海尔管理变革_市场链与业务流程再造_图文

1、摘要自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后虽然理论界和企业界对其研究倾注了大量的人力和财力还缺少有说服力的成功经验和模式由理论走向现实同时如何提升我国大企业在国际市场中的竞争力海尔1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述两个方面都有很好的说服力和代表性就海尔市场链与业务流程再造的经验进行的总结和实证研究市场链海尔管理变革的背景1999年3月即从职能型结构向流程网络型结构转变提出了3个1/3战略1/3国内生产国外销售以及从制造业向服务业转变是与海尔国际化经营战略相联系的而目前海尔与的工作责任心和创新的动力问题海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避的发生和流程效率与国

2、际化企业接轨大企业病专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代小集团利益因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全由于自身的结构缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地大企业病在中国就有所谓的就原地踏步或者反而逐步走向衰退的产生大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度企业响应市场的速度是竞争力的关键按照海尔过去的发展速度所以为了克服和回避海尔患上就必须在管理上事先设计按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题大企业病二一企业源头论员工是企业的源头海尔认为员工不是小河源头喷

3、涌大河就有水如果员工对企业有忠诚度和责任心这条大河的水和别的企业相比就会特别多小河是用户它就到哪条大河苏慧文海尔管理变革市场份额如果要追上而保持高增长速度最重要的一条是怎样使的素质不断提高员工队伍将不断扩大使员工整体素质保持与企业发展的同步增长所以海尔的国际化首先要求员工具有国际业经营所需要的创新力和责任心对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥把顾客满意真诚到永远这就需要从机制上寻找动力源尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下谋求倍速发展一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员最大限度地把每一个员工的创新力发来同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过仅仅由企业领导人

4、来承担转变成全担聚集出企业的整体活力市场链的核心是解决员工 报这种肯定反过来又给予 员工因此最关键的是源头要把他们的积极性充分调动起来这就是海尔集团提出的因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制大河所以的提出为机制的产生奠定了思想基础索赔和跳闸观念员工的报酬完全来源于市场 才能获得报酬不旦拿不到报酬无论是岗位也好如果既没有达到索酬 那么有利益相关的第三方就出来并解决问题即形成这样一种观念都一个人都与市场零距离在这种经营观念下形象地讲人人都是老板2.业务流程再造理论和新流程观念的确立 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的 每个人都习惯 向各自所承担的专业化工作负责对上没有人也没有资格对整

5、个 工作过程的开展负责对外 结果往往使流程处于的状态 加重了企业运作的成本负担 已不能适应新经济下企业发展的要求 完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各 种职能部门分割的每一个 流程都有直接的 流程的行为是 业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念顾客具有高度经营决策权的完整业务流程从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程如图1所示管理工作越来越象工作我们要什么而是问对方要什么目标在哪里因此无论理论上或实务上管理成效而不是不是人而是人 处和知识得到发挥海尔就此提出了负债经营的理论因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为

6、你的负债每一个员工都应该追求达到最好的效益如果达不 到当然就应该自己掏钱索赔因此外部提供了多少资源你就有多少负债其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间他的收入是增值的一部分自己为自己不断提供新的资源负债经营观念是SST观念的进一步升华负债经营观念的确立使海尔成为一个赛跑来体现和追求自己的价值不断地挑战自我实现不断地超越自我的境界当然负债经营观念的确立是在一定的管理基础之上如图2所示二海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整把原来分属于每个事业部的财务销售业务全部分离出来物流本部实行全集团范围内统一营销统一结算把集团原来的职能管理资源进行整合技术质量管理设备管理等职能管理部门全部从各个事

7、业本部分离出来整合后集团形成直接面对市场的商流等核心流程体系和资金流研发第三步市场链设计索酬跳闸标准垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程图4所示市场资源部A.企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单C.广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理(2物流内部建立采购事业部配送事业部并对注上面是八大职能中心产品本部和事业部是行政隶属关系它和下属职能处室是行政隶属关系本部是经营决策中心分厂是成本中心该图事业本部以下结构仅以空调电子本部为例展开在此省略分供方进行管理以供产品事业部制造产品所用同时把产成品配送到客户手上发泡3.支持流程内部子流程

8、的建立 (1人力资源中心内部建立生产效率业务流程管理效率业务流程A.生产效率业务流程主要处理 产品事业部劳动生产率提高商 流C.管理效率业务流程负责集团内部中层管理人 员效率提高和人员招聘及甄选 (2企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程B.设 备业务流程主要负责集团设备采购预防(3资金流建立资金流入会计核算A .资金流入业务流程主要处理商流货款的回收C .会计核算业务流程主要处理日常财务管理内部结算筹资D .资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理 (4研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备产品质量管理其它的诸如法律规划发展企业文化都各自建立完整的业务流程流程

9、再造前工作的动力就是上级下 达的目标动力也随之结束 了 员工只需要执行就可以了这样就不能及时响应快速变化 的市场需求不管是管理者 还是普通员工员工工作行为不仅仅只是对上级负责 并且只有顾客满意了而顾客满意是动态的反过来要求每一个员工必须不 断创新 负债经营的过程首先确定负债资源对比国际先进水平确定资源增值的目标然后创新主体与下一流程签定负债经营合同创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源负债经营思想可以用图5表示其它流程之间价格体系雷同以后根据上年度的销售费用作为基数双方通过协商确定新的折扣比例即采购价=产品市场价格1-折扣比例以后根据上年度的采购费用作为基数双方通过协商确定新的折扣比例即采购

10、价=物流采购价1+折扣比例产品事业部采购设备以后根据上年度的采购费用作为基数职能管理时因此工资总额不与外部总效果挂钩却要付出96流程咬合时而最后一道是根据外部效果外部订单转化为内部每个人的订单由于后面的原因而影响效果将被索赔 的数额 作为设备公司应得的报酬 （）人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力 中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数 双方经过协商 确定一个比例和基数相乘得出的数额 作为人力中心应得的报酬 （）研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品 带来的新增利润作为基数 然合双方经过协商确定一个比例 和基数相 乘得出的数额作为研发公司应得的报酬 建立流

11、程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系 流程和岗位的业绩评价体系主要是以为管理平台 通过负债 经营来建立 如负债经营示意图所示 根据 与国际水平相对比 比同期 要提高 资产要增值 来确定流程和岗位的目标作为业绩评价体系 然 后签定经营合同 通过管理来保证 形成每一个流程和岗位都从市 场获得收入的价值分配体系 流程再造前后业绩评价和分配体系截然 不同 如图所示 以为手段建立流程之间 岗位之间的经济利益关系 流程之间的关系 以下仅举几个主要流程之间的经济利益关 系 其它流程之间雷同 岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间 关系相类似 在此不再介绍 如表所示 三 业务流程的市场链整合 支持流程与核心流

12、程的整合 支持流程必须要向核心流程提供信息 服务和有效的指导 核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩 才能据此付 费给支持流程 两个流程之间的关系是相互支持 相互制约 互 为 市场 的关系 案例 种活动的分工 例如 企业可以外购零配件而不是自制 或者将服务承 包出去而不是拥有一个服务组织 同样 营销渠道可以代替企业实施许 多分销 服务和市场功能 海尔集团在年分别成立了物流本部和商 流本部就是为了最大限度地整合市场资源 大幅度降低运营成本 取得 整合的集成效益 其中最主要的一是物流与分供方的 市场链 整合，纳 入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络 二是 商流与销售渠道的

13、市场链 整合，海尔集团提出了 商家设计，海尔制 造 的与市场零距离营销模式 物流与分供方的整合机制 物流在经营中通常被称为 第三利润源泉 物流能力对企 业发展至关重要 分供方作为供应链的起点 直接影响着物料供 应的及时性与生产制造的顺利进行 物流整合开始后 第一步就 是整合采购 将集团的所有事业部的物资集中采购 通过规模优 势 纳入国际化的供应商 在全球范围内采购质优价廉的零部 件 既降低产品成本提高了产品的竞争力 又保持了产品质量的 一致性 有的分供方还直接参与海尔的产品设计 通过与国际化 分供方建立起密切合作的伙伴关系 实现了采购 同时在内部实施 了管理系统 通过以为后台的网上采购与网上招

14、标 网上支 付 实现了集团内部生产 库存 销售 财务 人力资源与外部供应商和分 销商信息的共享与共同计划 最大限度地缩短了采购周期 在储运方 面 统一运输 优化运输网络 通过机制整合邮政的配送网络 为零 距离销售提供了保证 在生产物资配送方面 实施送料 加快了库存 资金的周转速度 减少了呆滞物资 整合前 各配送处以满足生产不停 线为目标 生产线用量往往达不到天以上 遇到计划变动 有些物料又 未及时办理退库 时间一长就会变成呆滞造成浪费 整合后 物流人员 首先整合观念 物流的目标是零库存资金占用 在这个思想的指导下 推行了送料 即控制物资在线时间不得超过个小时 超过小时 立即退库查明原因 按照契

15、约进行处理 小时之内的立即补料 使 现场明亮整洁 呆滞物资减少了 年月日国际化的海尔物 流中心启用 物流中心拥有个库位 采用世界最为先进的 资源管理集成系统 实行 生产模式管理 流程再造前后物流对照 如图所示 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化 职能部门过去 主要以行管理管理为主 行使职能管理权利 整合后职能部门变成独立核 算的服务型公司 行使服务职能 只有被服务单位对服务效果认可了 才能 从被服务单位获得报酬 以人力资源开发中心和研发流程整合前后职能对 比如表所示 研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高 以开发 美高美 彩电为例 传统的职能管理下需经过个过程 约 只需 时间 能

16、更快地满足市场的需求 外部市场资源与内部流程的整合 纵向整合规定了在一个企业和其供应商 销售渠道 买方之间的各 ， 月的时间 整合后 商流与销售渠道的 市场链 整合 海尔成立商流的目的在于整合资源 提高商品流通速度 扩大市场 份额 在降低商品流通过程中运行费用 提高人均效益 从产品到商品 的流动过程即为商流 包括售前 售中 售后三部分，商流由海外推进本 部和国内推进本部二大部分构成 海外商流与国内商流整合程序和机 制基本相同 只是海外商流面对的是国际市场 国内商流面对的是国内 市场 下面主要介绍海外商流的整合机制 47 案例 海外商流的整合主要分三个层次 一是业务流程的整合 整合前， 各进出口

17、公司同产品事业部是一家， 订单 执行没有规范的标准，而且 各部有各部的 土办法 整合初 新成立的海外推进本部对业务流程进 订单 执行到安全收汇共分成步 流程再造前后商流经营效果比较如图所示 行了再造 从客户洽谈 技术确认 清楚地规定了每一步的标准 责任人及操作的规范 因此整合后 没有 因同产品事业部的关系改变而影响了 订单 的执行 反而由于流程清 楚 责任到位和标准明确 大大提高了 订单 的执行效率 二是搭建商务 操作平台 整合前 各进出口公司独立对外 由于各公司同国际接轨的 程度不一致 而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久 没有经 验 有了规范统一的操作标准 提高一次准确率 提高洽谈成功

18、率 整合 商务平台 不但提高了内部效率 而且提升了海尔集团的国际形象 提 高了市场效果 三是推出 市场链 整合机制 为了实现倍速发展目标 必 须激活员工的能动性 因此整合初期 海外推进本部内外均采用了 市 场链 的激励办法 对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任 同 时用的机制明确索酬 索赔和跳闸标准 每天根据计划和实际情况 的差距 通知工厂的结果 同时跳闸 不但使问题及时发现 而且大大 提高了工厂备货的积极性 对内 同各市场经理 商务人员签订承包合 同 市场链 明确各人的指标和激励标准 通过 市场链 的内外整合 使 经营好坏 兑现结果在各人帐户余额一清二 图体现了再造后的商流以空间消灭时间

19、 即营销网络的空间消 灭商品滞流时间 通过再造工程真正追求实现三个零 产品零缺陷 资 金零占用 顾客零距离 并以此形成电子商务的基础 三 海尔管理变革的创新所在 海尔之所以在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速发展 关键在于海尔形成了具有鲜明特色的创新系统 海尔把它总结为观念 创新是先导 战略创新是方向 技术创新是手段 组织创新是保障 市场 创新是目的 在年实施的市场链与业务流程再造方面有很多值得 总结和推广的创新之处 主要表现在以下几个方面 观念创新 企业管理的创新首先来源于观念的创新 没有经营观念和 思想的创新 就谈不上有其它的创新 观念创新之处在于索赔观念 跳 闸观念和负债经营的观念

20、人们都这样认为 只要正常出工 不管工作 的质量如何 企业都应该发工资 而在海尔的市场链模式下 员工的报 酬完全来源于市场 只有你的工作被市场认可和接受 才能获得报酬 如果用户不满意 不旦拿不到报酬 而且还要被用户索赔 进一步讲 每 一个员工在企业工作都要占用企业的资源 给你占用多少资源相当于 你有多少负债 那么在外部市场效应内部化后 每一个员工都应该追求 达到最好的效益 如果达不到 就等于浪费了企业给你的资源 当然就 应该自己掏钱索赔 这就是负债经营的观念 通过负债经营观念的确 立 把企业资产负债表分解成几万个负债表 落实到每一个岗位和流 程 无论是岗位也好 流程也好 如果既没有达到索酬 也没

21、有被用户索 赔 那么第三方就出来闸出问题来 这就是跳闸 即形成这样一种观念 每一个人都有一个市场 都一个人都与市场零距离 每一个人的收入都 由市场来支付 用市场链机制来真正解决员工责任心和创新力持续提 高这个问题 组织结构创新 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证 也是管 理系统的载体 是企业获取利润的工具 因此企业组织结构能否追随 经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战 略意义 而当今的 市场唯一不变的法则就是永远在变 海尔观念 的 情况下 要求企业内部组织结构必须不断的创新 海尔的组织结构是 随着战略的转移和市场环境的变化而创新的 从实现海尔名牌战略的 职能

22、式结构 实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化 战略的流程型网络结构 体现了海尔组织创新之路 其中流程型网络 结构是一种对传统组织结构彻底的创新 达到世界大企业组织结构创 每个人都成了一个 老板 楚 不但激活了每个人的自我发展斗志 而且形成了一个竞争氛围和群 体 在人员没有增加反而下降的情况下 实现了倍速发展 取得了非常 好的效果 海尔商流在内部业务流程整合的基础上 形成了海尔能满 足用户个性化需求的开发设计系统 柔性制造系统 能使信息增 值的电子商务平台 提出了基于电子商务平台的 商家设计 海尔制造 的与市场零距离的营销模式 最大限度地整合了企业外部市场资源 例 如年月日在青岛召开

23、的 年海尔集团商务合作暨产品 定制开发研讨会 上，来自全国各地商业系统大连锁店 家大商场 大专买店的近名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和 地域特点的需求来设计产品 包括冰箱采用什么方式制冷 储物抽屉是 否透明 门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求 海尔均以签约 的方式进行确认 海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产 这种全 新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣 这些家电经销商在现场会 上变成了家电产品的设计者 它们根据本地区消费者的习惯与特点提 出了许多个性化的设计方案 对这些个性化的设计要求 海尔集团仅半 天时间就与商家签定了万台 套 各类海尔家电产品的定制协议 北 京西单商场的

24、代表非常兴奋地说 海尔推出的这种商家设计 厂家制 造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信 心 同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特 点定制的 所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心 海尔的这种 商家设计 海尔制造 的营销模式实质上就是海尔商 流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势 把渠道的这种优 势通过 市场链 的整合无差异的传递到海尔 实现海尔与市场的零距 离销售 年月日 海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式 交易平台 年月日 采购 系统对外试运行 并于年 月正式运行 海尔利用 一名两网 名牌 配送网络 支付网络 的优势 开展的业务

25、一期推出个门类种产品在网上直接销售 除此之 外 在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块 个性化定制 产品智能导购 新产品在线预定 用户设计建议 这些模块为用户提供 了独到的信息服务 并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台 48 南开管理评论 年第 期 新的尖端水平 为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模 式 实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变 流程型网络结构是 业务流程再造 的结果 年初世界范围掀起 一场流程再造的革命 虽然理论界和企业界对其研究倾注了大量的人 力和财力 但再造更多的还是停留在理论的研究上 还缺少有说服力的 成功经验和模式 海尔集团成功地提出并实施了基于

26、市场链的业务流 程再造模式 实现了 企业再造 由理论走向现实的飞跃 成为一场真正 的管理革命 突出地表现在 海尔在流程化的基础上 通过为手段 用市场链把各流程有效地咬合起来 建立了真正面向顾客的组织结构 结构的创新必然带来企业系统功能的创新 海尔的实践证明 流程化后 企业达到三个效果 即顾客零距离 资金零占用 质量零缺陷 使海尔的 经营进入更高的层次 管理集成创新 中国企业虽然在十几年前就提出了 顾客就是上帝 的口号 在管 理上也引进了 人工智能 现代通讯技术 多媒体技术以及 电子商务技术 产品经济逐步向市场经济转变 但业务流程并没有发生 本质上变化 正因为如此 尽管这些先进的技术可能提高了单

27、一的或相 关的业务流程的管理效率 但由于以上的企业仍以传统的功能型结 构为主 企业内部的行为仍是以 权力导向 为主 为顾客服务或顾客导 向好象是营销部门的事情 再加上职能部门之间的小集团利益导向 造 成了职能部门之间 车间之间 上下级之间信息沟通迟缓 问题议而不 决 程序繁杂 办事效率低下 这样从整体上并没有因采用新的技术大 幅度提高企业的效率和应变市场的能力 海尔集团提出的基于市场链 的管理集成模式 在横向层次把企业内部业务流程价值链活动通过 机制整合起来 在纵向层次 有机整合了分供方价值链 渠道价值链 买 方价值链 这样形成一个基于市场化关系的纵横交错的网状结构 从而 获得价值链集成效益 从管理体系看 把分属于不同的业务流程的先 进管理技术 包括海尔自己大大小小的管理创新技术 通过市场链集 成起来 形成一个系统的管理体系 把市场的压力通过业务流程的咬 合无差异地传递给每一个岗位 使信息的流动货币化 从而全面激活 了流程的活力 进而把核心流程技术与