模糊管理：三不管地带的管理挑战

1、模糊管理：三不管地带的管理挑战来源：商界当我们痴迷于传统管理中的权责分明、分工合作的时候，我们或许忽略了，管理中有很多的模糊地带， 是我们无法用清晰准确的数字 进行量化管理的。这些模糊地带的管理， 为我们今天的管理带来了全 新的挑战。那一片三不管的责任销售部与质量部长期存在矛盾：产品销售不出去，到底是质量瑕疵，还是销售不力？一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”最高原则，立 即给予解决，即便破坏了规章也在所不惜在传统管理理论看来，有多少权力，就承担多少责任。然而，现 实的管理中，我们常常发现，在所谓“权责对等”原则之外，还有着

2、一大片的权责并不清晰的灰色地带。就前面餐馆服务员而言， 遇到问题时候的处理， 全在她内心一瞬 间的主观决定。我们可以把这种规章之外的模糊责任，称之为主动责任。至少，相对于上级明确授权的被动责任而言，主动责任才真正唤 醒了个体责任意识。可能有些人会认为，权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致, 所以制度或规章越详细越好，最好能够无死角地覆盖组织的每一个角 度一一其实这是一种误解。权责不清晰的灰色地带，并不仅仅是由于责任无法清晰所造成， 而更多的原因，其实是由组织外部消费者几乎无法预料的问题所引 起。通常来说，典型工业企业是以整体产品的形式对顾客负责。如果一个零件质量瑕疵引起的麻烦， 消费者投诉的是

3、整体产品而并非零件 质量。这时候，如果企业质量追诉体系足够完善的话，可以很容易找 到质量瑕疵的制造者。当然，即便找到了质量瑕疵的生产者，也只限 于组织内部作为处罚瑕疵生产者的证据，而与外部消费者一点关系都没有。事实上，工业组织里的绝大多数员工一一尤其是流水线上的普通 员工一一都被隔绝在了消费者之外。如果一个员工连消费者是谁都不知道，那么，他只能对上级布置的任务负责！从这个角度来说，我们 之所以看不见员工的主动责任， 首先在于我们仅仅局限于狭隘的工业 组织、而忽视了工业组织之外的非工业类组织。我们处在一个从产品时代走向服务时代的变革过程中，它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。而像老福特一

4、样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代，已经一去不复返了。人与 人之间而非人与物之间打交道，人的个性、性格甚至脾气这类工业社会看不见的东西，统统冒了出来！我们去一家餐馆吃饭，常态化的消 费，其实是与服务员打交道。即使是因菜肴质量引起的消费投诉，消费者面对的依旧是服务员而不是后台厨师。一般来说，消费者的个性越是苏醒，不满的声音就会越多；消费者的个性越是张扬，表现出来 的特征就是越挑剔。在消费者觉醒的今天，什么样千奇百怪的问题、 甚至连“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难都会随时发生。从理论上说，如 果有成百上千个消费者， 就可能出现成百上千个问题。 从这个角度来 说，使用组织内设的统一规章，来应

5、对千差万别的消费者需求，本身 就是一件很荒唐的事。因此，我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满，全部罗列进内部所谓“完善规章”中。从这个角度来说，消费者的许多不满或 问题，其实是规章之外的意外。一般来说，当外部消费者遭遇不满或问题时，就是考验员工解决问题的时刻！这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反！因为一 线员工通常来说并不具有任何的权力或权限，但这并不意味着他们可以不承担责任！如果一个餐馆服务员或一个商场营业员， 以没有权力 为借口推卸这份责任，那么，她就不是一个具备责任感的人。因此，把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内，而不是把它交给上级或一推了之，才是一个员工应该承担的分内责任！

6、从这个角度来说，强行划分员工职责的内部规章并非越细越好，相反，宽松的制度或规章，才会给员工（尤其是一线员工）留下自主 决策的空间！我个人曾经见过最夸张的内部规章，就是厚如一本书的员工服务手册。表面上看似乎面面俱到， 但能够牢记其中条款的员工其实寥寥无几。我们几乎无法想象这样一种情景：一个员工面对消费者的不满或责难时，他需要翻一翻那本厚厚规章是如何规定的？因此， 我们在 重新定义责任的同时， 还需要重新定义权力是什么：按照传统观点的理解，权力等同于命令，但命令并非来自上级，而是来自消费者的问 题！通俗点说，问题本身就是命令！因此，组织的新责任时代，决策权的下移是一种必须。越是直接与消费者打交道的

7、一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。也因此，向外负责、而非对内部上级负责，才是责任的本质！兄弟，你负责上一段创意吧责任之外，我们经常会遇到另外一个模糊管理带来的麻烦：分工与合作。工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原 则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工，那 么，我们又该怎样合作？我们从未听说过这样的荒唐事：兄弟，你负责上一段创意吧，我 来负责下一段创意！事实上，创造性的工作包括了（思维方式层面上）的看法或观点，点子或创意、设计方案、解决方案等等由于它们本身很难 或无法分工，至少，分工式合作在它们那里失效了！这种传统管理中 的科学管理，在今天的经济变革

8、中遇到了新的挑战。但这并不意味着它们之间无法合作。恰好相反，它们的合作方式有些令人意外：观点之间的相互碰撞，才是它们（很可能是唯一的）合作方式。通俗点说，质疑与被质疑，成为了合作的双方！我们知道，体力劳动者的工作方式，就是日复一日、年复一年的不断重复！但是，创造工作者包括了设计师、策划师、影视导演等它们有共同一个特征，就是不重复或很少重复没有人会把一个不断重复自己的人，称之为创造力出色的优秀策划师。真正的创造工作者， 其实是智慧工作者， 也就是使用不同思维方 式向外创造需求的人！这就给传统的精确组织管理带来了一个麻烦： 体力可以分工，知识可以分工，但是，智慧无法分工！更准确地说， 以思维方式为

9、特征的智慧无法分工。我们也可以这样来理解：人与人之间，从组织管理层面来说，有两种合作方式：一种是通过分工而形成的流程型合作方式，另外一种是无法分工而形成的非流程型合作方式。通常来说，体力劳动者以及部分知识工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中国俗语所说，“铁路工人，各管一段”，彼此之间不能跨界。但是，由于智慧无法分工或分段，只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上，自工业化以来，分工导致专业化，专业化导致职业化，进而形成了“官僚行政体系”。但它的一个致命缺陷， 就是导致职业或专业之间老死不相往来！从这个角度来说，分工而导致的专业化创新，越来越偏离了创新的本质。我们知道一个常识： 组织目标不

10、允许被质疑或被反对！如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，符合或认同组织 目标的人站在组织边界之内， 不符合或不认同组织目标的人站在组织 边界之外。原因很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排它性！ 它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标、 却对于目标有着深刻独 立见解的人，排斥在了组织大门之外！合作而非分工，碰撞而非排它，才是今天组织管理的可行之道。 就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问 题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情！不过，它 们只是表面相似、实则完全不同。以 Google

11、公司为例子：“午餐”的时候（请注意，这个时间以 及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同 部门同事一起愉快地畅谈。第一， “餐厅”这个非正式工作场所，各 个部门之间界限无意间被打破了。第二， “午餐时间”这样一个非工 作时间里，并不存在所谓领导或领导权威， 人与人之间可以毫无顾忌 地自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所， 各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥， 同时，激烈交锋甚至火 药味甚浓，但却并伤害彼此之间的感情。因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反： 头脑风暴法总是发生 在正式工作时间、以及正式工作场所。相反，碰撞式合作，常常发生 在餐厅、走廊等

12、非工作时间、以及非工作场所。换位思考的鬼话既然合作需要沟通，那么，沟通的管理，就成为新的管理难题了。中国人最熟悉的沟通技术，莫过于所谓“换位思考”，也就是假设我处在你的位置， 想一想我会怎么办？大体上， 等同于中国人俗语 所说“将心比心”。坦白地说，将心比心或换位思考，即便不是骗人的鬼话，也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们， 不在其位不谋其政， 除非有一天我们屁股确实坐在了位置上，才会感受到位置上的快乐或艰难。沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是： 期待他人贡献与众 不同的看法！在我们传统的管理认知里，沟通常常演变为传统组织“管理者” 与“被管理者”之间命令而

13、非沟通的关系：整个组织只需一个正确的 管理者，其他人都是只需执行的被管理者！ 这也是传统工业组织最恶 劣的典型做法：说服被管理者，是一个正确的管理者最需要做的事。真相恰好相反。如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么不仅无法沟通、 甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而 是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，不仅不会引发冲突，反而 会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一副模样！真正意义上的贡献式沟通，总是表现为“我需要你（的智慧）”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言，更是如此！从新合作方式到新沟通方式， 组织管理脉络开始逐渐清晰， 第一, 问题与目标同

14、样具有凝聚零散个体的功能，区别在于：目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。第二，使用肯定句变疑问句这个小技巧， 将目标转化为问题，我们才会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼。第 三，鱼与鱼之间的沟通，与辩论或争鸣完全没有关系，而是在于我们 新思维的智慧对于他人而言，是否具有启发也就是贡献的作用。最后，即使我们围绕着问题而不是目标，进行了有效的沟通与合作，依旧面临着一个问题，就是：有效沟通与有效合作之后，我们如 何正确的决策？我们的船长是谁？决策是管理的核心。我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的 合作，并且在交锋中也进行了有效的沟通，依旧面临着一个棘手难题，即：观点交锋之后听谁的？通俗点说，我们的船

15、长是谁？有人可能会不假思索地说：当然是听管理者或领导者的！ 接下来 的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？也许有人会搬出一大 堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理我们又陷入了一个管理的模糊地带。坦白地说，制度层面的一些设计， 与决策本身其实并没有直接关 系。事实上，无论是民主决策，还是所谓个人独断专行，都没有告诉 我们决策的本质是什么。 至少，如果我们相信民主决策优于个人独断 专行的骗人鬼话，那么，等同于否定了 “真理往往掌握在少数人手里” 的基本事实。从这个角度来说，所谓决策，绝非“少数服从多数”的 民主决策。那么，决策的本质，究竟是什么？其实，管理大师德鲁克早就

16、指 出，“决策来自看法而非真相” 在我看来，这已经是最接近决策 本质的定义了。犹如“瞎子摸象”，每个人由于角度的不同，只得到一部分真相。 而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法，恰好混淆 了我们得之不易的角度一一是角度，而非获得全部事实真相， 才是决策的本质！接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度一一我们只有站在外 部顾客的角度才是一种正确的决策！坦白地说，内行领导外行、还是外行领导内行？这只是个典型的 特定环境下的中国式问题。 早年共产党内许多大字不识的工农干部革 命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行” 的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好

17、的一顶 帽子就是外行领导内行。 不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识， 早已是昨日黄花。相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露 出来，包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限，以及灵活的沟 通与交流能力等等。事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度、 而并非组织内部专业知识的熟悉度， 恰好使得他们具备了成为一名船 长的潜质。研祥公司作为中国最大特种计算机企业，技术门槛非常高，其招聘人才的经历耐人寻味。现为研祥集团执行副总裁的樊小宁，当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。 中文专业毕业的他当初面试时，很不自信地问公司掌门人陈志列：“你们这样的高科技公司要我来干啥？这些产品 和技术

18、我可什么都不懂。”而陈志列的回答却非常耐人寻味：“比你懂行的人我们已经都淘汰了，我们要的就是你这个外行来帮我们做市 场”。事实上，正是对于特种计算机技术一窍不通的他， 却凭借着其原 来在大众消费品领域丰富的市场经验， 在短短数年之内，一举将研祥 产品推广为国内第一品牌。事实上，与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人， 管理或领导最懂技术的人”，更为准确恰当！“外行领导内行”，绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰 好相反，它的本质是一种角度的转换，即：从外部需求角度看待组织 内部决策，而不是相反。我们也可以这样来理解：决策方式也分两种，一种传统组织“内行领导外行”原则，懂技术的内行人管理不懂技术的外行人。另外一 种恰好相反，“外行领导内行”，最懂市场的人，管理或领导最懂技术 的人。事实上，由于“外行人”不懂技术，反而一门心思专注于组织 外部顾客