对企业集团预算控制的若干思考_图文

1、第 19卷第 3期 2006年 5月 河南商业高等专科学校学报 Journa l o f H enanBusi n ess Co llege Vo l 19 N o 3M ay 2006收稿日期 :2006-02-14作者简介 :闫蕾 (1978-, 女 , 河南漯河人 , 郑州大学升达经贸管理学院会计系教师。对企业集团预算控制的若干思考闫 蕾郑州大学 升达经贸管理学院 会计系 , 河南 郑州 451191摘 要 :预算控制对企业集 团发展具有重要意 义 。 目前 , 预 算控制 在我国 企业集 团正逐 步实施 , 但 相关的 理论研究并不尽如人意 。 有必要 深层次把握企业集团预算控制的问题

2、 。 企业集团预 算有其制度 体系和管理 流程 , 要很好地实现企业集团 预算 , 必 须加 以控 制 。 首先 要建立 健全 预算授 权制 度 ; 其次 建立 与完善 预算 报告 制度 ; 其三 , 加强全面预算控制 ; 其四 , 注重预算执行中 的调整问题 ; 其五 , 使预算考评与薪酬计划对接 。关键词 :企业集团 ; 预算控制 ; 思考 中图分类号 :F275 文献标识码 :A 文章编号 :1008-3928(2006 03-0036-03所谓预算控制就是将组织的决策目标及其资源 配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。预算 控制是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目 标的重要手段。

3、对企业集团而言 , 预算控制具有重 要意义 :一是有助于集团对成员企业的控制 ; 二是 有助于集团战略目标的实现 ; 三是有助于协调成员 企业间的利益关系 ; 四是有助于对成员企业经营业 绩的评价。五是有助于提高经营效率。一 、 集团预算控制的组织为保证集团预算管理的权威性、科学性、规范 化和有效实施 , 在集团内设立预算委员会是十分必 要的。从性质上看 , 预算委员会在预算组织体系中 居于核心地位 , 在董事会授权下处理和决定预算管 理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会 的功能与性质分析 , 预算委员会的定位大致有两种 类型 :1 单纯的智囊议事机构 , 没有预算决策权 ; 2 兼有

4、预算智囊和一定预算决策权限的机构。笔者认为 , 根据公司实际 , 在不违背法律与公 司章程的前提下 , 在集团董事会设立预算等专业委 员会 , 可以极大地增强董事会决策的科学性、有效 性和独立性 , 保证董事会的决算与控制功能。而对 于董事会与预算委员会的关系 , 笔者认为预算委员 会对董事会负责 , 它 的提案应提交 董事会审查决 定。预算委员会仅仅 是董事会职责 的延伸和具体 化 , 它不能取代或超越董事会的职能。下列议案必 须由董事会或股东大会负责审议批准 , 而不能交由预算委员会完全审批 :(1 公司资本性投资预算 ;(2 公司年度整体经营目标和基本方针 ;(3 公司年度全面预算方案

5、; (4 公司年度财务决算与整体预算奖惩方案。当然 , 预算委员会不能干预成员企业的正常经营。二 、 集团全面预算的制度体系和管理流程 据南京大学会计 系 (2001 的 一项调查 , 我 国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构 , 很多企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划 部门内。事实上预算控制是一项高度综合的工作 , 决非单单财务部门所能胜任。调查还表明 , 目前我 国企业预算编制的具体内容仍主要局限在生产经营 领域 , 有关资 本支出的预算 及资产负债表、损益 表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重 视 , 尤其缺乏重大项目投资预算。对集团而言预算 不再是在某个企业内进行

6、, 而要涉及集团内各成员 企业。与企业内车间或分公司不同 , 集团成员之间 主要是通过资本联结而成。因此 , 笔者认为 , 企业 集团应当加强以资本预算为中心的全面预算控制。 即集团确定发展战略和经营目标 , 并按照责任层阶 进行分解 , 确定关键的预算指标 , 作为成员企业责 任预算的基础。一般性的预算内容则不作为集团预 算控制的重点。全面预算管理作为我国企业制度建设、强化管 理的基本方略已经受到政府、学术界、各类企业的 广泛 关 注。 不少 国 内企 业 已 把在 董 事 会下 设 立对企业集团预算控制的若干思考2006年第 3期 预算委员会 #作为完善公司治理的内容之一。全 面预算管理是

7、一种整合性管理系统 , 具有全面监控 的功能。集团全面预算的制度体系和管理流程如下列二图所示。 集团全面预算的制度体系图 企业集团全面预算管 理的流程示意图三 、 集团全面预算管理的控制要点1 建立健全预算授权制度授权控制是指在某项财务活动发生之前 , 按照 既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准 并确定是否让其发生所进行的控制。授权控制属于 事前控制 , 授权管理的方法是通过授权通知书来明 确授权事项和使用资金的限额。从预算管理分析 , 授权分为预算内授权和特别 授权。预算内授权在集团大量存在 , 授权给成员企 业的管理人员就可以了。预算外授权在集团中较少 出现 , 因无章可依 , 成

8、员企业管理 人员常无法负 责、无权处理 , 需要集团高层管理人员 , 直至最高 领导层专门研究做出决定。2 建立与完善预算报告制度预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。预算执行过程报告是预算下达过程的逆向信 息流动 , 是预算执行情况自下而上的层层汇集。根 据行为科学和代理理论的思想 , 预算执行有赖于一 个由若干不同层次的预算责任单位所组成的预算责 任网。由于集团成员具有各自不同的预算目标 , 在 其预算执行过程中又必须将实际执行情况随时进行 反馈 , 所以 , 预算信息流组织需要通过分级核算 , 逐级汇报的方式实施。当然 , 所谓分级核算并不一 定是分别设置财会部门进行核算 , 它

9、也可指各级责 任单位针对自身责任预算内容所进行的简单记录、 计算。也就是说 , 各级责任单位都应该进行自我核 算以便对自己的预算执行情况做到心中有数 , 并及 时进行信息反馈。实质上 , 由于预算信息流就是预 算执行过程中各种相关信息的传递 , 这些信息的传 递并非设立某一个专门机构就能实现 , 而是有赖于 所有预算执行单位的共同参与 , 所以 , 信息反馈组织与预算执行组织密切相关。完善的预算报告制度应符 合如下要求 :(1内容的系统性 ;(2 资料的相关性 ;(3 报告的及时性 ; (4 形式的灵活性。3 加强全面预算管理的控制全面预算紧紧围绕收支两条线 , 将人财物、产 供销各环节全部纳

10、入预算范围 , 并将预算目标层层 分解到各子公司、各分厂、车间、部门、处室 , 各 部门再落实到 个人 , 使每个 员工都对预算 充分了 解 , 并真正担当起应该承担的成本控制责任。 根据一些集团的成功经验 , 现金流量对集团各 成员具有很强的约束力 , 预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算。为此 :(1 根据集团年度预算制定各部门的动态现金流量预算 , 按季、 月、周对各部门现金流量制定分时段预算 , 据以对 其日常现金流量进行动态控制 ; (2 坚持收支两 条线 , 现金预算才能对各成员企业现金收支发挥控 制作用 , 若各单位可截留坐支现金 , 集团现金预算 就会形同虚设 ; (3

11、 为加大对现金流量和费用的 日常控 制 , 合 理 控 制 现 金流 向 和 流 量 , 可 实 行 现金流量监控卡 #和 费用监控卡 #制度 , 做到 现金流到哪里就控制到哪里 , 决不走偏。全面预算控制是预算的执行与操作阶段 , 也是 全面预算管理的核心阶段。这一阶段连接编制和考 核 , 是向考评提供依据的阶段。在这一阶段应牢牢 掌握两条原则 :有效控制和信息反馈。控制权牢牢 掌握在总经理手中 , 使年度和月度的实际发生值与 预算值的差距保持在合理范围内。如遇突发事件超 出预算控制比例 , 要逐级申报并经股东大会、董事!第 19卷第 3期 2006年 5月 河南商业高等专科学校学报Jour

12、na l o f H enanBusi n ess Co llegeVo l 19 N o 3 M ay 2006会批准后实施。财务部门应及时和生产、销售、采 购、供应等部门保持实时的信息沟通 , 对各部门预 算完成情况进行动态跟踪监控 , 不断调整偏差 , 确 保预算目标的实现。4 注重预算执行中的调整问题预算调整是指内外环境发生变化或预算出现较 大偏差 , 原有预算不再适宜时所进行的预算修改。 预算调整是预算实施过程中的必然问题和基本环节。 预算调整是十分规范的过程 , 必须建立系统的 调整审批制度与程序 , 并按规定严格实施。预算调 整规则 , 就是为了解决何时需要或能够调整预算 , 预

13、算调整的申报、审 批程序等问题 所作的制度规 范 , 它包括预算调整条件、预算调整程序和审批权 限规定等。综合来看 , 预算调整必须立足于 :(1 客观 因素的重大变化 ; (2 预算调整的审批应该经过 规定的审批程序 , 确保预算调整的 严肃性 ; (3 先奏后斩 ; (4 预算调整的频率不宜过快。5 使预算考评与薪酬计划对接在集团全面预算管理循环中 , 业绩评价处于承 上启下的关键环节 , 在预算控制中 发挥着重要作 用。与预算相关的业绩评价是对预算完成情况的考 核评价 , 其内容必须与预算编制的内容相适应 , 以 预算执行主体为考评主体 , 以预算目标为核心 , 通 过比较预算执行结果与

14、预算目标 , 确定其差异并分 析差异形成的原因 , 据以评价集团各责任主体的工 作业绩。(1 业绩评价的分类与定位从理论上讲 , 业绩评价包括动态评价和综合评 价两个层次。动态评价是在生产经营活动过程中进 行的、对预算执行情况和预算指标间差异所作的即 时确认和处理 , 它主要侧重于生产技术指标 , 属于 事中控制 ; 综合评价则是在期末对集团各预算执行 主体的预算完成情况进行的分析评价 , 其评价内容 以成本、利润等财务指标为主。综合评价作为本期 预算的终点和下期预算的起点 , 主要涉及集团整体 效益的评价及利益分配。通常所说的业绩评价均以 综合评价为主。(2 关键业绩指标 (KPI体系设计思

15、路 其一 , 支持集团战略导向。单纯的财务指标和 盈利要求 , 可能异化集团决策和引导成员企业经营 短期化。集团业绩考评必须促进集团持续经营能力 与核心竞争能力的提升。 KPI 以集团业已存在的发 展 战 略 规 划 为 基 础 , 探 求 集 团 关 键 成 功 因 素 (CSF, 再确立 关键 业绩指 标 (KPI, 实现 KPI 的战略导向功能。其二 , 确立统一指标体系。总部 对分 (子 公司采取一致的 KPI 体系、计 算公式 与取数口径。其三 , 着眼综合评价。既要克服单纯 财务指标的种种缺陷 , 也要克服指标选取上强调全 面性、完整性而 忽视 KPI 指标 的聚焦功能。运用 平衡

16、计分卡 #原理 , KPI 的着眼 点是综合评 价 , 主要是四个方面 :财务评价、战略评价、非财务指 标、市场 评 价。其 四 , 关 注 指 标 质 量 标 准 #。 KPI 体系的质量衡量标准通常有 :定义明确、责任 可控、过程公开、计算 简明、定量设 计、取 数便 利、结构恰当、指标明晰。其五 , 奠定薪酬计划基 础。 KPI 体系及其评价效率取决于集团薪酬计划与 实施的紧密程度。(3 业绩评价标准的选择业绩评价标准具有规划、控制、考核等功能 , 评价标准的选择取决于评价的目的。业绩评价标准 通常有四种 :集团战略目标 与预算标准、历史标 准、行业 (市场 标准或竞争 对手标准、经验标

17、 准。以上四种标准各有利弊 , 在业绩评价时需综合 运用 , 以便从不同角度对成员企业经营成果进行考 核 , 保证成员企业经营业绩评价的公正合理、准确 可信 , 但预算标准通常最具实用性。另外 , 标准的 选用是否与评价对象密切联系也直接影响评价的功 能。需要指出的是 , 作为强化企业集团管理控制的 一种有效方式 , 集团预算控制在具体操作过程中 , 可能出现很多更为具体的问题 , 比如预算管理与目 标管理之间的关系 , 因类型不同、管理理念和企业 文化存在差异 , 各企业集团 会采用不同的 解决办 法。也就是说 , 集团预算控制的有效实施不能照抄 理论而脱离实际。另外 , 集团预算控制的成功实践 是一项系统工程 , 同时也不是一蹴而就的事情 , 它 有赖于集团上下的长期奋斗与共同努力。参考文献 :1南京大学会计学系课 题组 . 中 国企业预 算管理 现状的 判断及其