人力资源管理核心绩效考核0001

1、人力资源管理核心 :绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验： 他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子， 跳蚤迅即跳起， 跳起高度 均在其身高的 100 倍以上， 堪称世界上跳得最高的动物 ! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩， 再 让它跳 ;这一次跳蚤碰到了玻 璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳 跃总保持在罩顶以下高度。 接下来逐渐改变玻 璃罩的高度， 跳蚤都在碰壁后主动改变自己的 高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学 家于是把玻璃罩打开，再拍桌 子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成 “爬蚤 ”，并非它已丧失了跳跃的能

2、力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了， 麻木了。我们的企业同样存在 这样的问题，总 是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设， 员工和机器设备、 厂房一样， 仅仅是一种创造 利润的工具。 因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严 格控制成本。 在员工看来， 他 认为自己仅仅是一个打工者。 他和企业之间是完全的雇用关系， 他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在 这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上， 企业为了最大限度的节约成本， 会设置种种条条框框来控制员工 的行为。既不 鼓励员工创新， 也不允许员工犯错误。

3、 简单的说， 传统的绩效考核思想就是 “控 制人的思想，禁锢人的灵 魂。 ”在这种思想的引导下，员工只有抱着 “不求有功，但求无过 ” 的心态在工作， 认为老板搞绩效考核 就是为了扣工资， 少发奖金。 在作者接触的许多企业的 老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务， 而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心， 而忽略了人和机器设备等物是有差别的， 人会主 动思考，有自 己的追求。 随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最 有代表意义的就是目标管理， 它体现了以人为本的思想。目标管理 （MBO ）MBO 被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时

4、代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造 （BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在 1954 年首先提出来的，并率先在通用电气公司（ GE ）实行，取得了巨大成功。 MBO 的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员 工的所完成工作 来评价员工的工作表现。我国很多企业在运用 MBO 时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。 一般都 是企业老板制 定年度目标， 然后将工作任务强行分摊给各部门， 部门再分摊到每个员工。 在 这个过程中，始终没有员工 的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。在实施

5、 MBO 上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了 “四个共 ”的思想，即共识、共 担、共享和 共赢。共识就是上级和下属通过共同协商， 就制定工作的目标达成共识， 并签订契约， 全力以 赴地去实现目 标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、 技能和资源等完全共享， 各自发挥自己所长， 共同 向着既定的目 标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。虽然 MBO 对于管理学界具有划时代的意义， 在实际操作中， 目标管理也存在许多明显 的缺点，主要 表现在：(1) 目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境

6、变化越来越 快，导致企业面临的外 部可变因素越来越多， 企业的内部活动日益复杂， 企业活动的不确定性也越来越大。 这使得 企业原来的许多目标难以定量化、具体化;很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的 ;这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。(2) 目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。 目标管理得思想是基于人性假设 Y 理论，而 Y 理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存 在监督不力的现 象，而同时很多员工是具有 “投机主义 ”心理的。因此，许多情况下，目标管 理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。(3) 目标之间的权重难

7、以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目 标之间的权重。 常常出现顾此失彼的现象。(4) 目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这 个过程很浪费时 间的。另外，每个部门、 个人都关注自身目标的完成， 很可能忽略了相互协 作和组织目标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。(5) 目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下 属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。关键绩效指标 (KPI)的具体量化指关键绩效指标 (KPI) 被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现标， 是对目标完成效果最直接的

8、衡量依据。 关键绩效指标的制定是在公司高层 领导对企业战略达成共识之 后， 通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素 (KSC) ，再分解为关键业绩指标 (KPI) ，再 把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定 KPI 的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营 行为上，及时了解 判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵循 SMART 原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时 限性。在遵循 SMART 原则进行 KPI 指标设计应用过程中， 由于对 SMART 原则的理解偏差可 能导致指标 过

9、分细化、 关键指标遗漏与 “中庸 ”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。 同 时， KPI 虽然能够良 好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间 的平衡作用上效果不明显，忽视了部门 间的关系与权重。而且， KPI 的要素基本是相互独立 的，没有体现彼此的联系， 在时间的维度上也没有超前 与滞后之分。 它的分解与落实都是以 既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分卡 (BSC)平衡计分卡 (Balanee Score Card ，简称 BSC) 是由哈佛商学院教授罗伯特。 卡普兰和大卫。 诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于 19

10、92 年发明并推广的一种 战略绩效管理工 具。它与 KPI 最大的不同在于： BSC 是以总体战略为核心，分层次、分部 门不同设置的，更具有战略管理 意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体 任务， 并且把对 企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、 客户、经营过程、 学习与成长。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部 的平衡， 结果 和过程的平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合 经营状况，使业绩评价趋于平 衡和完善，利于组织长期发展。战略的能力和意但是， BSC 在中国的实

11、施也有着一定的困难和局限性 首先， BSC 的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿层面。对于个人其次， BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它 分解到部门，并 找出恰当的指标 ;BSC 并不具备这 些特点再次， BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高 度概括和总结，综合结论从以

12、上的分析中可以看出，无论是目标管理 (MBO) 、关键绩效指标 (KPI) 还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理 (MBO) 、关键绩效指标 (KPI) 、 平衡积分卡 (BSC) 实际上代表 了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发 展关系。例如， 企业要成功实施平衡计分卡， 必 须首先引入目标管理， 将员工的工作方向统 一到为达成公司总目标而展开， 并且控制关键点。 因为目标管 理和关键绩效指标是实施平衡 计分卡的两大基石。 对于企业而言， 没有必要刻意去追求或刻意

13、模仿那些世界 先进企业的绩 效工具， 关键是吃透企业自身的管理实际， 选择最适合自己的绩效管理工具。 适合的才是最 有效的。必须首先引入目重要观点 目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡，标管理， 将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开， 并且控制关键 点员工绩效考核方案一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍 .并形成以考核为核心导向的人才管理机制2、 及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩 效改

14、进做好准备。3、 为同方中层管理、 技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股 权重调整 )以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、 将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类 人员设计 （分公司 副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列

15、情况人员不在考核范围内：1、试用期内 ,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间 复核时间考核终定时间年中考核 6月 1日到 5日6月 5日到 8日 6 月 15日年度考核 1月 15日到 20日 1月 21日到 23日 1月 25 日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注： 1 、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善 计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调 查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时 间。4、年度考核是公司对全体 （正式 ）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高 ”及“急需提高 ”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。 人力资源部对员工考核有政策制度咨询、 执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策