如何做一个高质量的实务研究

1、如何撰写一篇合格的如何撰写一篇合格的MBA学位论文？学位论文？兼论做好高质量实务研究的方法论兼论做好高质量实务研究的方法论李李 翔翔 025-83621287025-83621287一、实务研究的特性与一、实务研究的特性与MBA学位论文的基本要素学位论文的基本要素1、何谓实务研究、何谓实务研究 学术研究 （理论研究）（理论研究）经济问题与规律性 egeg：高市盈率的：高市盈率的STST公司为何还有投资者去投资？公司为何还有投资者去投资？ egeg：股权结构与掏空行为之间的关系？：股权结构与掏空行为之间的关系？有用性的评价 实务研究 （指导、应用或总结实务工作）（指导、应用或总结实务工作）工作创

2、新、解决问题为导向具有自身的规律实务研究的种类实务研究的种类 工作创新工作创新内部控制评价该如何进行？ 工作设计工作设计多元化经营的集团公司应如何实现经营与控制？ 方法应用方法应用作业成本计算与管理方法的应用（ABC） 工作总结工作总结先进管理经验应如何总结？2、MBA学位论文要素学位论文要素 题名及作者 中英文摘要 目录 正文第一章 绪论第二章 基础理论及实践经验第三章 *问题的管控模型/方案设计第四章 案例分析第五章 结论 参考文献 后记第一章为绪论，主要讲述研究问题、意义及方法和内容框架。本文命题即为研究汽车零配件制造企业第一章为绪论，主要讲述研究问题、意义及方法和内容框架。本文命题即为

3、研究汽车零配件制造企业的特殊性及其现行主要管控方法。的特殊性及其现行主要管控方法。第二章为研究基础，主要在理论和实践两个层面对本项目研究基础进行阐述。第二章为研究基础，主要在理论和实践两个层面对本项目研究基础进行阐述。第三章为适应行业的一般分析。我们希望对于汽车零配件制造企业来说，因为其产品需要配送给不同第三章为适应行业的一般分析。我们希望对于汽车零配件制造企业来说，因为其产品需要配送给不同的汽车制造厂商，所以需要在战略和战术两个层面来进行成本管控。战略层面，可以紧紧围绕模块的汽车制造厂商，所以需要在战略和战术两个层面来进行成本管控。战略层面，可以紧紧围绕模块化来进行撰写，模块化即针对不同配件

4、产品实施模块化生产，比如对于汽车大灯，将其模块化为几化来进行撰写，模块化即针对不同配件产品实施模块化生产，比如对于汽车大灯，将其模块化为几个配件，然后实现对于可共同使用的配件以模块化生产，这样可以提高采购量，提高生产效率和实个配件，然后实现对于可共同使用的配件以模块化生产，这样可以提高采购量，提高生产效率和实现规模经济，从而在战略层面降低产品成本；战术层面有两种写法：一是针对不同的成本项目，如现规模经济，从而在战略层面降低产品成本；战术层面有两种写法：一是针对不同的成本项目，如材料、人工和制造费，找到成本管控重点，并分析现有成本差距，找到适当的成本管控方法；二是材料、人工和制造费，找到成本管控

5、重点，并分析现有成本差距，找到适当的成本管控方法；二是只写成本管控方法选择的方法论，即步骤是什么？比如，第一步寻找成本管控重点，那么要展开写只写成本管控方法选择的方法论，即步骤是什么？比如，第一步寻找成本管控重点，那么要展开写如何找到重点，哪些因素影响成本管控重点的确定，根据这些因素如何来判断某一项具体的成本是如何找到重点，哪些因素影响成本管控重点的确定，根据这些因素如何来判断某一项具体的成本是否为重点管控成本；第二步为成本分析，那么成本分析的一般方法包括哪些？第三步为成本管控方否为重点管控成本；第二步为成本分析，那么成本分析的一般方法包括哪些？第三步为成本管控方法选择，那么要讲一般有哪些方法

6、可供选择。如果选择第二种写作方法，那么以下提纲的第三章的法选择，那么要讲一般有哪些方法可供选择。如果选择第二种写作方法，那么以下提纲的第三章的第三部分第三部分2、3、4小节，则需要合并为小节，则需要合并为2、战术成本管控方法的一般步骤。、战术成本管控方法的一般步骤。 本章只需做一般分析。本章只需做一般分析。第四章为案例，结合企业的具体情况，说明企业及其成本管控的基本情况，然后围绕战略和战术两个第四章为案例，结合企业的具体情况，说明企业及其成本管控的基本情况，然后围绕战略和战术两个方面分别撰写。战略层面讲企业如何实现模块化生产的，战术层面则讲具体项目的成本是如何管理方面分别撰写。战略层面讲企业如

7、何实现模块化生产的，战术层面则讲具体项目的成本是如何管理的。的。第五章为结语，总结全文，并说明未来研究和发展的方向。第五章为结语，总结全文，并说明未来研究和发展的方向。汽车零配件制造企业成本管控方法研究汽车零配件制造企业成本管控方法研究 以以*公司成本管控为例公司成本管控为例第第1章章 绪论绪论一、研究问题与研究意义1、研究背景与研究问题2、研究意义二、现有研究状况述评三、研究思路与研究方法1、研究思路2、技术路线3、研究方法四、研究内容与框架五、贡献与不足1、可能的贡献2、研究不足第第2章章 基础理论与实践经验基础理论与实践经验一、成本管控一般理论1、成本管控模式与一般方法2、成本管控的一般

8、过程二、成本管控的工具箱三、汽车零配件制造企业成本管控的实践经验1、国内经验2、国际经验第第3章章 汽车零配件制造行业成本管控方汽车零配件制造行业成本管控方法的一般分析法的一般分析一、汽车零配件企业成本管控的特殊性与目标分析1、行业特殊性分析2、成本管控目标二、成本管控的战略途径1、成本管理的战略目标与模式选择2、模块化产品制造与研发3、模块化实现路径三、成本管控的战术途径1、成本管理的战术目标与模式选择2、材料成本削减方法3、人工成本削减方法4、制造费用削减方法四、成本管控方法实施的基础条件分析1、成本准确计算与ABC方法的应用2、成本责任与考核3、成本管控的持续优化第4章案例分析：以案例分

9、析：以*公司成本管控为例公司成本管控为例一、背景介绍1、*公司简介2、*公司成本管控情况简介二、*公司成本管控存在的主要问题及其原因分析1、存在问题2、原因分析三、*公司成本管控模块化战略及其实施路径1、模块化战略的具体内容2、实施步骤与方法四、*公司成本管控战术削减方法1、材料费用管控方法2、人工费用管控方法3、制造费用管控方法五、实施效果分析第第5章章 结语结语一、结论二、未来研究方向二、开展实务研究的步骤二、开展实务研究的步骤选题研究设计文献收集调研管理方案设计成文（一）选题（一）选题 好的选题是成功的一半 何种题目算好的选题？ 普遍意义：可总结出规律性，并供其它单位借鉴 现实意义：当前

10、须迫切解决的现实问题 创新意义：并非简单地重复他人的说法 应避免的误区 大题小做：eg公司的预算管理应如何开展？ 含混不清：一个好的选题往往可以通过问句来表达 鸡零狗碎：关注细节，忽略框架，听众不知道在说什么 怎样选题？怎样选题？ 善于提问并总结问题 如何提升公司预算编制的准确性？ 财务管理与财务会计职能协调：基于预算管理的考察 预算调整：如何开展更有效？ 预算管理的冲突及其协调 信息化背景下的预算管理创新(网络预算) . 保持对实践的敏感 最好结合自身工作做实务研究 善于跳出细节和程序，从框架层面概括问题（二）研究设计（二）研究设计 一个常用的研究范式一个常用的研究范式管理问题管理问题目目

11、标标现状分析现状分析可以通过现状改进可以通过现状改进达成管理目标吗达成管理目标吗可以可以方案改进方案改进方案重新设计方案重新设计方案测试方案测试方案说明方案说明（与目标的一致性）（与目标的一致性）方案确定方案确定不可以不可以（三）文献收集（三）文献收集 在方案重新设计的过程中需要借鉴成熟经验在方案重新设计的过程中需要借鉴成熟经验 范式的总结 比如说：内部控制评价指标体系如何建立？ 可能有如下的范式 要素展开式（COSO报告，分要素评价） 问题导向式（根据历史发现的重大问题，找到规避这些问题的路径，从而根据这些解决问题的路径找到评价指标） 流程分析式（根据业务流程，详细分析流程上各管理活动的功能

12、及其重要性，对重要的管理环节、作业设置标准活动或目标，并籍此建立评价指标） 目标分解式（将控制目标分解至各管理环节，在各管理环节设置细分目标，并将这些目标的实现对应于管理控制措施，并根据管理措施设置内部控制评价指标） . 如何收集文献? 天下文章一大抄？！ 要看会抄不会抄！ 抄的实质是总结 搜索引擎 Google与Baidu的使用 避免直接下载，有用信息看完后自己写出来 文献数据库 南京大学-校园服务-图书馆-电子资源-CNKI全文数据库 篇名搜索 书籍 平时积累、课程学习 导师指导注意点：要在自己建立的框架下搜索文献。（四）调研（四）调研 调研的主要目的 了解实践现状、做法等事实要素 了解问

13、题、效果等价值要素 避免问错误的问题 事实性陈述 判断性陈述 事无巨细 详细了解，及时记录与总结 通常来说，调研主要以流程调研为主，即某一特定业务需要跨越几个部门？每个部门的分工、职责何在？部门内部的管理活动如何衔接？各管理活动如何开展？有何依据？生成何种信息？满足何种标准可向下一步流转？难点何在？有何管理改善的建议等等。 充分准备 避免问重复问题 避免多次访谈（一般不超过两次）（五）管理方案设计（五）管理方案设计 注意要对管理方案进行概括，能用一句话将其主要思想进行总结 举例说明 预算管理、内部控制、会计核算三位一体信息化管理模式 预算、流程、人员、监察、审计五维综合控制体系 . 设计过程中

14、须注意两点 目标导向 理想状态：将管理方案的每一步骤对应于最终管理实践的综合目标 逻辑推理 不要简单地说明管理方案是什么，重要的是阐释管理方案为何这样设计？ 经验管理拓展为科学管理 逻辑图式说明为佳 财务控制系统财务控制系统项目论证与决策(包括编制投资概算)预算管理一：施工图预算合同管理：招投标、合同签订等预算管理二：年度、月度预算会计核算下一步管理活动以上一步活动为依据MIS各项管理信息系统实现集成工程管理系统合同管理系统预算管理系统OA系统财务核算系统异地分异地分/子公司子公司具体运作管理具体运作管理公司总部参与公司总部参与严格监督控制严格监督控制业务活动：与资金收付、成本费用发生有关的流

15、程专业管理系统专业管理系统市场策划管理工程设计管理工程施工管理市场营销管理物业经营管理业务活动财务控制系统模型财务控制系统模型（六）成文（六）成文 先列明框架 明确各部分的功能，并设定每部分的结论 注重各章节标题，体现出逻辑关系 再填充内容 注重按逻辑顺序展开 研究报告须有明确的承启关系，最好能以画图的形式予以说明，报告的篇章结构即在此基础上展开三、实务研究示例三、实务研究示例 之一：工作创新之一：工作创新 选题：公司内部控制评价系统设计选题：公司内部控制评价系统设计 事先明确的几个问题 建立内部控制评价系统的目的 提升经营效率，规避重大风险 内部控制评价系统的基本要素 一套评价指标 指标如何

16、进行评价（是评分，还是其他？） 评价结果的应用（如何将评价结果与公司管理相结合） 管理范式（可分别从渊源、目标、步骤和方法、作用等方面给予说明） 审计评价模式 渊源：服务于外部审计的需要（符合性测试and实质性测试） 目标：对企业的内部控制在财务报告上发挥的有效性提供独立意见 步骤和方法：审计计划 整体评估 测试 评估识别 形成意见 作用：提升审计工作效率，帮助被审计单位提升管理水平 结构评价模式 渊源：COSO报告 目标：服务与管理水平的提升，当然也要保证财务报告 步骤与方法：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督 作用：注重内部控制系统功能的提升 基于业务流程有效性的评价模式 渊源

17、：内部控制如何在执行中落实？ 目标：关注于从执行层面消除管理控制的缺陷 方法和程序： 在公司内部按层次和业务合理分解内部控制系统 明确总体控制目标并分解 业务流程分析 选择关键控制点 设立评价指标及其标准 实施评价 作用：优化流程，提升效率 风险管理评价模式 渊源：风险管理的兴起 目标：2004年COSO报告，将风险管理落实于内部控制系统 方法和程序：风险管理的8要素，以风险识别、评估与应对为主线 作用：持续监控改善运营风险，企业“指南针”内部控制内部控制评价的一些评价的一些技术观技术观1、管理整合观2、分层评价观3、权变评价观4、整体评价观/要素评价观案例公司内部控制评价的发展历程 功能的逐

18、步拓展 纠错防弊 持续优化 组织完善 分层分块 整合控制 技术革新 制度程序化 信息化与内控功能提升 内部控制评价工作的发展及其新需求内部控制评价系统设计 总体思路总体思路 建立一套上级可对基层行评价、基层可自我进行评价并不断持续改善的内部控制评价系统 管理整合观/分层评价观/权变评价观/要素评价观 研究步骤研究步骤 阶段一 对业务的流程和相应的管理制度进行全面的了解，在此基础上，结合到各基层公司实地调研访谈所取得的结果，对各个层面、层次上主要业务的流程及其业务目标，以及各个动作点的控制目标和控制依据作出全面的描述。然后，在描述的基础上按流程化的要求进行归类整理，形成管理控制点，并进一步梳理出

19、关键控制点。同时制定出各个控制点的控制目标和控制标准，为评价公司内部控制制度的执行情况打下基础。 该阶段工作的效果在于，通过控制点的确定，可以找出内部控制不到位的管理点及其具体方面，尤其是存在问题的关键控制点及其具体方面。阶段二 对阶段一所确定的各个控制点进行实地测试，找出存在问题的控制点。接着对其控制不到位的主要表现和行为特征作梳理和描述，并进一步分析这些表现和动作可能产生的主要问题和后果，进行描述、总结。这项工作的顺利进行需要建立在大量的实地调查研究的基础之上。 该阶段的目的在于，将各个控制点控制不到位的问题及其原因作明确揭示，从而为下一步的深化评价提供依据。阶段三 在阶段二的基础上，作进

20、一步的细化研究，该阶段的任务主要包括以下几项内容和目标：揭示各个控制点特别是关键控制点控制不到位的程度，并针对不同的程度分别分析其所产生问题的严重程度。对于各个控制点的评价项目，在进行系统研究之后，确定其中哪些为日常控制点，哪些为定期控制点。对各个控制点的评价项目的权限特征进行分析，确定其中哪些属上级公司控制的层面，哪些属于基层改善层面。1. 在前三项目标完全实现的基础上，为公司建立起规范、实用的控制标准及风险评价标准，最终形成包括标准地图、运行地图和控制地图的内控评价地图。举例说明 基建业务内部控制评价 步骤1：总体流程分析 步骤2：子流程分析关键业务动作关键业务动作业务目标业务目标业务标准

21、业务标准工程进度款支付工程进度款支付确保付款时进度达到合同中付款要求；确保付款金额与合同约定相符；确保付款流程复核规定依据施工单位出具的预付款申请单、费用报销单、收据、进度报告、合同手续 工程监理单位及基建项目经理施工单位出具的预付款申请单 监理证明工作量，并核对合同确定付款金额 项目经理提出付款申请，填写费用报销单 各部门主管按权限审批付款申请 财务部工程岗审核付款是否符合合同规定 财务部门进行款项支付和账务处理，包括制单、审核、出纳付款、主任审核、记账、装订归档等完整的流程（详见施工结算账务处理与款项支付业务）数量第一次备料款通常付到合同的20%到30%，到完工时进度款通常付到85%，具体

22、视合同而定时间根据工程进度非合同费用结算非合同费用结算确保付款时所依据的发票和凭证齐全；确保付款流程符合规定依据费用报销单、各项发票和付款凭证手续 项目经理提出付款申请，填写费用报销单 各部门主管按权限审批付款申请 财务部工程岗审核单据的真实合法性，并根据概预算项目审核费用发生是否合理 财务部门进行款项支付和账务处理，包括制单、审核、出纳付款、主任审核、记账、装订归档等完整的流程（详见施工结算账务处理与款项支付业务）数量在概预算范围内步骤3：管理控制点的评价标准 进度款支付控制目标控制目标考考评评点点评价内容评价内容评价项目评价项目确保付款时进度达到合同中付款要求；确保付款金额与合同约定相符；

23、确保付款流程复核规定依据充分与款项支付有关的各项资料是否完整付款时监理签证、进度验收资料预付款申请单、费用报销单、收据、进度报告和合同等是否齐全审核把关基建部门是否审核工程量，并核对合同确定付款金额监理和项目经理是否在施工单位的进度款申请上签字手续齐全 费用报销单是否已按权限审批；金额在100万内经办部门、经办人、主管、分管领导、归口部门主管、总会是否在费用报销单上签字金额超过100万费用报销单上有经办部门、经办人、主管、分管领导、归口部门主管、总会计师、财务主管和总经理的签章是否遵循款项支付和账务处理的规定流程：财务工程岗是否将费用结算申报与结算审计报告相核对；财务工程岗是否将费用结算申报额

24、与概预算和资本性支出预算相核对；财务部领导是对制单进行复核；出纳是否对付款的合理性进行复核；主任是否对账务处理及出纳付款进行复核业务凭证上受否有财务工程岗、财务部领导、出纳、财务主管的签章步骤4：关键控制点评价标准进度款支付存在性依据充分与款项支付有关的各项资料是否完整付款时监理签证、进度验收资料预付款申请单、费用报销单、收据、进度报告和合同等是否齐全核对费用发生合理基建部门是否审核工程量，并核对合同确定付款金额监理和项目经理是否在施工单位的进度款申请上签字审核手续完整费用报销单是否已按权限审批经办部门、经办人、主管、分管领导、归口部门主管、总会是否在费用报销单上签字步骤5：指标体系应用业务流

25、程业务流程管理控制点管理控制点依据充分依据充分手续完整手续完整流程规范流程规范内容准确内容准确审核把关审核把关处理及时处理及时立项前期工作1、编写项目需求报告2、项目需求评审3、可研报告评审初步设计4、设计任务的委托5、初步设计审查6、下达批概文件物资采购7、物资需求计划上报8、物资采购合同签订9、物资配送10、物资验收 11、物资结算 开工办理12、行政许可手续办理13、外部条件控制工程、监理招投标14、招标文件的审批15、潜在投标人资格预审16、评标专家的产生17、评标18、定标19、签订合同施工阶段20、建筑原材料质量控制21、施工过程质量控制22、工程进度控制 23、工程安全控制24、

26、工程监理控制25、阶段验收质量控制 26、施工变更 费用结算27、进度款支付28、非合同费用结算竣工验收29、竣工初检30、竣工复检 竣工决算31、基建部初审32、工程结算审计33、款项支付与账务处理 34、编制竣工决算初稿 35、竣工决算审计 36、竣工决算正式报告 37、结余资金清算 内部控制内部控制标准地图标准地图内部控制内部控制运行地图运行地图内部控制内部控制地图地图 步骤6：评价工作的实施 谁负责评价 评价的频率 评价结果的应用 三、实务研究示例三、实务研究示例 之二：工作设计之二：工作设计 选题：单一业务经营企业如何实现对异地选题：单一业务经营企业如何实现对异地子子/分公司的控制？

27、分公司的控制？ 背景：公司业务拓展，出现了对异地公司的控制问题 异地公司采用和本地公司同样的控制方法，成本过高，但又不能失去控制 新的控制体系应如何建立？ 同时，异地公司的考评不能与本地公司的考评有重大差异，否则不统一的评价标准，不服从企业的当前文化企业集团财务控制模式 集权集权 前提 运作方式 优缺点 适用范围 分权分权 前提 运作方式 优缺点 适用范围影响因素：影响因素：多角化程度多角化程度信息化程度信息化程度全球化程度全球化程度.基本思路 调查本地公司管理控制模式，分析控制重点，结合异地公司控制基本情况，设计异地公司控制模式； 分析现有本地公司控制的难点和不足，在新模式设计时予以考虑和改

28、进； 分析异地公司控制模式的基础条件，并针对这些条件提出建设和解决方案本地公司的财务控制模型（基于调研）本地公司的财务控制模型（基于调研） 财务控制系统财务控制系统项目论证与决策(包括编制投资概算)预算管理一：施工图预算合同管理：招投标、合同签订等预算管理二：年度、月度预算业务活动（流程）：与资金收付、成本费用发生有关的流程会计核算下一步管理活动以上一步活动为依据专业管理系统专业管理系统市场策划管理工程设计管理工程施工管理市场营销管理物业经营管理业务活动业务活动MIS各项管理信息系统实现集成工程管理系统合同管理系统预算管理系统OA系统财务核算系统“以预算管理为核心、以合同管理和流程控制为依托、

29、以集成化的信息系统为平台以预算管理为核心、以合同管理和流程控制为依托、以集成化的信息系统为平台”的财务控制模的财务控制模式式 财务控制的重点领域（基于调研） 工程 决算 合同 预算 异地经营 分权管理 在整个管理体系中，专业职能管理（主要是工程施工管理、材料采购、质量控制体系等）主要下放给异地分/子公司具体运作管理，而财务控制系统由公司总部派人参与，并进行严格监督控制 重要领域派员参与，工程部门、预决算部门和财务部门直接委派经理人员参与子公司管理，并定期或不定期地向公司总部汇报工作 财务控制系统 一方面将诸如预算草案编制、合同洽谈和签订等具体工作下放给异地分/子公司，而将决策权、审批权和监督权

30、留给公司总部行使 另一方面按照业务性质和金额的不同，将对部分业务的控制交由分/子公司自身控制流程实施，如金额小的零星合同可以在分/子公司内部运作。 财务控制系统财务控制系统项目论证与决策(包括编制投资概算)预算管理一：施工图预算合同管理：招投标、合同签订等预算管理二：年度、月度预算会计核算下一步管理活动以上一步活动为依据MIS各项管理信息系统实现集成工程管理系统合同管理系统预算管理系统OA系统财务核算系统异地分/子公司具体运作管理公司总部参与严格监督控制业务活动：与资金收付、成本费用发生有关的流程专业管理系统专业管理系统市场策划管理工程设计管理工程施工管理市场营销管理物业经营管理业务活动图图2

31、 2：异地开发财务控制系统模型：异地开发财务控制系统模型 异地公司五维控制体系 预算 在异地开发的财务控制体系中，应保证业务在预算体系内开展，没有预算余额支持的业务不能申请发生并得到会计处理；超预算业务应经过预算调整程序，这一程序必须经过总部。 流程控制 通过规范业务流程和控制流程的设计，在分/子公司内部，分/子公司与公司总部之间建立合理有效的工作程序 人员控制 分/子公司的关键岗位应由公司总部委派人员担当，并且实行定期轮岗 ，这些关键岗位至少包括财务、工程管理、预决算等 监察控制 公司总部应成立专门的异地项目监察委员会，委员会成员应包括财务、工程、预决算、市场等部门人员，委员会定期或不定期对

32、异地分/子公司的各工程项目进行现场监察，既包括工程进度和质量情况，又包括财务制度执行状况和工程付款情况等 审计控制 对于每一个完工项目总公司都应委派审计人员对整个项目的实施过程进行全面审计 专项控制手段专项控制手段 资金控制手段 收支两条线 行政性费用，由公司总部按预算定期下拨备用金至异地分/子公司“行政费用账户” 销售收入，全部交至总公司为异地分/子公司在当地开设的“收入结算账户”，只收不支，定期将账户余额汇回公司总部 工程建设付款（包括各种规费）中的常规项目，公司总部按预算定期下拨至异地分/子公司“工程费用账户”，对于重要项目和超过一定金额的项目由公司总部直接付款 规定工程进度和付款比例的

33、关系。这要求公司总部对于工程项目的进度和付款比例的匹配性应严格控制，拟采用的方式为工程款付款比例每完成1015时，由总部异地项目监察委员会或委托相关人员赴现场考察工程进度和质量及其与公司付款政策的一致性。 前期论证、概预算控制手段 公司总部必须全面参与异地项目前期论证和概预算过程 公司总部各主要部门根据异地分/子公司提交的材料从各自专业角度进行论证 工程概预算，公司总部预决算部应对分/子公司提交的工程概预算进行严格审查 预算、合同控制手段 异地分/子公司与公司总部及本地分/子公司一样，要编制年度、月度预算，经公司总部批准后开始实施 异地分/子公司的各项业务都必须签订合同，合同的洽谈和签订由分/

34、子公司执行，但在签订之前，必须将合同涉及的所有材料提交公司总部审批，未经审批，严禁签订合同。 财务控制系统设计工作方案财务控制系统设计工作方案建立公司业务、预算项目和会计科目无缝连接的统一体系 建立分/子公司组织结构并优化流程 建立分/子公司财务权限体系 拟定预算管理办法 拟定资金管理办法，建立有效的付款控制机制 确定合同文本的标准模板 建设集成化的公司财务管理信息系统 建设房地产建设成本资料基础数据库 内部审计三、实务研究示例三、实务研究示例 之三：方法应用之三：方法应用 选题：作业成本法的应用选题：作业成本法的应用 作业成本法 产品或服务消耗作业，作业消耗成本 作业成本计算的原理十分简单，

35、但和公司业务和作业相联系，却不容易； 如果仅仅计算出作业成本，有何意义？ 作业成本计算作业管理研究背景与基本目标研究背景与基本目标 公司作业成本研究的目标公司作业成本研究的目标 建立公司主要作业体系，编制作业手册，确定作业蓝图，为公司精细化管理奠定基础 建立融作业活动、岗位职责、管理与生产责任、会计核算与管理控制及自组织管理于一体的作业成本会计制度，为完善预算管理、提高公司治理能力、增强公司财务激励功能创造有利条件员工员工 岗位岗位 作业作业 作业耗费作业耗费作业成本计量作业成本计量公司绩效公司绩效持续提升持续提升研究试图实现的创新研究试图实现的创新 建立基于持续优化作业的管理制度以间接费用分

36、配为核心以间接费用分配为核心提高成提高成本计算本计算的正确的正确性性深化成本深化成本核算的层核算的层次次在员工行为自在员工行为自律与公司风险律与公司风险管理中发挥积管理中发挥积极作用极作用管管理理目目标标研究试图实现的创新研究试图实现的创新以作业成本为核心以作业成本为核心以行为后果及相机控制为核心以行为后果及相机控制为核心拓展作业成本作用的空间作业成本管理体系作业成本管理体系 作业成本管理基本框架作业成本管理基本框架 基本作业体系基本作业体系 作业蓝图作业蓝图作业成本管理基本框架作业成本管理基本框架作作业业区区层层面面事事业业部部层层面面 总总公公司司层层面面 60相相关关作作业业总公司总公司

37、（2项）项）事业部事业部（8项）项）作业区、站队作业区、站队（29项）项）基本作业体系：基本作业体系：作业成本会计制度的基础工作作业成本会计制度的基础工作企业级层面企业级层面部门级层面部门级层面基本作业体系：基本作业体系：作业成本会计制度的基础工作作业成本会计制度的基础工作作业蓝图作业蓝图 基本内容 主要作业活动 责任岗位 耗费内容 耗费影响因素 作业相互关系 主要功能 理清作业之间的关系，揭示公司操作费成本相关的作业链条 为作业手册制定和作业成本核算打好基础作业蓝图：作业分析作业蓝图：作业分析作业种类作业名称责任单位/责任人主要耗费方式成本影响因素上道作业下道作业例1生产作业40万气处理作业

38、天然气站乙方负责人工矿配件、润滑油、其他材料（物料消耗）、乙方劳务费用、动力费用（电费） 、维护及修理费1、天然气处理量；2、设备运行率高低及累计投产运行时间； 3、设备维修率；4、周期性检修计划； 5、计划外紧急维修任务； 6、材料价格波动；7、乙方劳务价格波动油气处理作业、400万原有稳定作业液化气储存外输作业、轻烃储存外输作业例2支持作业化验校验作业化验岗/校验岗试验检验费1、化验次数；2、主要药剂价格；3、校验仪表数量；4、校验次数采油环节各作业、污水处理及注水作业、原油转油作业、油气处理作业、公用水暖作业、原油处理作业例3作业区层面作业作业区管理作业作业区各科室劳务费、直接动力、运输

39、费、差旅费1、岗位人数、合同规定人均劳务费；2、耗水量、耗电量、设备数量、设备功率；3、车辆类型、各型号车辆数量、使用单价、使用频率；4、出差人数、出差地点、定额标准规定站队层面作业例4事业部层面作业井下措施作业油藏工程部采油树、油管原材料、直接动力、维护及修理费、运输费、外包工程支出、内部单位提供劳务、试验检验费1、油价；2、地层压力3、工艺要求； 4、乙方素质要求；4、安全意识；5、对乙方的工作量确认；采油环节作业作业成本管理的具体内容作业成本管理的具体内容 作业标准及作业成本标准 作业成本核算 实际作业成本偏离度及其管理作业标准作业标准 作业标准：确定作业的执行主体、管理方法和业绩标准

40、作业标准以作业手册为基础 作业手册内容 作业名称 编码 责任单位 关键控制点 流程标准 质量标准 成本标准 会计处理 作业标准作业标准作业手册说明书（例）作业手册说明书（例）一、基本信息：一、基本信息：作业名称油气处理作业作业编码S11所在部门或单位轮南-轮一联合站作业类别生产作业作业层级站队层面岗位责任人主控岗上道环节采油环节进入控制点油气进入量的计量下道环节注水注气环节、轻烃回收环节、采油环节转出控制点输出油气量的计量、含水率达规定标准相关支持作业自动化控制作业、化验校验作业、运输作业、财产保全作业、站队管理作业二、作业描述：二、作业描述：1流程标准流程标准基本程序（控制点）责任岗位控制标

41、准程序一气液分离主控岗根据油气浓度加入适量破乳剂，实现气体与混合液分离程序二气处理主控岗对分离出的气体除油，可外输至90万气举装置和40万天然气处理装置使用程序三油处理主控岗对分离出的油进行脱水处理，使其含水率符合规定标准2. 质量标准质量标准重要设备加药泵、泼入罐、换热器、企业分离器、脱水泵、天然气除油器、游离水脱除器、电脱水器、事故罐、原油缓冲罐、清水缓冲罐、掺水罐、收油泵、多用泵、齿轮泵技术参数液位、压力、流量、温度执行时间随计量间来油持续进行作业标准作业标准3. 成本标准：成本标准：耗费内容原料及主要材料、直接动力、维护及修理费、劳务费用重要耗费控制内容破乳剂用量作业动因原油外输量历史

42、水平参照2005年（轮南作业区轮一联合站）耗费金额5,755,997.85 元7,926,697.87 元（完全成本含支持作业）作业动因数量486,686 吨单位作业成本11.83元/吨16.29元/吨三、会计处理：三、会计处理：借方借方科目一油气处理作业成本油气处理作业贷方贷方科目一油气处理作业成本原料及主要材料轮一联科目二油气处理作业成本直接动力轮一联科目三油气处理作业成本维护及修理费轮一联科目四油气处理作业成本劳务费用轮一联四、业绩指标：四、业绩指标：单位标准作业成本（元/吨）原油外输量、原油含水率、气举气外输量、天然气外输量、设备综合完好率备注：备注：经办人 审批人 审核人会计 支付

43、作业成本标准作业成本标准 作业成本标准：单位作业消耗成本的标杆 制定方法： 技术测定法：技术运行角度确定成本标杆 加权平均法：历史数据 先进标杆法：同业参考作业成本管理的具体内容作业成本管理的具体内容 作业标准及作业成本标准 作业成本核算 实际作业成本偏离度及其管理 作业账户及账户体系 作业核算与作业成本计算 作业成本报表作业成本核算作业成本核算作业成本核算作业成本核算 作业帐户及帐户体系 一级作业及帐户：对应到环节 二级作业及帐户：对应到作业 明细作业及帐户：对应到作业的具体消耗内容 现有帐户与作业帐户对接借： 环节成本 作业成本明细项目 贷： 直接/辅助生产成本成本项目明细成本项目作业成本

44、核算作业成本核算 作业核算与作业成本计算 成本可控性原则 动因相关性原则 口径一致性原则 科目对接性原则作业成本核算作业成本核算一般性对应原则简表一般性对应原则简表资源成本库资源成本库作业成本库作业成本库原材料、动力费、劳务费、维修费原材料、动力费、劳务费、维修费生产作业（如原油转油作业、原油处理作业）生产作业（如原油转油作业、原油处理作业）原材料、动力费、劳务费、维修费原材料、动力费、劳务费、维修费辅助生产作业（如伴热作业、自动化控制作业）辅助生产作业（如伴热作业、自动化控制作业）运输费运输费运输作业运输作业试验检验费试验检验费化验校验作业化验校验作业财产保险费财产保险费财产保全作业财产保全

45、作业劳务费劳务费直接燃料直接燃料差旅费、办公费、临时生活补贴、保健费、调价补贴差旅费、办公费、临时生活补贴、保健费、调价补贴站队管理作业站队管理作业其他成本费用明细项目其他成本费用明细项目其他支持性作业其他支持性作业厂矿管理费厂矿管理费作业区管理作业（作业区层面作业）作业区管理作业（作业区层面作业）采油树、油管材料费采油树、油管材料费井下作业成本井下作业成本井下作业（事业部层面作业）井下作业（事业部层面作业）测井试井作业成本测井试井作业成本测井试井作业（事业部层面作业）测井试井作业（事业部层面作业）人员费用人员费用人力资源作业（事业部层面作业）人力资源作业（事业部层面作业）科研试验费科研试验费

46、科研试验作业（事业部层面作业）科研试验作业（事业部层面作业）厂矿管理费厂矿管理费事业部管理作业（事业部层面作业）事业部管理作业（事业部层面作业）油田公路维护费、油田公路使用费、绿化费、物业管理费、油田公路维护费、油田公路使用费、绿化费、物业管理费、警务消防费、排污费、环境卫生费警务消防费、排污费、环境卫生费综合管理服务作业（事业部层面作业）综合管理服务作业（事业部层面作业）作业成本核算作业成本核算资源成本库资源成本库资源动因资源动因作业作业油气处理成本油气处理成本1100一、原料及主要材料一、原料及主要材料11141、破乳剂、破乳剂直接归集直接归集S13-811802、仪器仪表及电子产品、仪器

47、仪表及电子产品直接归集直接归集Z2-811813、阀门、阀门按设备总数比例分配按设备总数比例分配S13-8、Z3-8、Z4-811854、劳动保护费、劳动保护费11995、其他材料（物料消耗）、其他材料（物料消耗）3720二、试验检验费二、试验检验费直接归集直接归集Z8-83430三、维护及修理费三、维护及修理费34321、设备维修费、设备维修费直接归集，或按机泵数分配归集直接归集，或按机泵数分配归集S13-8、Z3-8、Z4-8、Z2-834992、其他维修费、其他维修费3500四、运输费四、运输费直接归集直接归集Z9-83940五、劳务费用五、劳务费用39421、外部单位提供劳务、外部单位

48、提供劳务按照劳务受益对象分配按照劳务受益对象分配S13-8、Z2-8、Z3-8、Z4-8、Z5-3、Z6-33000六、其他直接费六、其他直接费36801、财产保险费、财产保险费直接归集直接归集Z10-837402、环境卫生费、环境卫生费直接归集直接归集B6 例：轮三联合站油气处理作业成本库例：轮三联合站油气处理作业成本库作业成本核算作业成本核算编码编码作业作业明细项目明细项目金额金额占操作成本占操作成本% %作业动因量作业动因量单位作业实单位作业实际成本际成本责任部门责任部门/ /责责任人任人生产作业支持作业采油环节成本合计站队层面作业成本合计作业1作业2作业区层面作业成本合计作业1作业2本

49、部层面作业成本合计操作成本合计作业成本报表：样例作业成本报表：样例作业成本核算作业成本核算 作业成本报表主要用途 成本分析 成本预测 成本考核 成本风险管理作业成本管理的具体内容作业成本管理的具体内容 作业标准及作业成本标准 作业成本核算 实际作业成本偏离度及其管理 作业成本偏离度：管理地雷报警系统 作业成本分类管理制度 根据作业性质和对公司管理的重要性进行分类，对作业成本实行分类管理 确定作业成本的最终干预机构，并设立针对性的管理措施 根据分类结果，对具体作业成本设立报警水平 例：对某类作业成本设立4级报警系统 30%，红色特级警报，严厉管理措施 20%，橙色重大警报，严格管理措施 10%，

50、黄色异常警报，追加管理措施 5%，绿色一般警报，标准化管理 预警系统面向高级管理层，发现管理薄弱点与异常点 预警系统面向基层员工，改进自身管理与控制行为实际作业成本偏离度及其管理实际作业成本偏离度及其管理三、实务研究示例三、实务研究示例 之四：工作总结之四：工作总结 选题：高度集成运行的管理信息系统选题：高度集成运行的管理信息系统 该如何介绍一个一体化运作的系统？分拆：按要素或专题分别介绍分拆：按要素或专题分别介绍 背景及目标体系介绍背景及目标体系介绍 财务手册财务手册 基于网络的预算管理基于网络的预算管理 FMISFMIS的体系结构与管理功能的体系结构与管理功能 FMISFMIS中的会计核算

51、系统中的会计核算系统（一）背景及目标体系介绍（一）背景及目标体系介绍1 1、开发背景：、开发背景：介绍系统开发的管理背景，得出为什么要自主开发的结论 核算型会计信息系统 外部环境的变化 内部管理需求 考察与科研准备2 2、系统目标、系统目标 总体目标：分解为业务控制目标、资金控制目标、物流控制目标和信息目标 具体业务流程目标业务具体目标：以物资业务为例存在问题FMIS目标实物控制存货分散存放，不便于按存货的重要性进行差别管理将重要材料存放于统一的仓库中，包括价值高、交付期长、周转速度慢的物资业务控制采购行为分散进行，程序不尽合理；零星采购在征得物资部门同意后，可以到市场自行采购所急需的小额零星

52、材料，但此种业务控制不严采购业务流程规范化，建立由供应部门和物资使用者组成的跨部门采购小组，提高采购质量；采用采购卡制度，由指定申请人进行特定材料的定购，实现对零星材料的控制资金控制没有用关键业绩指标去评定供应商的业绩，在交货付款时间上控制不利定义并建立可量化的关键业绩指标，以评估供应商业绩，建立与优秀供应商的长久联系，规范付款期信息支持无自动化的存货管理系统，不能准时自动地提供有关供应商交货到期、定单到期等信息业务处理自动化，提供对存货进行实时控制的有效信息3、开发过程开发过程 系统需求：财务手册 软件开发与测试 具体来说，分以下几个阶段 核算型系统的研发阶段 系统的总体设计和需求分析阶段

53、系统详细设计和编程实现阶段 试运行阶段 正式上线运行（二）财务手册财务手册1、两个层次的财务手册上级公司与下级公司都须建立财务手册分别规范其流程、依据、权限等内容2、财务手册的内容（1）财务手册的基本框架 （包括预算管理、合同管理、会计实务）会计处理业务流程控制签定合同预算类业务申请其他类业务申请预算类业务申请预算管理合同管理会计实务 输输 入入 输输 出出其他管理（2）财务手册业务规范的主要内容3、财务手册与、财务手册与FMIS的关系的关系财务手册规定性金额权限汇总表预算管理合同管理会计实务政策法规金额权限标准流程部门职责会计科目标准文档 财务手册 FMIS 具体 内容 预算管理 系统 设置预算中心 合同管理合同中心 会计实务业务中心、总账中心 为了进一步说明财务手册的形态 举例说明： 权限汇总表 流程 部门职责 会计科目 标准文档（三）基于网络的预算管理基于网络的预算管理、预算管理体系、预算管理体系 责任中心管理体系 预算项目管理体系