红色管理-激励力

1、 本课程要解决的三大主要问题： 1.理解并掌握激励的若干理论2.掌握调动员工工作积极性的方法3.提升有效激励员工的管理技能n第一篇: 激励的理论(道)n第二篇: 激励的原则(法)n第三篇: 激励的技术(术)你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中

2、倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前n一、相关概念 激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve”转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。（俞文钊管理心理学） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举

3、，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。1、比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。 (1)、内容型激励理论(Content Th

4、eory) 这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是马斯洛(AMaslow)的需要层次理论(1943)、奥德弗(Alderfer)的ERG理论（1972）、麦克利兰(PCMeclelland)的成就需要理论(1964)和赫茨伯格(PHerzberg)的双因素理论(1959)等。 ( 2 ) 、 行 为 改 造 型 （ 或 增 强 型 ) 激 励 理 论(Behavior Modification Theory) 这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有 挫 折 论 、 海 德 的 归 因 理 论

5、 （1958）、斯金纳的强化理论（1957）、 组织行为改造型理论（OB Mod）等。 (3)、过程型激励理论(Process Theory) 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，弗洛姆的期望理论（1964）、豪斯的激励力量理论、洛克的目标激励理论（1968）、亚当斯的公平理论（1965）等。早期激励理论马斯洛需求层次论XY理论赫兹伯格双因素理论当代激励理论 阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论公平理论增强理论期望理论资料来源：荣泰生 组织行为学第141、147页 ，五南图书出版社 1998版3、按心理学派别划分的激励理论1）行为主义激励论n老

6、行为主义激励论n新行为主义激励理论n行为修正激励论：斯金纳的强化理论2）认知派激励论n内容型激励理论：需求层次论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论n过程型激励理论：期望理论、归因理论、目标激励理论、公平理论3）综合型激励理论n勒温的场动力理论n波特和劳勒的综合激励模式（期望模式）3激励模式之三的基本组成部分是：未满足的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈等。激励理论是逐步发展并臻于完善的。卢森斯（FLuthans)等将激励理论的发展归结为四条主线（见上图），表现了各种激励理论之间的相互关系。内容模式（第一条线）：将泰勒(F Tayl

7、or)、吉尔布莱斯(FGilbraith)和甘特(H LGantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各种激励因素仍多多少少包含此方面因素。金钱毕竟不是唯一的刺激。因而在霍桑试验后以梅粤(FMayo)为代表的人群关系学派提出了工作条件、安全、民主作用等激励因素，时激励的内容更为丰富。在人群关系理论基础上，马斯洛（A Maslow)将各种需要归并为五类，由低到高形成层次，并以自尊心、满足感、自我实现为最高层次需要在人群关系伦敦基础上，赫兹伯格（FHerzberg)提出责任、赞扬、成就作为激励因素在人群关系

8、伦敦基础上，阿德福（CAlderfer)将个人成长与发展补充进激励理论所有这些理论所强调的激励因素前后前界、层次分明，都着眼于满足需要的内容，顺理成章地构成了内容型激励模式过程模式n第二条线：伏隆（V H Vroom) ) 的期望理论对激励过程中目标达成的可能性、激励对象的满足程度等内容进行了研究，弥补了内容型理论在此方面的不足；波特（L H Porter) )和劳勒(Z ZLawler) ) 进一步完善了期望理论n第三条线：以亚当斯（ JSAdams) ) 的公平理论为主n第四条线：以海德（ FHeider) ) 的归因理论为主n马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论n赫茨伯格的双因素

9、理论 弗鲁姆的期望理论n亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论n海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：n马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家n需要层次论是研究人的需要结构的理论n需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不

10、满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。激励力激励力=M期望值期望值=E效效 价价=V公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：n员工的工作态度既受到绝对

11、报酬的影响，又受到相对报酬的影响n员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；n员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；n当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感00:IQIQPPPLPLPPPPIQIQ:n强化理论是由美国的斯金纳提出的n强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化n归因理论是由美国的海德提出的n成功和失败可以归为四种因素： 努力程度、能力大小、任务难度、 运气和机遇n产生原因: 内因和外因、稳定和不稳定因素、 可控和不可

12、控因素n挫折理论是由美国的亚当斯提出的n产生挫折的原因：主观原因：a.个人的目标往往过高 b.个人同时追取得目标过多c.凭“想当然”的态度办事客观原因：a.自然环境因素 b.物资环境因素 c.社会环境因素第二篇: 激励的原则心理学上的激励就是指持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。 行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。 激励是每个管理者，每个父母必须修炼的最重要的技能！韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事

13、后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。 因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和

14、善意的赞许。n人人需要赞美n人性中最本质的愿望就是希望得到赞美 n赞美如同春风拂面使人心旷神怡n赞美如同火炬照亮别人的心也照亮自己n赞美是一种神奇的力量，可以激发被赞美者的潜能和美德，推动彼此友谊的健康发展n真诚的赞美有时会改变一个人一生的命运如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。 惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段。 阿维（.Arvey

15、) 等人的研究表明，惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥。他指出，管理者的惩罚的有效性取决于两大因素：即纪律形式和采用纪律手段的持续性。所谓纪律形式，指管理者滥用纪律手段的倾向。采用纪律手段的持续性指指无论纪律手段合理与否，但对所有人是否一样地采用。 斯契奈克（.Schnack）采用实验室研究方法对惩罚进行研究，也得到了惩罚对工作激励有意义的结论。 试验把被试分为A、B、C三组，进行校对工作。在 A 组，宣布如果校对出错就要降低报酬，并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚。对 B 组被试只是宣布校对出错要给与惩罚而实际没有惩罚。对 C 组织是交待校对任务，不作任何要求。结果发现，A

16、组成绩最好，B、组成绩与C 组相当。 斯契奈克的研究说明，组织应使员工认识到惩罚的严肃性，才能起到激励的作用。决而不行就丧失了惩罚的威慑力。n微笑是通向世界的护照n微笑是建设友谊的桥梁n微笑是美好心灵的体现n微笑是人类最美的表情n微笑是通向成功的钥匙n您，会微笑吗？n微笑是无价之宝n微笑会使对方富有但不会使您变穷n微笑使商品增值n微笑只有瞬间但留给人的记忆永远n微笑使您生意兴隆，友谊长在n微笑使疲倦者愉悦；失意者快乐；悲哀者温暖n您，吝啬您的微笑吗？第三篇第三篇: : 激励的技术激励的技术一.为什么士气低落?n你是否有这样的心理？n对下属不放心，不信任n对下属不愿意放权放手？n过于关注过程和细

17、节n更注重自己当官的威信和威严n不管什么样的批评，效果大多是反面的n批评不是一种简单可行的工作方法n不恰当的批评将产生多方面的负面影响n老挨批，会有极大的挫折感n批评过多会让下属无所适从，最伤士气n权力不等n机会不等n相同工作，薪酬相差过大n制度、政策不透明，人为性操作n主观成见n偏心，不按职责分配工作n激励是公司的事n重业务不重激励n激励奖励n下属不就是想要钱吗？n我的激励没问题n随意的激励二. 激励分析n下属的需要层次及程度是有差异的、不同的n一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生n有些需要可能永远不会满足n工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的需要工作本身可以直

18、接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱n了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次员工需要什么？员工需要什么？干同样的活拿同样的

19、钱干同样的活拿同样的钱步步高升的机会步步高升的机会被看成一个被看成一个“人物人物”，出色的工作能得到承认，出色的工作能得到承认在舒适的地方从事有趣的工作在舒适的地方从事有趣的工作被被“大家庭大家庭”所接受所接受积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成的，如：n对管理制度不清楚或管理制度不合理n经理处理问题不当nX型经理n独自做决定n保持控制权n对自己观点充满自信n以目标为

20、导向，有时很苛刻n为达目标会采取高压手段和纪律手段n行动果断，业绩未必好n不想听到同事的批评nY型经理n取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感n鼓励员工发挥创造性n进行辅导，协助工作n以身作则，善于赞赏n承担责任，帮助下属在工作中发展n重视并鼓励团队精神n想听到同事的批评n员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？n员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？n与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？n检查公司制度、政策和管理n自身的管理风格及工作方式n改善工作条件n改善人际关系n增加工资、福利n增加安全感n帮助下属取得成就n认同n工作兴趣n责任感n职业发展n晋升n“游戏规则”的不公平n执

21、行政策时没有一碗水端平n事先没有了解“游戏规则”三.激励菜谱 四.激励原则n不公平的现象：n不同的业绩给予相同的奖赏n相同的业绩给予不同的奖赏n下属之间的攀比n部门之间的攀比n公司之间的攀比n今昔对比n职责不明n规则不清晰、不透明n不信任n不准确n老想搞平衡n中层经理没有“一碗水端平”n评估上的偏差n特定目标（职责）与特定激励相适应n规则公布于前n及时解释和说明n为下属确立比较的参照物n激励水平只能提高，不能下降n激励具有“抗药性”n激励效果是有限的n激励资源有限，要先弱后强、先小后大n激励的力度不够n滥用激励资源n想一次性解决问题n面对下属增长的需求慌乱或置之不理n时机难以判断n年终情结n中

22、层经理激励的随意性n在上次表扬后的一段时间再表扬n在下属最渴望某种需求时能适时满足n在气氛最佳时表扬n及时，不要等到快忘了n灰心丧气时n没有晋升时公布晋升规则n正式场合宣布重要决定n刚表扬完马上又表扬n下属提出就马上许诺n刚批评完又表扬n在他得意时表扬n刚加薪后又加薪n别人晋升后说他也行n业绩不好时表扬其态度n搞平衡，激励一人时附带表扬其他人n要点：n激励对象是谁？n激励的标准是什么？n激励的具体内容是什么？n激励的透明度及共识性是什么？n激励的一些实施细则是什么？n表现一：搞平衡n表现二：事先无标准n表现三：评先进n表现四：事实不准确n表现五：标准不清晰n表现六：对象不清晰n表现七：方式不清

23、晰n激励的对象是谁谁最需要激励？n这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？n其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？n激励的对象是否认同？n激励的方式是否准确、明了？五.激励的策略n宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊n办公场所整洁温馨n团队成员的相互帮助，精诚合作n人际关系简单明了n敢于尝试，不会受到指责n你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识n都在静静地工作n一种建议性的有效批评n与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行n允许下属创新和改进，给予鼓励n以事实为依据，注重客观n具体，有针对性，肯定某一方面n维护自尊与信任，使下属感到受重视n理智，不受感情

24、支配n态度温和，有理有据n这点小事不值得赞美n我对他大部分工作都不满呀n总赞美他们会翘尾巴的n认可他们就否认自己了n我的威望是干出来的n我这人就是这样，不会恭维人n我哪有时间去琢磨这些n下属已经够难管了，还要赞美？n真心认可与赞美下属的每一个进步的细节n只认可满意的部分n诚实的赞美使人进步n赞美下属的同时也提高了自己n威望是综合体现的n适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？n能花多少时间呢？n就因为你老是看不惯，他们才抵制你！十大奖励方式排行榜1.金钱6.升迁2.表扬7.自由3.休假8.自我成长4.工作参与9.趣味性5.喜欢的工作10.奖品n选择一：回避n选择二：推诿n选择三：共鸣n选择四：陈述政策n不打官腔，不轻信n选择五：运用手中的资源n考核决定权n职位建议权n特殊加薪建议权n晋升的障碍n职位太少n逃避n怕下属取代、超过自己n用自己人n装聋作哑n转换问题n让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格n将下属的晋升想法转换为职业发展计划n帮助下属执行和推进职业发展计划n指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率