企业管理之人力薪酬体系设计ppt课件

1、人力资源咨询课件系列之：关注企业竞争关注企业的人才竞争关注愿景价值竞争战略创造保留前途创造思想营销设计晋升技术规划执行跨跃发展战略激励战略招聘人力组织薪酬架构推动远景制度发展规划培养1第 2 页薪酬体系是企业如何进行利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升能力与忠诚，从而达到企业目标的作用。通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业能力的梦想，让“为自我能力的提升而工作”的激励成为一种令人愉快的动力。薪酬体系设计第 3 页目 录 ：薪酬是什么薪酬体系于人力资源体系薪酬管理的目的薪酬体系现状端正对待薪酬的态度12345薪酬体系设计基本原则薪酬体系的组成部分薪酬体

2、系设计基本步骤与内容影响薪酬体系的因素薪酬体系设计的发展趋势678910第 4 页1、薪酬是什么第 5 页2、薪酬体系于人力资源的关系第 6 页3、薪酬管理的目的薪酬管理的第 7 页 影响薪酬体系的因素内部因素的影响内部因素的影响个人因素的影响个人因素的影响个人因素的影响个人因素的影响企业负担能力 企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现工作技能岗位及职务资历与工龄地区与行业的差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率相关的法律法规劳动力价格水平7第 8 页 10、薪酬体系设计的发展趋势8第 9 页4、薪酬体系的现状第 10 页5、端正对待薪酬的态度1、工资本身是

3、一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去创造价值，待员工创造价值后再补回去；工资是员工创造的价值的一部分；2、薪酬是一项投资，而不是成本；3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。第 11 页6、薪酬体系设计基本原则第 11 页第 12 页7、薪酬体系的组成部分 总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。绩效工资绩效工资基本工资基本工资工作补贴工作补贴额外福利额外福利总体薪酬基础工资+津贴+绩效工资+额外福利第 13 页1、成立薪酬委员会2、薪酬调查3、确定薪酬原则和策略4、工作分析5

4、、岗位价值评估6、岗位分层级7、标杆岗位并计算层级薪酬8、层级工资及年薪、月薪9、设定月薪五级工资10、固定工资、绩效工资11、营销组织薪酬设计12、高管五级工资制13、财务人员薪酬设计8、薪酬体系设计的基本步骤与内容第 14 页8.1 成立薪酬委员会第 15 页企业薪酬现状调查进行薪酬水平调查薪酬影响因素调查u 内部公平性调查u 外部竞争性调查u 自我公平性调查u 行业薪酬水平调查u 地区薪酬水平调查u 企业内部影响因素调查u 企业外部影响因素调查8.2 薪酬调查第 16 页8.3 确定薪酬原则和策略市场领先战略：比市场水平略高，至少高12%市场平和战略：与市场水平基本持平市场追随战略：略低

5、于市场水平，至少低12%第 16 页第 17 页8.4 工作分析工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。第 18 页8.5 岗位价值评估岗位价值评估：通过几个关键的要素来对组织各个部门进行评估的岗位评估工具。 指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件海氏法：点值法七要素：18第 19 页1、对组织的影响8.5.1

6、点值法七要素（一）组织的首脑组织的首脑（A 级岗位）级岗位）对整个组织有对整个组织有影响影响（B 级岗位）级岗位）对职能部门对职能部门 / 业业务单位有影响务单位有影响（C 级岗位）级岗位）对工作领域有对工作领域有影响影响（D 级岗位）级岗位）专家影响专家影响评分评分1极小影响2边缘影响3有限影响4一些影响某一领域有一些影响5重要影响某一领域有重要影响6有限影响主要影响某一领域有主要影响7一些影响对某职能部门 / 业务单位有一些影响8重要影响对某职能部门 / 业务单位有重要影响9有限影响主要影响对某职能部门 / 业务单位有主要影响10一些影响对组织的业绩有一些影响11重要影响对组织的业绩有重要

7、 / 主要影响12受其他组织强烈影响主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部分影响14组织首脑15组织首脑及董事会主席程度第 19 页19第 20 页2、管理下属为担任同下属为担任同类或重复性工类或重复性工作的员工作的员工下属中包括专业下属中包括专业人员但不包括管人员但不包括管理人员理人员下属中包括专业人员下属中包括专业人员又包括低层或中层管又包括低层或中层管理人员理人员下属中既包括专业人下属中既包括专业人员又包括高层管理人员又包括高层管理人员员（A或或B级岗位）级岗位）101010101020-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005

8、055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105程度下属种类下属种类下属人数下属人数（直接、间接）（直接、间接）8.5.2 点值法七要素（二）20第 21 页3、职责范围相同或相同或重复工重复工作作多数同多数同类工作类工作一般同一般同类工作类工作同职能同职能领域不领域不同工作同工作不同不同职能职能的工的工作作领导一个领导一个职能部门职能部门或业务单或业务单位位领导领导2个或个或多个职能多个职能部门或业部门或业务单位务单位组织首脑，组织首脑，领导组织重领导组织重要部门的主要部门的主要

9、工作要工作组织首脑，组织首脑，领导至少领导至少2个重要部门个重要部门的主要工作的主要工作组织首脑，组织首脑，全面领导重全面领导重要部门的主要部门的主要工作要工作1持久受控51020304050607080902步步受控1020304050607080901003按检查点受控20304050607080901001104完成后受控304050607080901001101205战略性受控4050607080901001101201306由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407由董事会控制60708090100110120130140150程度多样性多样性独立性独立

10、性8.5.3 点值法七要素（三）21第 22 页普通普通重要重要极重要极重要1偶尔偶尔1030305050702经常经常2040406060803持续持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度沟通能力沟通能力沟通频率沟通频率8.5.4 点值法七要素（四）4、 沟 通22第 23 页5、任职资格无需无需工作工作经验经验熟悉标准熟悉标准化工作流化工作流程，和程，和 / 或或会使用简会使用简单机器设单机器设备备至少至少6个月个月需要经验需要经验处理比较处理比较专业的事专业的事务和务和 /或或 工工具、机器具、机器设备设备6个月个月-2年年从事该岗从事该岗位需要相

11、位需要相关工作领关工作领域的经验域的经验2-5年年一项技术一项技术的专门经的专门经验或广泛验或广泛的职能经的职能经验验5-8年年深度和广深度和广度皆备的度皆备的职能经验职能经验或一些跨或一些跨职能的管职能的管理经验理经验8-12年年极深和极广极深和极广的职能经验的职能经验或大量跨职或大量跨职能的管理经能的管理经验验12-16年年非常丰富的跨非常丰富的跨职能管理经验职能管理经验16年及以上年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353专业技术学校（1年以上）456075901051201351504大学（3年或3年以上）6075901051201

12、351501655博士7590105120135150165180程度工作经验工作经验教育背景教育背景8.5.5 点值法七要素（五）第 23 页23第 24 页6、问题解决问题界定问题界定清晰清晰日常性质日常性质界定问题界定问题有限难度有限难度通常需要通常需要界定问题界定问题有些困难有些困难必须界定问必须界定问题题难难必须界定必须界定问题问题复杂复杂必须界定问题必须界定问题大部分问题很大部分问题很复杂复杂必须界定问题必须界定问题大量时间花在大量时间花在非常复杂的多非常复杂的多方面的问题上方面的问题上1事事有规范102030405060702一般改进203040506070803对现有的方法和技

13、术进行改进和发展304050607080904创造新方法和新技术4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术50607080901001106带有显著发展的性质607080901001101207高度科学发展（开创新学科、新技术）708090100110120130程度操作性操作性 / 行政性行政性创造性创造性8.5.6 点值法七要素（六）第 24 页24第 25 页8.5.7 点值法七要素（七）7、 环境条件普通普通艰苦艰苦1普通10202高2030程度环境环境风险风险25第 26 页8.5.8 岗位价值评估的步骤26第 27 页8.5.9 岗位价值评估注意事项27第 2

14、8 页8.6 岗位得分分层级u 分值大于100，取100u 分值为75-100，取75u 分值为50-75，取50u 基层：25分u 中层：35分u 高层：45分u决策层：55分层级平均分=层级内所有岗位得分总和该层级岗位数量28第 29 页8.7.1 选择标杆岗位29第 30 页8.7.2 计算层级薪酬计算层级薪酬：首先，根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）/ 该岗位所评估岗位价值得分然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分30第 31 页8.8.1 薪酬的组成部分2、固定工资3、绩效工资4、业绩工资5、职位补贴1、年底奖金31第 32 页8.8

15、.2 年底奖金设定因素32第 33 页8.9 设定月薪五级工资工资级别工资级别级别定义级别定义月薪金额月薪金额晋升方式晋升方式月薪：五级工资制明星工资A+超胜任3500员工薪酬调整三个原则： 1、主动申请制和正态分布； 2、业绩、品行达标； 3、忠诚度考察和名额许可。优秀工资A基本胜任或优秀3000合格工资A1通过考核2500期望工资A2转正非考核工资2200欠资格工资A- 未考核、试用工资2000级差一般设为10%15%，一般不小于12%；可根据企业具体情况和岗位性质不同，拉大或缩小级差；薪酬体系设计的达标工资一般对应三级工资，通过绩效考核，最终确定每位员工的月薪级别。33第 34 页8.1

16、0 固定工资、绩效工资34第 35 页8.11.1 营销组织薪酬设计相对薪酬设定1、员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单2、各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心3、员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求4、销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单1、淡旺季明显的企业2、员工数量太少的企业3、大客户营销的企业，此类企业营销不仅仅依赖业务员个人能力4、固定客户服务的企业，如固定几个大客户的重复消费，这是以服务和质量为主，而不是营销为主35第 36 页8.11.2 相对薪酬法的提成比例如何设定PK平的一方，即本月所占销售收入比例与上月相同的人拿的是标准级的提成比例，标准级提成比例定

17、为15%+5%=20%PK输的一方：即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例，标准级提成比例定为15%+0%=15%PK赢的一方：即本月所占销售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例，优胜级提成比例定为15%+10%=25%36第 37 页举例：业务员相对薪 酬设定岗位岗位工资工资销售补助销售补助提成比例提成比例PK比例比例业务员A+18003%15%优胜级10%A1600标准级5%A11400A21200入门级0%A-10008.11.3 举例业务员相对薪酬设定37第 38 页8.12.1 高管人员薪酬设定要点企业目标企业目标高管人员具备的特征：权力大、责任重、对企业的经

18、营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体。高管多指企业的决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。现实成就现实成就长期激励长期激励侧重年薪侧重年薪盈亏平衡点盈亏平衡点38第 39 页8.12.2 高管月度、季度、年度五级工资制举例：假定某营销总监总共可获得15%毛利润提成即：将总提成按 1/3 均分至月度、季度、年度1、每月底薪，按量本利平衡点分为两档：月底薪、1/2月底薪2、月绩效工资，分为五级绩效工资3、每月底薪+月绩效工资别组成该岗位月薪39第 40 页8.13.1 财务人员岗位分析充分分析财务人员岗位的特殊性，设计具有针对性的薪酬机制，激励并保留财务人员优势人才40第 41 页职位名称绩效级别差一级二级三级财务总监0-1200