客人数据然后将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打板，反复试验后，智能裁剪系统逐渐成型。 4.传统典型的金字塔式的科层组织结构的弊端:订单增多但是内部沟通效率降低，信息交互速度慢，市场反应能力削弱，导致订单的派送时间过长。同时部门间会因权力分配而出现冲突，为部门私利而抛弃公司整体利益。应对措施：开始构造极致的扁平化体系，采取去领导化、去部门、去科层、去审批、强组织、自组织的措施精简企业组织结构，提高效率，减少冲突。5.定制化生产因旧模式而造成的文字被工人理解，从而造成生产工序需要推倒重来，不仅物料被浪费，工人们也增加了抱怨。应对措施：通过信息化系统的支撑，公司通

22、过电脑辅助设计系统（CAD）制版，张代理输入客人数据然后将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打板，反复试验后，智能裁剪系统逐渐成型。6.如何通过系统把客户的个性化需求进行准确描述也是一个问题。应对措施：经过尝试信息部门的努力，最后制定出由“英文+字母+数字“组成的16位的编码，通过编码就能够了解到这件衣服的组成。7.面对员工的不满与反对应该如何说服员工。应对措施：张代理经常对员工进行思想工作，督促全公司贯彻下去，对公司全员进行观念培训等等。8.因为重视客户需求而对客服部门进行扩权，遭到很多人的反对，让所有职能部门都围绕着利润中心和客户中心工作，这种对公司内部利益格局的再分配

23、触碰到了其他部门的利益，尤其是利益部门，两大部门也会发生冲突。应对措施：张代理建立了一个大客服平台，将一些部门和小组打散，只保留能为消费者提供服务的部门，这些部门通过大客服平台进行协同管理，客户中心可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令，有效地避免了部门冲突。9.以客户驱动的大客服平台很容易滋生弄虚作假的现象，如果客户中心不及时反馈客户信息，会造成公司与客户的脱轨。应对措施：对客服部的考核更加严谨，确立以业绩为导向的考核，客户满意度是最终标准，其量化的体现就是业绩的增长和汇款情况。第三小问:对中小企业的借鉴价值：1.中小型企业转型风险可能更小，但也不能忽视贸然转型会带来的巨大风险和阻力，要从

24、长远来看，如果高层管理者对自己的想法持坚决的支持态度的话，经与他人协商成功后可以转型。2.进行战略转移时要考虑到企业内外部尽可能多的环境，以免因考虑不周而造成战略上的失败。3.学会进行试点尝试，就像当年的改革开放，从小方面做起然后做大，就像张代理在所有成衣专卖店内划分出50平米作为定制区域的举措。4.要始终相信传统方法的可用性，但也要坚持传统方法的不完美论，纵然传统组织结构带来了很多企业的成功，但它并不适用于所有企业，就像变革后的红领更适合极致的扁平化结构。5.企业的成功不可或缺的便是创新，张代理能静下心来钻研出一套三点一线的“坐标量体法“的科学方法，便是身为高层管理者应具备良好的创新精神的体

25、现。6.要明白生于忧患、死于安乐的道理，可能你今天企业运行得自在，到了明天你就变成了面对企业破产而焦头烂额的人。7.要知道问题会接踵而至地到来，就像红领的变革，一个问题的解决往往伴随着另一个问题的新生，因此要有长远眼光，考虑到可能会出现的问题而提前采取应对措施。问题4.2013年红领再次进行战略调整后又是如何调整组织结构来适应其战略的？现在它的组织结构与传统理论上的组织结构有哪些创新？l 案例问题分析思路：(1)找出2013年红领企业的具体战略 2013年红领对组织结构的调整措施 组织结构与战略的对应关系(2)总结传统理论上的组织和红领的组织结构的模式及特点 对比找出红领在组织结构上的创新l

26、解答问题:第一小问:红领进行内外部变革的驱动力：外部：不断变化的消费者需求与期望前期，红领提出了大胆的尝试做个性化定制西服，为实现产品的差异化，以吸引到更多的顾客。为此红领在不断的尝试中，制定了C2M的生产流程。利用大概十年的时间，结合大数据技术和信息化技术，与客户、供应商相互合作，产品由消费者设计，公司先卖后做，与供应商合作控制原材料库存，加快资金周转，利用红领这天独特的生产线生产出满足顾客需求的不同西服。慢慢在2014年实现了零库存，年营收不断上涨。新的政府法规2002年左右，恰逢互联网技术迅猛发展，社会进入信息化时代，一些互联网企业相继出现。十六大上提出“以信息化带动工业化，以工业化促进

27、信息化。”的指导思想，表明政府提倡“两化融合”。不断变化的技术从传统的工艺变为大数据技术。内部：新的组织战略员工队伍构成的变化新设备不断变化的员工态度1、 结构变革定制模式下的业务流程：订单配送产品生产原料处理订单处理客户自主设计结构重整，锦上添花。两大中心制确立公司传统的机械式的组织无法适应现在的制定模式，张代理开始精简部门。这样使得管理成本下降，但是明显提升了效率。为了准确了解顾客的真实需求，张代理为了更好的得到顾客的反馈，将客服部门成为实权部门。成立大客服驱动平台随着大数据的到来，数据驱动突破了组织、时空和资源的限制，可以驱动内部部门，于是建立大客户平台。重新整合供应、研发、设备等部门，

28、建立一种围绕消费者，进行管理、整合资源，更好响应客户的一种组织结构。2、 技术变革大数据时代的到来：成立大客服驱动平台。创新：做实业，在流水生产线定制个性化产品的战略方向；红领用数据驱动，智能制造搭建起的C2M经营模式，改造了整个制造业。3、 人员变革张代理为了更好地专注于个性化定制，于是有了两个新方案：专注服装领域，个性化制定，引领行业发展：做定制市场的领头羊，继续做实业，在流水生产线上定制个性化产品的战略方向任然会带来可观的收益。全面转型，为传统制造业企业提供解决方案红领运用数据驱动、智能制造搭建起C2M模式，可为其他行业提供借鉴。最佳方案：互联网+工业，为传统制造业提供方案。后期组织结构

29、是极度扁平化的。第二小问:创新：推出“酷特”C2M平台，成立酷特(中国)互联网工业科学研究院，创造了一套大工业流水线规模化生产个性化定制产品的方法，将其做成解决方案，进行编码化、程序化和一般化，命名为“SDE”。企业提供SDE工程和方法论，在企业原有基础上进行优化、升级，不需要更换机器设备、不需要新建厂房、不需要更换高素质员工，特别适合中小企业改造。建立极致扁平化，一鸣惊人。实现了高度标准化、规范化和体系化流程，把很多不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化。数据驱动要求公司取消层级，在源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的“向领导看”的局限。问题五: 如果你是董事长张代理

30、，正式更名为酷特后，接下来你将如何调整酷特的组织结构使其更好地适应现在的经营模式？l 案例问题分析思路：总结酷特更名后的经营模式及组织结构 找出组织结构的不足之处 针对不足提出改变组织结构的要求 总结需要变革之处 找出能最大程度满足变革需要的组织结构模式 调整组织结构 l 解答问题:由人治到自治从管理到治理: 调整方法：其核心是遵循、顺应、践行自然的根本规律（时代、市场、社会等组织的需求和平衡）。通过规范化、标准化、体系化、数字化、平台化建设，去领导化、去部门、去科层、去审批、去岗位等。完整建立组织生态系统的方法论，还原人性，找回初心，实现了由人治到自治、从管理到治理的转变。“一切都依赖于平台

31、上的数据，企业的一切都是数据化的，企业发展不会因为经营者的变更而出现太大变化。”数据化不仅表现为数据驱动生产流程、变革管理方式，数据还成为了酷特流程诊断的重要工具。用数据实时监察的方式，能令经营者随时掌握企业状况，有助于及时改进企业的失误并使其快速成长：“生产过程中任何时间节点，都可以对所有的经营数据进行实时统计，统计的结果完整地呈现企业现有的经营状况，帮助企业及时总结、改进自身的生产管理。”将这套治理体系优化升级为平台化生态化治理体系，企业经营过程和客户需求以数字呈现，形成运营和生产的数据，并始终在企业大数据平台上实时流动和呈现。这种平台化、数字化、数据化的改变，颠覆传统管理模式，最终形成完

32、全独立创新的企业平台化生态化治理体系。再次转型的原因，依据：一：任何达到定规模的组织都有边界,边界增加了成本、延缓了生产、抑制了创新，造成了严重的大企业病和经营负担。边界阻挡的不但是人的交流,更重要的是数据交互组织变革,就是要把分隔人员、业务、流程、数据的组织障碍打破;让信息决策、资源、行动服务、数据顺畅地流动到供应生态节点最需要它的地方。二：这是IT、DT、智能的时代，互联网、大数据、人工智能技术的进步与应用让这个时代沟通越来越直接和扁平化，地球越来越趋近于一个平面，传统的企业管理思想和方法越来越不合时宜。企业的领导化、部门、科层、审批等越来越成为成为企业生产和管理的中间层和桎梏。在个性化服装生产完全靠数据驱动后，酷特原有的组织架构和管理方式与先进生产线的矛盾就会立刻显现出来了。五、 案例分析小结1、红领变革原因：1）