跨国经营低价竞争案例分析

1、BUSINESS格兰仕、比亚迪的低价竞争战略能否复制到跨国投资之中黄纯真 黄玲 黄梦 黄文瀛 吴燕CONTENTS跨国公司经营管理PART ONE 发展历程PART TWO战略分析PART THREE 负面影响PART FOUR 失效分析0PART PS 理论发展You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.发展中国家对外直接投资理论的演进小规模技术理论（Wells)：发展中国家跨国企业的主要优势来自于与母国市场特征密切相关的低生产成本。理论发

2、展技术地方化理论(Lall)：发展中国家可以通过将引进的技术地方化，形成一些独特的竞争优势，借以进行对外直接投资。技术创新产业升级理论(Cantwell)：发展中国家在技术创新方面的优势是其特有的学习经验和组织能力，所以随着技术积累效应的发挥,对外直接投资逐步从资源依赖型向技术依赖型发展，而且对外投资的产业也逐步升级，发展中国家对外直接投资总量增长，速度加快。1PART ONE 发展历程You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.格兰仕年鉴发

3、展历程.1978羽绒制品1995“价格战”2013北美分公司成立1992家电制造2005海外机构格兰仕的发展历程发展历程格兰仕格兰仕海外部于1996年成立，与一些外贸公司如中国电子进出口公司、中技南方进出口公司等合作，和他们建立融洽的关系，从他们那里了解海外的需求情况和外国政府的相关政策法规，或者让他们帮忙介绍客户。1997 年，蚬华因为与惠而浦合资而放弃了为翡罗利的代工，格兰仕敏锐地抓住机遇，为翡罗利生产了1000 台微波炉。此后双方合作不断加深，借助这一渠道，格兰仕取得了法国市场25%的占有率。1998 年，格兰仕获得了翡罗利 10 万台的大订单。 自此，格兰仕微波炉开始大规模进入国际市场

4、， 格兰仕欧洲分公司随着业务扩展的需要而成立，成为其海外市场开拓的桥头堡。格兰仕微波炉的国际市场占有率在 1998 年达到 15%。随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础， 逐步与欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市建立合作关系。65%世界第一镍镉电池世界第二镍氢电池30%世界第三锂电池31%15%9%比亚迪的市场占有率（数据来源：Huckman and Maccormack 2007）比亚迪的全球电池市场份额（2002）2008年比亚迪的国内发展发展历程比亚迪成立于1995年，以制造电池起家，在短短几年内不但迅速

5、掌握了电池领域的核心技术，同时也凭借这一优势成功地实现了在汽车市场上的开拓，到2009年汽车所占营业额的比重已经跃升到53%。比亚迪现拥有IT、汽车和新能源三大产业，目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2008年比亚迪镍镉电池占全球市场份额65%,锂电池全球产量的30%。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1500万平方米，并在美国、欧洲、日

6、本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。2PART TWO You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.战略分析国内市场占有率国际市场占有率19981999200020012002200319951996199719981999200044.41525.176格兰仕的“价格战”（数据来源：格兰仕网站）34.547.661.467.1203035402.规模生产通过规模的扩大来降低生产和研发成本， 以此

7、降低销售价格，根据需求价格弹性，价格的降低又带动了销量的扩大4.营销模式3.劳动力成本低成本劳动力供应充足,且劳动者特别能吃苦耐劳,天然地适合劳动密集型产业的发展.知识营销采取与报刊合作宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段，既节省了营销支出，又提高了品牌知名度。1.OEM模式从美国和日本引入最先进的生产线，帮助他们生产，以每件 58美元的成本价向外国企业供货降价频率高，几乎是每年降一次；降价幅度大.价格战格兰仕的“价格战”战略分析2014年3月八大电商平台微波炉销售量市场份额格兰仕以2000 年格兰仕的两次降价为例，降价机型分别是“五朵金花”和“黑金刚”，它们均是格兰仕销量最好的机型。消费者对

8、主打机型接受程度较高，降价的效果会更好。据赛诺咨询公司估计，“五朵金花”系列产品在降价后占有率上升了41%，带动格兰仕整体市场占有率上升了17.6%。通过成功地实施价格战，格兰仕在国内市场的销量和市场份额快速上升。格兰仕在国内市场的销售量和市场份额分别从1996 年的65 万台和34.5%上升到2002 年的600 万台和70%。格兰仕的“价格战”（数据来源：中国网购商品行情系统）产品成本流程控制垂直整合充分利用模仿创新来节约成本、提高效率、降低风险，从而赢得成本优势。通过用人工替代机器，比亚迪尽可能地减少了成本,并将很多技术能力掌握在自己手中。设备、模具、零部件到产品主要靠自己完成。垂直整合

9、不仅发生在产业供应链的内 部,还发生在两个产业之间。比亚迪的“成本策略”战略分析比亚迪的市场占有率1117160116100126170882176814020000400006000080000100000120000140000160000180000200000年销售增长率比亚迪的汽车销量438.10%66.60%70.70%176% 销售量战略分析20052006200720082009（1-6月）低价竞争战略的负面影响战略分析.格兰仕的规模效应使其生产成本大幅降低，可以以比竞争对手低许多的价格占领市场，但当市场份额超过一定比例后，盲日追求市场份额可能会导致利润的降低和丧失长远发展的后

10、劲。市场的需求是多样化的，LG,美的等对手通过差异化营销，成功的在市场上获得了一席之地。格兰仕仅靠规模优势，已无法继续原来的发展模式。规模效应的同时存在一个风险，就是如果技术发生了重大变革，原有的生产线将会成为采取大规模生产企业的负担。1.规模效应的不经济微波炉市场经过十几年的发展，已经由成长期转入成熟期，市场的内在特征发生了变化。任何产品或服务，都是有其一定的目标市场的，而随着市场上替代品的出现，新技术的运用，原有产品或服务在市场上的最终销量是有限度的。格兰仕产销规模的不断扩大，市场占有率的提高，使微波炉市场达到饱和。2.市场环境的变化任何市场在转入成熟期之后，产品的利润率就会下降，降价的空

11、间就会减少，这是市场经济的铁律。因此成长期的降价一销量上升一生产规模扩大一成本降低一进一步降价的营销模式就不再完全适用于市场成熟期。这时候，成本与价格己不再成为主导市场唯一的、决定性的因素。而且由于格兰仕只做生产不做销售，销售渠道完全由外方控制，使用国外的品牌，尽管产品销量很大，但利润极薄，大部分利润被外方所得。3.市场趋薄我们处在一个技术飞速发展的时代,特别是制造和信息技术一日千里,新的工艺、新的管理手段层出不穷,这就为后来者提供了技术上的后发优势。对制造业企业而言,采用新技术,可使生产率成倍提高,产品成本迅速下降,因此,后来者的产品成本可能更低。低成本是以生产规模为基础的,而生产规模依靠投

12、资实现。后来者可能通过融资筹措到足够大的资金,形成更大的经济规模,从而获得成本优势。产品的成本构成非常复杂,其中有很多因素是企业无法控制的,比如原材料的价格。所以企业成本领先,总有相对的暂时的一面,如果后来者掌握了影响价格的关键资源,就容易获得成本优势。4.低成本竞争战略的易于复制性风险低成本竞争战略最大的风险是易于复制,这是格兰仕微波炉面临的主要风险之一。无数成本领先的企业被对手学习和赶超,失去了成本优势,也失去了竞争优势。低成本竞争战略容易学习和复制主要有如下几个原因：规模经济是有限度的,意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的,所以成本领先并非是无止境的,这就为后来者的赶超提供了可能性

13、。低价竞争战略的负面影响战略分析.格兰仕进军海外市场选择从北欧起步，进而渗透到全欧洲、北美及世界各地。通过与世界名牌、主流渠道建立利益共同体，利用对方的品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，树立了“微波炉制造大王”的企业形象。格兰仕国外市场的销售额大部分是通过OEM实现的，把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者，格兰仕得到的只是微薄的加工费。开展大规模者品牌建设需要大量资金，这又迫使格兰仕加大OEM产品的销售，进一步打压了自有品牌的市场份额，形成恶性循环。 5.OEM打压 自有品牌市场份额低价竞争战略的负面影响战略分析.6.技术创新能力薄弱u 格兰仕的微波炉产业靠劳动力成本优势来

14、整合资源。由于是整合，归根到底，格兰仕没有自己原创的核心技术，它的核心技术都是照搬过来的，而松下、GE都拥有独家技术。造成这一问题的原因是格兰仕把主要精力都用在打价格战上面，为了争取市场份额把成本优势过度使用，而忽视了技术革新与产品改造，盲目自信于靠整合得来的国外企业技术。格兰仕声称不追求价格最便宜，而以性价比最高为目标。实际上，性能不高，只要价格足够低，同样可以做到“高性价比”。格兰仕把微波炉价格从几千元降到几百元，单从价格看，性价比就提高了几倍，也从另一方面说明其产品性能并没有多少显著提高。竞争对手只有形成显著的品质、技术差异，才能抵挡价格冲击。但由于企业利润不足，它又失去了向研发环节发展

15、的动力，而其赖以做大的价格战也让自己深深陷入微利深坑。u 技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革，其实这也是中国企业在技术创新上的通病，即使海尔这样以产品创新著称的企业，也没有在任何一项重大技术上取得过突破。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，潜在的进入者可以很快切入市场。低价竞争战略的负面影响战略分析.低价竞争战略影响了格兰仕的品牌形象。由于格兰仕一直通过低价格来扩大市场，不注重品牌培育，其品牌劣质化的效应开始显现。格兰仕的竞争对手针对格兰仕的不断降价，质疑格兰仕在低价销

16、售低质、库存产品。成本领先战略虽然扩大了格兰仕的市场份额，但是却没有为其带来利润的提高。尽管在微波炉领域的规模迅速膨胀，但格兰仕并没有得到高额利润。而虽然格兰仕是世上最大的微波产品生产厂家，但仍将利用西方知名品牌如伊莱克斯来进行贴牌加工的生产方式作为走向国际化的主要途径。如此一来，它只能从中获取微薄的增加值，而大多数被那些西方名牌所带走。美的选择的是品牌战略，一开始就在广告宣传上投入大量资金。在我国现阶段，由于广告对消费者的购买导向影响很大，一个能给人留下深刻印象的经典广告至关重要，这可以提升顾客对品牌的认知度，以及对该品牌产生好感。美的集团就是很好地利用了主流媒体的广告效应，每年集团的广告投

17、入巨大，对提升品牌的知名度和价值起到了关键作用。 7.品牌知名度的缺乏和价值链中的不利地位低价竞争战略的负面影响战略分析.以低价竞争战略迅速发展的比亚迪同样面临着战略可持续性风险战略分析n 除了比亚迪外，国产其他品牌的汽车也在利用资源优势削减制造成本，同为民营汽车的吉利、力帆和国资控股的奇瑞也是节省成本的高手。此外，各个品牌之间的价格战从来就没有停息过，由此引发恶性竞争，降低行业利润率，间接影响了对后续研发资金的投入。n 其次，消费者的观念也不断改变，不仅要求汽车节油，维护廉价，更多的是要求外观大气，内饰配置丰富，以及售后服务的便利性。n 再者，目前比亚迪的产品制造技术和研发水平相对落后，缺少

18、自主知识产权的核心技术。汽车产品还存在技术空心化的情形，从汽车设计、制造到技术研发、零部件体系等方面还没有真正形成自主体系，许多零部件技术不是自己开发和生产，只不过是一些外国零部件组装而成的“空壳”产品，比起国外汽车巨头的产销量存在着很大距离。品牌知名度和美誉度不够。主打产品线比较单一，主要靠F3来提升公司销量。走出国门的销售比例小，国际竞争力较弱。3PART THREE You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.战略转型格兰仕的战略转型战

19、略转型格兰仕采取低价竞争战略开拓国内外市场的的格兰仕人认识到，企业要生存发展，不能依赖于低廉的劳动力，只有突破核心技术的瓶颈，才能形成自己的创造优势；只有全面掌控了制造的核心技术、核心装备，具备了国际化的经营管理水平，才是真正把握住了世界家电制造的话语权。因此格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。到 2000 年为止，格兰仕已经在研发方面投入 2亿元人民币，开发出近 200 项专利技术，拥有全球约50% 的市场份额，成为世界微波炉行业龙头企业，并力求从“中国制造”到“中国智造”。 其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自

20、有专利技术，实现了 OEM 向 ODM 的转化，有效地提升了企业的价值链。格兰仕每年的的技术研发费用约占销售收入的5%，2014年i双变频的全面上市，是微波炉行业的一次大变局，也标志着微波炉行业开始有了更加高的追求。自主创新与技术领先战略战略转型.全球制造、全球营销、全球研发为格兰仕建立了产品优势、技术优势和市场声誉。加强自主品牌建设，自主品牌输出为主导，OEM 和ODM为辅助是格兰仕国际化的新阶段。(3)自主品牌为主，租赁品牌为辅 实现“两条腿”走路目前，标准化OEM输出仍是格兰仕出口的主要形式，但三个阶段代表着格兰仕国际化由初阶向进阶、高阶迈进的发展路径，也代表着格兰仕国际竞争模式的不断升

21、级。格兰仕国际化的第一步是产品先行，是典型的OEM出口。格兰仕通过标准化生产和规模化扩张，获得无法比拟的规模效应，并得以不断降低成本，通过价格战将微波炉产品铺满世界各地。(1)标准化OEM输出除了标准化OEM输出，ODM也是一种行之有效的途径。OEM主要集中于北美和拉美，ODM主要集中于欧洲，自主品牌输出主要在中东和拉美等较小市场。(2) OEM和ODM为主，自主品牌起步比亚迪的创新发展战略转型u 比亚迪走出了一条从技术模仿到自主创新的发展道路。通过产品模仿不仅避免了在产业最初阶段的高风险和高成本,并且学习掌握了产品开发的技术。在产品开发战略上,比亚迪在最初就自己掌握研发的全过程,从成立起,就

22、专门设立了中央研究部、设计室以及技术部,不仅研究产品的开发,还研究生产设备以及生产工艺的开发。u 目前已建立了西安、北京、深圳、上海和长沙五大产业基地,在整车制造、车型研发、模具开发等方面先后投入几十亿元,形成了每年研发34款车的能力。2008年集团申请专利达到了 1500项,到2009年形成了接近1万人的研发团队。在整车和核心零部件方面,比亚迪掌握着大量的自主知识产权,截至2007年年底,比亚迪在汽车方面的国内外专利申请累计达1689件,其中国内专利1628件,国外专利61件。u 比亚迪虽然建立垂直整合的产业体系,但其技术学习和组织学习并不是封闭的,正好相反,他们非常积极地跟踪国外技术的最新进展,同时非常重视与国外企业的技术交流。比亚迪不完全依赖国外的先进技术,而是通过