基于调节焦点理论的领导对下属创造力影响机理研究

1、4南开管理评论2011年14卷, 第5 期第 页基于调节焦点理论的领导对下属创造力影响机理研究*李磊尚玉钒摘要 本研究从心理学的调节焦点理论切入，构建了基于调节焦点理论的领导对下属创造力影响机理模型。具体探讨领导的“行为示范”、“语言框架”及“反馈”，通过对个体调节焦点与群体共享调节焦点两个层面的共同引导，进而影响下属创造力的作用过程。本研究将丰富并厘清人们对领导提升下属创造力的影响路径与作用规律的认识，并为领导通过日常管理来激发下属创造力提供借鉴与指导。关键词 领导；下属创造力；个体调节焦点；共享调节焦点*本文受国家自然科学基金项目（70772109）、国家自然科学基金委管理科学部主任基金项

2、目（70840007）资助引言Mandel 1指出，创造力和企业家活力是美国保持其经济年增长3. 5%的最重要的力量之一，21世纪企业竞争的核心仍然是创造力和创新的竞争，员工创造力是企业组织创新和获取竞争优势的源泉，如何激发员工的创造力已成为组织越来越关注的问题。2-4然而，当今中国企业的现实情况却不容乐观：中国产品在世界上低技术劳动密集型产品中占11%、高技术产品只占世界的3%左右，并且其中大部分产品还产生于合资企业和外资企业，5充分反映了我国企业自主创新能力的薄弱。企业中员工的创造力是企业不断创新的源泉，员工处于企业生产、研发、销售等工作的第一线，他们的想法和建议最能直接反映出企业的症结所

3、在，也最能有效解决企业的各种问题。因此企业创新难的问题在本质上是企业员工创造力的缺失，中国企业经营者成长与发展专题调查报告也指出“缺乏创造性人才”是妨碍企业技术创新的第一要素。6很多研究表明情境或组织因素能够推动员工创造力的发展，2而领导作为这些影响因素之一，在推动下属创造力方面起到了关键作用，7,8但当前关于领导激发下属创造力的研究还比较有限。以往对领导与下属创造力的关系进行探讨时主要聚焦于那些被认为能够支持和鼓励创新的领导的特定行为或特征对下属创造力的直接影响，2,7,9-17也有少数研究对领导影响下属创造力的复杂作用机理进行了分析。4,18-22但就目前这一领域的研究来看，一是在揭示其中

4、的作用机理时，主要是单一地从员工内在工作动机视角来进行探讨；二是在考察领导起作用的方式时，主要聚焦于某单一的领导行为或特征（如变革型领导行为），缺乏对领导特征的系统刻画；三是在研究跨度上，大部分研究是从个体层面的影响来展开的。为了更好地揭示领导对其下属创造力的作用规律，有必要以一个更具有涵盖性的分析视角来解释领导对下属创造力的作用过程，并采用一种全面、多维的视角来描述领导系统特征，而且应该综合个体与群体两个层面来分析影响作用，才可能更好地解释领导对其下属创造力的作用路径和作用规律。一、领导对下属创造力影响的相关研究综述1. 国内外相关研究现状在对领导与下属创造力的关系进行探讨时，学者们主要关注

5、于支持下属创新的领导行为或特质的探索，以及这些行为或特质与下属创造力的正向关系的验证，也有一些研究涉及领导对下属创造力影响的复杂作用机理的探讨。当探讨领导行为或特质与下属创造力直接关系时，研究者们发现，当领导给予下属及时和建设性的评价及反馈、9,10提供奖励、11,12减少过于严格的控制、13,14表现出变革型领导行为、12, 15表现出非传统的领导行为、7拥有高的情绪智力2, 16和表现出高的促进型调4-115Nankai Business Review 2011,Vol.14,No.5,pp节焦点17时，下属会表现出高的创造力水平。例如，Z h o u 9通过实验研究探讨了反馈与个体创造性

6、想法间的关系，研究结果显示领导的积极反馈有助于个体创造力的产生。Z h o u 和O l d h a m 10同样以一个实验研究验证了建设性的评价策略与个体创造力间的关系，研究结果表明当领导表现出个体所期望的建设性评价时将会促进其创造力的提升。F r e s e 、Te n g 和W i j n e n 11以荷兰一家企业的207名蓝领工人为样本，探讨了多方面因素对员工创造力的影响，结果表明领导奖励与员工创造力显著正相关。郭桂梅和段兴民12以十家中国企业的534名员工为样本，分析了变革型领导行为和交易型领导行为对员工创造力的差异化影响，层次回归分析的结果显示，变革型领导行为与员工创造力正相关，

7、交易型领导的权变奖励行为和权变惩罚行为均与员工创造力正相关。G e o r g e 和Z h o u 13以美国一家石油钻探设备生产公司的149位员工为样本，探讨了情境因素和个性特征与员工创造力间的关系，研究结果表明，领导对下属的严格控制将会抑制其创造力的产生。Z h o u 14通过两个实地的研究分析了领导干预、同事因素和个体特质对员工创造力的影响，研究结果显示领导的严格控制行为与下属的创造力水平显著负相关。J u n g 15通过一个实验研究探讨了变革型领导和交易型领导分别在不同的团队中对成员创造力的影响，研究结果表明，变革型领导在真实的团队中将能最大地激发成员的创造力。J a u s s

8、 i 和D i o n n e 7则通过实验研究则分别从个体和团队层面验证了领导的反传统行为与下属创造力绩效间的关系，研究结论显示非传统的领导行为将能显著激发下属的创造力绩效。Z h o u 和G e o r g e 2从理论上探讨了领导情绪智力对下属创造力的有效激发；R e g o 等16则通过对欧盟66家企业的138名经理进行调研，验证了领导情绪智力与下属创造力间的正向关系。W u 等17以中国某高科技企业中的98名员工为样本探讨了领导调节焦点与下属创造力间的关系，实证研究结果显示，领导的促进型调节焦点与下属的创造力水平显著正相关。这些研究主要是探讨了一些支持和鼓励创新的领导行为或特征对下

9、属创造力的直接影响，其中的作用机理和作用路径没有进行清晰的讨论。在分析领导对下属创造力的作用机理时，研究者主要探讨了领导通过增强下属认同感、4内在工作动机、18,19心理授权20,21和创造性自我效能22来积极地影响下属的创造力。Hirst 、Dick 和Knippenberg 4以115对领导下属为样本，从社会认同角度探讨了变革型领导与下属创造力的关系，研究结果显示领导的精神鼓舞（InspirationalMotivation ）和代表性（Prototypicality ）可以通过增强下属对团队或组织的认同来促进下属创造力的提升。Shin 和Zhou 18通过对46家韩国公司进行调查，选取2

10、90名员工及其领导作为样本，探讨了领导行为对下属创造力的影响机理，回归分析的结果显示，下属的内在工作动机部分中介了变革型领导与下属创造力间的关系。郭桂梅和段兴民19以534名中国企业员工为研究样本，分析了变革型领导行为与员工创造性的关系，研究结果表明，内在工作动机和创造性工作氛围均对变革型领导行为与员工创造性之间的关系具有部分中介作用，作为中介变量的内在工作动机和创造性工作氛围之间具有正向的互动作用。丁琳和席酉民20以198对领导下属为样本，探讨变革型领导行为对下属创造力产生影响的作用机理，结构方程模型分析结果显示，变革型领导通过心理授权和组织对创造力的支持对员工的创造力产生正向作用，其中心理

11、授权中介了变革型领导与组织对创造力的支持间的关系，但没有直接影响下属的创造力。Gumusluoglu 和Ilsev 21以土耳其43家小型的软件开发公司研发部门的163名主管为样本，探讨了领导行为与员工创造力的关系。研究结果显示，通过心理授权变革型领导能积极地促进下属创造力的提升。Gong 、Huang 和Farh 22探讨了变革型领导和下属学习导向对下属创造力影响的机理，选取了台湾的200名员工作为样本，研究结果表明，下属创造性自我效能中介了变革型领导与下属创造力之间的关系。2. 相关研究述评通过对现有文献的回顾我们发现，目前领导与下属创造力关系的研究越来越受到学者们的关注，但研究还非常有限

12、，尤其是在揭示领导激发员工创造力内部机理方面的研究比较匮乏，本研究领域的主要不足如下：(1 在分析领导对下属创造力的作用机理时，现有研究大都基于内在工作动机的视角进行探讨。根据内在工作动机理论，工作本身的挑战性、趣味性等使员工产生高的工作欲望，进而表现出很强的创造性，在这种情况下，员工愿意承担风险，并会积极寻找新的认知途径。23认同感和内在工作动机一样，有益于员工采纳问题聚焦策略，把工作的成功视为本质的重要结果，进而促进自身的创造性行为。24T ho m a s 和Velt hou s e 25则认为，被授权的员工更专心于工作，更主动且更不拘于固有的方法开展工作，被授权的员工感知到领导和组织支

13、持他们的创造性工作，会以自己的方式完成工作而不会担心自己的工作得不到认可。Tie r ney 和Fa r me r 26也指出，从下属创造性自我效能的角度去研究下属创造力实质上更加明晰了内在工作动机在提升下属创造力过程中的作用机理。基于上述观点，本文认为，在探讨领导影响下属4-116南开管理评论2011年14卷, 第5 期第 页创造力机理时，不管是从增强员工认同感、提升心理授权感知或是增强下属创造性自我效能角度进行研究，实质上都是基于内在工作动机视角来进行的。(2 在分析领导对下属创造力的影响作用时对领导特征考察过于简单。现有研究虽提供了一些领导激励下属创造力的行为或方式，但这些研究均只是单一

14、地从某一个维度来考察领导表现（如变革型领导行为），并未从整体或者系统地来看领导的特征对下属创造力的影响。(3 在研究领导对下属创造力的作用跨度上，多是从个体层面展开的。具体来说，当探讨领导对下属创造力影响机制时，现有研究大多是探讨个体层面上的变量对领导与下属创造力间关系的中介作用，仅有极少数综合从个体与组织层面展开。19然而，越来越多的学者已经开始意识到，领导不仅直接作用于下属成员个体，还会通过对群体层面的影响来施加作用。143. 相应的启示及本研究思路基于上述现有研究的不足，本文认为，在探讨领导对下属创造力的作用机理时，有必要从内在工作动机以外的其它视角进行研究，以丰富现有理论；在分析领导对

15、下属创造力的影响作用时，需要突破现有对领导特征考察过于简单研究倾向，从整体多维的角度对领导的表现进行系统和深入地刻画（从领导的“行为”、“语言”以及“与下属互动”三个方面）；在研究领导对下属创造力的作用跨度上，应改进现有研究从个体层面展开的问题，考虑从个体与群体两个层面的共同作用来进行研究。根据创造力组成理论，23内在工作动机和创造性思维都是影响员工创造力的重要激发量，而现有研究由于多仅关注内在工作动机视角，因而很难深入全面地揭示其内在作用规律。本研究借鉴心理学中调节焦点理论，从创造性思维的视角来剖析领导对下属创造力影响，以丰富其间的作用机理和规律的研究。已有研究27-29表明，领导能有效引导

16、或激发下属的调节焦点。同时，也有一些学者对个体调节焦点与其自身创造力之间的关系进行初步探讨和验证。30-32所以，调节焦点理论无疑将有助于我们更好地去理解领导影响下属创造力的过程，即领导如何通过激发下属的调节焦点来影响和激励下属创造力的。Bro ck ne r 和H ig g i n s 29提出了领导影响下属自我调节焦点的三方面的表现：领导的行为示范、语言框架以及领导反馈。本研究中我们将采用他们的观点，把领导日常表现从“领导行为”、“领导语言”、“与下属互动”这三个方面来进行系统刻画，即分别从领导行为（行为示范）、领导语言（语言框架）以及与下属的互动（反馈）三个方面来揭示其对下属创造力的影响

17、过程。同时有研究指出，领导不仅能够有效地引导下属个体调节焦点，而且还可以通过不同方式在下属群体（工作群体）中间激发一种共享的调节焦点27。故本研究将同时兼顾个体和群体两个层面的作用来探讨领导对下属创造力的影响。所以，本研究试图以调节焦点理论为切入点，从个体调节焦点与群体共享调节焦点两个层面深入地考察领导语言（语言框架）、领导行为（行为示范）以及和下属的互动（反馈）三个方面的系统特征对下属创造力的影响。研究思路如图1所示。 二、基于调节焦点理论的领导对下属创造力影响机理模型1. 调节焦点理论Higg i ns 33提出调节焦点理论（Reg ulator y Focuses T h e o r y

18、 ），描述了由于调节焦点的不同而导致的人们在行事过程中的重要差异，解释了人们趋利避害的特性。H i g g i n s 指出，人们拥有两套基本的自我调节体系，其一是促进型调节焦点（P r o m o t i o n ），指对奖励的获取行为进行正向调节，使得人们关注于积极的目标；其二是防御型调节焦点（P r e v e n t i o n ），指对惩罚的避免行为进行正向调节，使得人们关注于消极的目标。促进型调节焦点的个体表现为追求“理想自我”，关心希望、愿望和渴望；防御型调节焦点的个体表现为固守“应该自我”，关心职责、义务和责任。具有不同调节焦点的个体有不同的感知、决策和情绪以及行为和绩效表现：

19、促进型调节焦点占主导的个体更关心成绩和愿望，他们对奖赏的获得和缺失更敏感，会采取促进型的目标实现策略，在解决问题的过程中更富创造性，面对风险时表现得更加积极，表现出来的情绪跨度是高兴和幸福到沮丧；相反，防御型调节焦点占主导的个体更关心职责和义务，他们对惩罚的产生和缺失更敏感，会采取防御性的目标实现策略，表现出来的情绪跨度是激动或焦虑到静止或平静。29, 30, 32H ig g i n s 认为，个体促进型调节焦点源自以下三方面因素：强烈的理想、“获得无获得”的情境构成和成长需要的激活；而防御型调节焦点则源自相反的三个方面：强烈的义务、“无损失损失”的情境构成和安全需要的激活。当前，研究者们越

20、来越多地把领导对下属的影响理4-117Nankai Business Review 2011,Vol.14,No.5,pp解成与下属认同和自我概念相关的一个过程，28, 34学者们认为领导通过唤起下属不同的自我概念来实施其影响。其中，个体调节焦点则是探讨领导与下属自我概念关系研究所重点关注的一个方面。27已有研究表明，调节焦点不仅仅是一个与个性偏好相关的个体特质变量，它更是人们的一种状态变量，是可以被影响或引导的。29, 30Brockner 和Higgins 29首先提出，领导作为“意义的制造者”，可能通过语言和符号的使用来影响其下属的调节焦点。领导的言辞越多地聚焦于理想，越有可能激发下属的

21、促进型焦点，即下属更多地追求“理想自我”；言辞越多地聚焦于责任、义务和精度，下属越有可能采用一种防御型焦点，即可能使下属更多地追求“应该自我”。K a r k 和Va n D ij k 27最近的研究给出了一个领导如何去影响下属的一个理论框架，他们认为变革型领导和魅力型领导可能更多地激发下属的促进型焦点，而交易型领导则可能更多地激发其下属的防御型焦点。同时，也有研究表明，调节焦点的影响不仅是表现在个体层面，而且还表现在群体层面。虽然调节焦点是下属个体的一个心理特征，但领导也可以通过一些不同的方式在下属群体（工作群体）中间激发一种共享的调节焦点。27共享调节焦点实质为一种群体氛围，是指群体成员所

22、感受到的其他群体成员所具有的寻求自我（包括他们的行为和自我概念）与适当的目标或标准相结合的倾向性。它可以分为促进型氛围（群体共享促进型调节焦点）与防御型氛围（群体共享防御型调节焦点）。在促进型氛围中，一个群体的成员在一项任务中表现出对奖励的获取行为进行正向调节，使得人们关注积极的目标，对于任务跃跃欲试，群体中形成一种积极的促进氛围。而在防御型氛围下，一个群体的成员可能更多地表现为对惩罚避免行为进行正向调节，使得人们更关注消极的目标，各自攻防，群体中形成一种浓厚的防御氛围。因而本研究将试图从个体调节焦点与群体共享调节焦点两个层面的作用路径来揭示领导影响下属创造力的作用机理。2. 基于调节焦点理论

23、的领导对下属创造力影响机理模型的构建根据A mabile 23的创造力组成理论，与员工创造力有着直接关联的三个方面分别是专业技能、创造性思维和内在工作动机。专业技能是创造性工作的基础，是一系列解决问题和完成工作的认知路径，是个体在其广泛工作领域中所知道和所能做的每件事情，包括个体的知识记忆、技术熟练以及相关工作领域的特殊才能；创造性思维则是个体在创造性活动中的能力体现，包括偏好于从崭新的角度分析和解决问题的认知风格，积极尝试对新的认知路径开发以及积极追寻目标的工作风格。如果说专业技能和创造性思维被视为个体创造力实现的能力，内在工作动机则决定了个体将这些能力在工作中发挥和运用的程度。工作本身的挑

24、战性、趣味性等使员工产生高的工作欲望，在这种情况下，员工愿意承担风险，并会积极寻找新的认知途径。Amabile 指出，上述三个成分中，内在工作动机体现了工作环境最重要和直接的作用，个体的创造性思维也能被工作环境所影响，故下属创造性思维和内在工作动机都能被领导所激发和引导。但就现有研究来看，主要关注内在工作动机的作用，而缺乏从创造性思维的视角来考察领导对下属创造力的影响。而调节焦点理论认为，与接近策略（Ap proa ch St r at eg ie s ）一致，促进型聚焦的个体表现出创造性思维和想法、广阔和抽象的诠释能力以及较高的风险偏好；相反，与避免策略（Avoidance Strategi

25、es ）一致，防御型聚焦的个体则会表现出仔细常规的思维模式、对具体明确信息的依赖和比较低的风险偏好，33,35促进型聚焦的员工倾向于参加学习活动、拥有很强的问题解决能力、倾向于积极寻找解决问题信息并尝试各种不同的问题解决方案、32勇于探索以及对理想和获得的追求，31最终会产生更多的创造性行为；防御型聚焦意味着去避免错误和失败风险的挑战，学习新知识和新技能并把其应用于问题的创造性解决的过程是不可预测和充满挫折、错误以及失败风险的，防御型聚焦的员工会疏于学习活动和尽量避开创造性的挑战、4表现出更多的保守倾向、坚持维持原状而不愿去尝试新方法和新任务，32最终将阻碍其创造力。综上，本研究认为调节焦点对

26、创造力的影响更多的是体现在创造性思维这一个体的创造性能力方面，几乎没有涉及内在工作动机的内容。故以调节焦点理论为切入来探讨领导对下属创造力的影响机制，实质突破了前人内在工作动机的研究视角，强调了领导通过对下属创造力相关能力（而非工作动机）的引导来实现对其创造力水平的影响。本研究中我们将采用Brockner 和Higgins 29的观点，把领导日常表现从“领导行为”、“领导语言”、“与下属互动”这三个方面来进行系统刻画，即分别从领导语言（语言框架）、领导行为（行为示范）以及与下属的互动（反馈）三个方面来揭示其对下属创造力的影响过程。基于已有领导对下属创造力影响相关研究存在的不足，并结合上述关于从

27、调节焦点理论来开展研究切适性的讨论，本研究试图构建一个基于调节焦点理论的领导对下属创造力影响机理模型（如图2所示），系统地探讨领导行为示范、语言框架以及反馈通过引导下属的个体调节焦点以及群体的共享调节焦点，进而影响到下属创造力的作用机理。4-118南开管理评论2011年14卷, 第5 期第 页 (1领导的行为示范（Behavioral Role Modeling）、下属调节焦点与下属创造力学术界虽然有“创造力不是凭空产生的”以及“行为示范可能对创造力的发展起着重要的作用”的说法，36但却很少有研究对行为示范对个体创造力的作用机理或过程进行过探讨，尤其对组织情境下领导的行为示范对下属创造力影响机

28、制的探讨更是缺乏。社会认知理论认为个体通过对榜样的观察以及调整自身的认知来进行学习，尤其是当被观察的榜样拥有高的地位和权利的时候，他们的行为承载着他人对正统性规范的期许，所以就越有可能被关注和模仿。故本研究认为，在现实的工作环境中领导作为一种榜样，其行为示范将影响下属创造力，而这种影响是通过下属个体调节焦点和群体共享调节焦点的引导来实现的。领导有能力通过行为示范的作用来塑造下属的调节焦点，领导的行为越是显示出自己是促进型聚焦还是防御型聚焦，下属们就越有可能去跟着模仿。17领导促进型聚焦的行为示范促进了下属对成功的渴望，这些积极榜样让下属认为成功是真实且可实现的，并激励他们去取得同样的成就，引导

29、他们更加关注于对成功的追求，促进其促进型调节焦点；相反防御型聚焦的行为示范促进了下属对失败的避免，这些消极榜样使得下属联想到自己未来不好的情境，这种对“消极自我”（Feared Selves）的关注会增强其避免的动机，可能导致防御型调节焦点的提升。37比如说，如果领导持续地表现出通过创新的方法谋求发展，并表现出多方面的发展势头，而较少关注依照组织常规行事或是谨慎地避免错误，这时领导将通过促进型聚焦的行为示范激发下属个体促进型调节焦点，而下属通过对领导的模仿和学习，在工作过程中将表现出一种探索的倾向，愿意其尝试新的任务及问题解决方式，创造力水平逐渐提升。相反，如果领导强调依照程序办事，将通过防御

30、型聚焦的行为示范激发下属个体防御型调节焦点，而下属通过对领导的模仿和学习，在工作过程中将表现出更多的保守的倾向，坚持维持原状而不愿去尝试新的任务及问题解决方式，创造力水平逐渐减弱。同时，当领导被认为是代表了一个群体特征和价值观的典型代表时，这样所导致的结果就是领导的行为示范实际反映了组织对于其行为的认同，38此时其行为示范不仅能影响到单个个体的调节焦点，而且能够影响到整个群体的氛围。有研究者指出领导行为对员工创造力的影响，是可以通过对工作环境和氛围的影响来实现的。39所以，领导的促进型聚焦和防御型聚焦的行为示范将会有效地激发组织中的促进型氛围和防御型氛围，进而影响下属的创造力表现。综上所述，在

31、现实的工作环境中，领导的行为示范能有效地影响下属的创造力，它通过激发下属的个体调节焦点和群体共享调节焦点，进而影响下属的创造力水平。故本研究提出如下假设：个体促进型调节焦点和促进型的群体氛围中介了领导促进型聚焦行为与下属创造力间的正向关系；个体防御型调节焦点和防御型的群体氛围中介了领导防御型聚焦行为与下属创造力间的负向关系(2 领导语言框架、下属调节焦点与下属创造力Br o ck n e r 和H ig g i n s 29首先提出，领导作为“意义的制造者”，可能通过语言和符号的使用来影响其下属的调节焦点，领导的言辞越多地聚焦于理想，越有可能激发下属的促进型焦点；言辞越多地聚焦于责任、义务和精

32、度，下属越是有可能采用一种防御型焦点。结合H i g g i n s 对个体自我调节焦点来源的探讨，本研究对B r o c k n e r 和H i g g i n s 的观点进行了扩展，区分了领导两种不同的语言和符号使用策略：对工作情境的促进型框架和防御型框架。情境的促进型框架是指领导在向下属阐述某一问题或任务时的言语表述偏重于唤起下属强烈的理想（例如“如果成功，你们将成为公司发展史上的功臣”）、为下属构造“获得无获得”的情景（例如“项目顺利完成的话，你们的收入将会增加，个人也更会得到公司器重”）和激发下属的成长需要（例如“这项工作可以让大家得到锻炼，积累更多的工作经验”）；而情境的防御型框

33、架是指领导在向下属阐述某一问题或任务时的言语表述偏重于唤起下属强烈的义务（例如“这是公司下达的任务，大家务必认真完成”）、为下属构造“损失无损失”的情景（例如“项目的失败将会给你们个人和公司造成巨大的损失”）和激发下属安全需要（例如“这个任务事关重大，大家千万不能出什么差错”）。魅力型领导的相关研究40表明，假若领导在向下属阐述一个问题或一项任务时，通过唤起下属更高的价值观、4-11主题文章 运用形象化的言辞以及为下属创造吸引人的愿景，鼓励下 属去追寻自己渴望的未来，这样将唤起下属强烈的理想， 进而引导其促进型焦点 ； 相反，领导在向下属阐述一个问 题或一项任务时，如果传达这样一种讯息，他们需

34、要怎样 做才能使自己的工作任务朝着正确的方向进行而不产生偏 差，这样将使下属意识到工作的责任、义务或他们应该做 的事情方面，他们很可能去关注应该自我，进而倾向于防 御型聚焦。一些有关信息框架效应的研究 41, 42 系 ；个体防 御型调节焦点和防 御型的群体 氛围中介了领 导对工作情境的防御型框架与下属创造力间的负向关系 ( 3 领导的反馈、下属调节焦点与下属创造力 领 导对下属的 不 同 反 馈 可能 会 有 效 地 促 进 或 抑 制 下属的创造力水平， 当领导向下属提 供 积极（ 促 进 型聚 焦）反馈时， 员工可能获得或使 用创造性的技能或策略， 寻 找新的或者更好的方 法 去 做事情

35、，从而表现出高水平 的创造力 ；相反， 当领导为下属提 供 消极（ 防 御型） 的 反馈时， 下属可能更多获得关注责任或工作安全的信息， 使之下属倾向于保守， 而较 少关注于 学习和改 进， 从而 14 不会表现出很 好的创造力。 现有研究仅关注领导反馈 14 , 43 , 4 4 与下属创 造 力间直接 关 系的 探 讨 和验 证， 而缺 乏 表明，信息 的 “获得无获得”形式的呈现将更可能导致个体的促进 型聚焦，而信息的 “损失无损失”形式的呈现则更可能 导致个体的防御型聚焦，故领导 “获得无获得”与 “损 失无损失”的情境建构也将分别有效引导下属的促进型 调节焦点和防御型调节焦点。促进型

36、聚焦的个体主要是受 到如成长、发展和自我实现这些内在动机的驱动，他们寻 求去做一些自己想做的事情 ； 而防御型聚焦的个体主要是 受到如安全、保障和义务这些外在动机的驱使，他们所做 的事情有些并不是因为他们想要去做，而是因为他们不得 不去做。因此，领导言辞中表现出对下属成长和发展需要 的关注，可能激发下属的促进型调节焦点 ； 领导言辞中表 现出对下属安全和义务需要的关心，则可能激发下属的防 御型调节焦点。所以本文认为，包含了唤起下属强烈的理 想、为下属构造 “获得无获得”的情境和激发下属的成 长需要这三个方面的领导的促进型语言框架能够有效地引 导下属的促进型调节焦点，鼓励了员工的工作热情、增强

37、了其灵活的思维和善于冒险的心态，进而促进员工创新和 创造的偏好； 包含了唤起下属强烈的义务、为下属构造 “损 失无损失”的情境和激发下属的安全需要这三个方面的 领导的防御型语言框架能够有效地引导下属的防御型调节 焦点，促使他们更加保守，努力避免在工作中犯错，削弱 了其学习新知识和新技能的意愿，进而导致创造力水平的 下降。同时， K a r k 和 D ijk 27 对其中的作用机理或过程的深入 探析。 调节焦点理论为上 述作用机 理的探讨提 供了一定的 29 启示。领导反馈能够有效地引导下属的调节焦点。 领导 提供给下属的反馈方式可以进行分类， 当下属表现出色时， 领导一般会提 供积极的反馈

38、；当下属表现 糟糕时，领导 一般会提供消极的反馈，领导的反馈可能会因为强调重点 的不同而影响到下属的调节焦点。有些领导可能强调积极 反馈的使用 （如赞扬） ，当下属成功时传 递给下属，当下 属表现不好时进行扣留，这种提供反馈的风格可能激发下 属的促 进型焦点。相反，有一些领导可能更注 重消极反 馈的使用 （如批评） ，当下属表现不好时传 递给下属，当 下属成功时进行扣留，这种提供反馈的风格可能激发下属 的防御型焦点。因为当员工接受到领导的积极反馈时，他 们可能会对于高绩效所导致的奖励（赞扬）更加敏感，从 而更加关注于对奖励或 成功的追求，进而导致促 进型调 节焦点的提升 ； 相反，当员工接收到

39、领导的消极反馈时， 他们可能会对低绩效所导致的惩罚 （批评）更加敏感，从 而更加关注于对惩 罚或失败的避 免，进而导致防御型调 节焦点的提升。已有一些教育学领域的研究结论间接地支 45 , 46 持了这一观点。 领导的反馈不仅仅表现为对下属的一 认为，领导也可以通过强调 集体的象征、语辞和表述行为，如有技巧性地运用口号和 象征 （如旗帜、 格言或口号） 、 仪式 （如唱公司的歌） 、 标签、 比喻和典礼等来影响群体共享调节焦点。这说明，领导在 集体或公开场合的语言及符号的使用上运用促进型或防御 型的框架也将会有效地激发促进型或防御型的组织氛围。 所以，领导语言框 架能够 有效地引导员工个体的调

40、 节焦 点和 群 体 的 共 享调 节焦 点， 鼓 励员工 的工作 热 情、 增强其灵活的思维和善于冒险的心态或 是激 发员工 工作 中的警 惕性，使得他们更加保守，进而促 进或削弱员工 创新和创造的偏好。所以，本研究提出如下假设 ： 个 体 促 进 型 调 节焦 点和 促 进 型 的 群 体 氛 围中 介了 领导对工作情境的促 进型框 架与下属创造力间的正向关 Nankai Business Review 2011, Vol. 14, No. 5, pp 4-11 种即时的信息传 达，同时也 表现为一种对 群体和组织都 有着持 续和深远影响的行事风 格。所以，领导不同的反 馈风格也能对群体共

41、享调节焦点这一组织氛围产生影响， 当领导表现出积极反馈风格时，组织中会呈现出一种积极 的促 进型氛围，此时组织成 员将更关注积极的目标，成 员间信息和知识的流动将更加开放和自由，最终促进个体 创造力的提升 ； 而当领导表现出消极反馈风格时，组织中 则会呈现出一种消极的防御型氛围，此时组织成 员将更 关注于对消极结果的防御，每个人将小心行事，组织中的 互动和交流将减少，最终阻碍了员工的创造力。 综上所述，本研究认为，对创造力有着很强解释力度 9 主题文章 的调节焦点可能中介了领导反馈的影响，即领导的积极 （促 进型聚焦）或消极 （防御性聚焦）反馈通过引导下属的个 体促进型或防御型的调节焦点以及促

42、进型或防御型的组织 氛围来影响下属的创造力水平。 所以， 本研究提出如下假设： 个体促 进型调节焦点和促 进型的群体氛围中介了领 导的积极 （促进型聚焦） 反馈与下属创造力间的正向关系； 个体防御型调节焦点和防御型的群体氛围中介了领导的消 极 （防御型聚焦）反馈与下属创造力间的负向关系 模型，缺乏 对实际数 据的采集和分析，这可能 对相应观 点的支持力度会有一定的削弱。其次，本研究只关注了从 调节焦点理论视角来解释领导对下属创造力的影响过程， 事实上，还存在其它的研究视角，如前人普 遍关注的内 在动机的视角，未来研究方向可以进 一步整合调节焦点 理论和其它理论视角，构建更加完善的理论框 架，以

43、进 一步揭示领导对下属创造力影响的内部深层作用机理。 参考文献 1 Mandel, M. You Arent Seen Nothing Yet. Business Week, 1998, 31(August: 60-61. 2 Zhou, J., George, J. M. Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence. The Leadership Quarterly, 2003, 14(4-5: 545-568. 3 Hirst, G., Knippenberg, D. V., Zhou,

44、J. A Cross-level Perspective on Employee Creativity: Goal Orientation, Team Learning Behavior, and Individual Creativity. Academy of Management Journal, 2009, 52(2: 280-293. 4 Hirst, G., Dick, R. V., Knippenberg, D. V. A Social Identity Perspective on Leadership and Employee Creativity. Journal of O

45、rganizational Behavior, 2009, 30(7: 963-982. 5 李 建 . 企 业 创 新 问 题 出 在 哪 儿 . content/2005-10/11/content_1186112.htm, 2005-10-11. 6 中国企业家调查系统 . 企业创新 : 现状、问题及对策2001 年中 国企业经营者成长和发展专题调查报告 . 管理世界 , 2001, (4: 71-80. 7 Jaussi, K. S., Dionne, S. D. Leading for Creativity: The Role of Unconventional Leader Beh

46、avior. The Leadership Quarterly, 2003, 14(4-5: 475-498. 8 George, J. M., Zhou, J. Dual Tuning in a Supportive Context: Joint Contributions of Positive Mood, Negative Mood, and Supervisory Behaviors to Employee Creativity. Academy of Management Journal, 2007, 50(3: 605-622. 9 Zhou, J. Feedback Valenc

47、e, Feedback Style, Task Autonomy and Achievement Orientation: Interactive Effects on Creative Performance. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(2: 261-276. 10 Zhou, J., Oldham, G. R. Enhancing Creative Performance: Effects of Expected Developmental Assessment Strategies and Creative Personality.

48、Journal of Creative Behavior, 2001, 35(3: 151-167. 11 Frese, M., Teng, E., Wijnen, C. J. D. Helping to Improve Suggestion Systems: Predictors of Making Suggestions in Companies. Journal of Organizational Behavior, 1999, 20(7: 1139-1156. 12 郭桂梅 , 段兴民 . 不同领导行为对员工创造性差异化影响的实 证研究 . 管理科学 , 2008, 21(1: 49-

49、57. 13 George, J. M., Zhou, J. When Openness to Experience and Conscientiousness Are Related to Creative Behavior: An Interactional Approach. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(3: 513-524. 14 Zhou, J. When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity: Role of Supervisor Close Mon

50、itoring, Developmental 南开管理评论 2011年 14 卷 , 第 5 期第 4-11 页 三、 研究结论与讨论 本研究把心理学的调节焦点理论引入领导与员工创 造力激 发领域， 通 过 对领导日常表现的 行为、 语言、 与 下属互动三个方面的系统 刻画， 突破性地 从个体调节焦 点和群体共 享调节焦点两个层面来构建了一 个 领导对下 属创造力的影响机理 模型，主要创新体现在以下几个方 面 ：首先，本研究不同于以往仅关注内在动机的研究视 角， 引入心理学中的调节焦点理论 来揭示领导对员工创 造力影响的深层作用机理。透 过心理学领域 新兴的调节 焦点理论来 看领导对下属创造力

51、的激 发 过程 , 从创造性 思 维 视角剖析了领导对下属创造力的影响， 丰富了领导 对下属创造力作用机 理 及 路径的研 究， 为打开其中 “黑 箱” 做出了一定贡献。 其 次， 本 研 究突破了以往研 究仅 关注领导某单一行为特征的局限， 系统地从领导的行为、 语言、 与下属互动三个方面考察领导对员工创造力的影 响作用。以往研究仅 探讨了某单一的领导行为或特征 对 下属创造力的作用，识别出领导应该“做什么” ，因而并 没有回答 “ 如何做” 、 “ 从哪 些方面做” 的问题， 本研 究 采用 B r o c k n e r 和 H ig g i n s 的观点，用领导行为（行为示 范） 、

52、 语言（ 语言框 架） 以及与下属互动（ 反馈） 来考察 日常 管 理中领导对下属创造力的作用规律， 它 将立体呈 现 对领导活动的细致刻画，更系统、丰富地发掘和揭示 领导激 发下属创造力的作用方 式。最 后，从个体和群体 两个层面探讨了领导影响下属创造力的作用机 理， 创新 和发展了领导的影响机制尤其是 对下属创造力影响机制 的研 究， 提出领导通 过引导员工个体调节焦点和群体共 享调节焦点两个层面来影响下属创造力的作用机制， 这 是以往的研 究中所没有的， 对于 “ 基于 调节焦点理论的 领导对下属创造力影响模型”的构建 从 理论上丰富了领 导作用机制尤其是 对下属创造力影响机制的研究。

53、由于各种主客观原因的限制，在研究过程中尚存在 一些局限 之处，在后续研究中需进 一步完善。首先，本 研究只是从理论上深入 探讨了领导行为示范、语言框架 和反馈对下属创造力的影响路径， 并构建了相应的理论 10 主题文章 Feedback, and Creative Personality. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(3: 413-422. 15 Jung, D. I. Transformational and Transactional Leadership and Their Effects on Creativity in Groups

54、. Creativity Research Journal, 2001, 13(2: 185-195. 16 Rego, A. et al. Leader Self-reported Emotional Intelligence and Perceived Employee Creativity: An Exploratory Study. Creativity and Innovation Management, 2007, 16(3: 250-264. 17 Wu, C. et al. The Inuence of Leader Regulatory Focus on Employee C

55、reativity. Journal of Business Venturing, 2008, 23(5: 587-602. 18 Shin, S. J., Zhou, J. Transformational Leadership, Conservation, and Creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 2003, 46(6: 703-714. 19 郭桂梅 , 段兴民 . 变革型领导行为与创造性 : 内在动机和创造性 工氛围的中介作用 . 科学学与科学技术管理 , 2008, (3: 189-196.

56、 20 丁琳 , 席酉民 . 变革型领导对员工创造力的作用机理研究 . 管 理科学 , 2008, 21(6: 40-46. 21 Gumusluoglu, L., Ilsev, A. Transformational Leadership, Creativity, and Organizational Innovation. Journal of Business Research, 2009, 62(4: 461-473. 22 Gong, Y., Huang, J., Farh, J. Employee Learning Orientation, Transformational Lea

57、dership, and Employee Creativity: The Mediating Role of Employee Creative Self-efcacy. Academy of Management Journal, 2009, 52(4: 765-778 23 Amabile, T. M. Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 1997, 40(1: 39-58. 24 Deci, E. L., Ryan, R. M. The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior. Psychological Inquiry, 2000, 11(4: 227-268. 25 Thomas, K. W., Velthouse, B. A. Cognitive Elements of Empowerment: An“Interpretive”Model of Intrinsic Task M