价值链框架下的成本管理探讨

1、价值链框架下的成本管理探讨 来源：岁月联盟作者：王长莲时间：2010-06-27内容摘要：本文在介绍价值链基本理论的基础上，分析了价值链管理思想对成本管理的启示，并从价值链分析的角度剖析了传统成本管理的局限性，最后提出基于价值链理论的战略成本管理方法。关键词：价值链 价值链管理 成本管理 战略成本管理 价值链管理及其启示 价值链理论的基本观点 价值链一词首先由美国著名的战略管家迈克尔波特提出，他认为价值活动是从事的上、技术上有明确界限的各项活动，这些活动是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。其基本内容主要包括三方面： 价值活动的识别

2、 波特按价值活动在创造竞争价值中所起作用的不同，将价值活动主要分为两大类：基本活动，指直接创造竞争价值的活动；辅助活动，指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 价值链内部联系 波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。 价值链纵向联系 价值链的联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售商的价值链之间，即纵向联系，并且同样影响着企业活动的成本或效益。

3、 价值链管理 价值链管理就是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、纵向价值链管理和横向价值链管理。 内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。横向价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。 价值链管理的目标在于，通过优化核心业务

4、、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。 价值链管理对成本管理的启示 成本管理是指将企业在生产经营过程中的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的管理工作，以降低企业的成本，提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统，由于它决定着企业的竞争优势（成本领先优势或差异化优势），因而成本管理应当以价值链为基础，从决定成本的作业及由作业构成的价值链入手，研

5、究如何降低成本。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场，分析相关技术的态势，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，即整个价值链。 从价值链分析看传统成本管理的局限性 美国哈佛商学院就企业资源分析提出一个新理论价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的目标是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优 势。从

6、价值链分析看，传统成本管理存在很多局限性，主要包括： 成本观念落后 传统的成本观念受现有的财务制度影响，根据财务报表的需要定义，可称为“报表成本”或“制度成本”，注重于生产过程中资产与劳务支出的计量。因此，企业在成本管理中侧重从采购至销售阶段的生产制造过程的管理，对采购前、销售后的成本管理较少。 成本动因的错误定位 受传统成本观念的约束，传统成本管理将产量作为成本发生的唯一驱动因素，认为产量推动着成本的增加，随着企业成本管理实践的发展，这种方法已经不能满足现实的需要。单一的成本动因使成本信息失真，妨碍管理者做出正确的决策。 成本管理范围狭窄 传统成本管理只关注本企业内部价值链的分析，只注重生产

7、过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，其目的是确定企业成本耗费的合理性，忽视上游供应商与竞争对手的价值链，不注重成本管理与企业发展之间的关系。 成本管理方法落后 传统管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程。在成本管理中侧重于对已发生的成本进行管理，而对尚未发生的未来成本，没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生。 价值链框架下的战略成本管理方法 成本管理在的价值创造中起着极为重要的作用。成本管理理论认为只有将作为各方利益联结体的企业价值最大化，企业才会获得股东和债权人的投资，产品才会得到社会的承认，企

8、业才会拥有稳定的员工群。而价值创造，既实现了企业价值最大化，又克服了企业价值的不足，同时，价值创造更为真实地反映了企业经营绩效，因而，价值创造也就成了成本管理的直接目标。服务于价值创造的成本管理，必然关注企业的可持续能力，关注企业的长远利益。所以，如何将价值链管理与成本管理合理有效地结合起来，使之在企业的价值创造的活动过程中发挥最大的效力，这就需要研究价值链框架下的成本管理问题。 战略成本管理是在传统成本管理的基础上建立和发展起来的，旨在提高企业自身的竞争优势，适应企业战略管理和长远发展的需要。战略成本管理借助于价值链分析这一重要分析工具，了解和确认企业价值活动的类型及其分布状态，确定企业在整

9、个行业价值链中的位置，找出可以增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动。同时，通过对企业上下游价值链的分析，寻找企业成本降低的途径；通过对竞争对手价值链分析，揭示竞争优势的差异所在，采取维持成本竞争地位的措施。为此，企业应从以下几方面实施战略成本管理： 树立价值链成本观念 基于战略成本管理的要求，企业需要实行以价值链为基础的成本观念的变革，即现代成本观念的树立。现代成本观念包括：市场调研与研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息反馈等整个价值链作业环节的全面成本观念。全面成本观念要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产与最低存货为手段，合理安排各种成本管理策略。在强调企业自身存

10、在的价值链外，还需要通过优化的供应链管理，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。 正确定位成本动因 在具有正确的价值链成本观念后，接下来应正确定位成本动因作业成本动因。作业成本动因对价值链分析至关重要。作业成本动因主要可分为结构性成本动因和执行性成本动因两种表现形式。结构性成本动因指影响战略成本整体形势及构成企业基本结构的驱动性因素，它从深层次影响企业的成本地位；执行性成本动因指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素。企业为了创建长期成本优势，应适度有效地控制结构性成本动因，同时，在企业基本经济结构既定的情况下，通过对执行性成本动因的分析与控制，可以提高各种生产执

11、行性因素的能动性，优化它们之间的组合，从而使价值链活动最优化，降低价值链总成本。 拓宽成本管理范围 价值链成本管理的范围应从传统的内部价值链成本管理拓宽至行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。 行业价值链成本管理就是对企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。行业价值链分析是从战略上明确企业在行业价值链上的位置，分析企业本身与上、下游价值链的关系，探索充分利用上、下游价值链的活动关系，调整企业在行业价值链中的位置，降低成本，形成成本优势。所以在实施过程中，企业经常将自身价值链向

12、上、下游价值链延伸，通过改变企业价值链在行业价值链中的位置和范围，取得成本优势；或者企业通过利用和控制上、下游价值链的关系，达到进一步降低成本的目的。 竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。进行竞争对手价值链分析的首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是如何进行价值活动的。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难，但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本，一般来说还是可行的。 改进成本

13、管理方法 基于价值链的成本管理使企业从新的视野考察降低成本、提高效益的途径。因为作业是构成价值链的基本单元，故价值链优化及价值链成本管理应当以作业为核心，亦即实行作业成本法管理。 作业成本管理法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本管理方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度地消除不增值作