商业银行绩效考核方案分析方案

1、. . . . 商业银行绩效考核方案分析方案目录1前言4引言4现代商业银行管理信息系统的价值5推行规化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构6推行“量本利”管理，优化经营策略6实现严格的成本控制8推行人力资源增殖计划8建立全面的营销管理9建立健全风险管理机制9建立现代企业化绩效评估机制10企业知识化成果指导业务操作11商业银行客户关系管理与客户经理级效考核系统方案建设分析112绩效管理概念简述132.1绩效与绩效管理132.2绩效管理的位置132.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具132.2.2绩效管理：人力资源管理的核心142.3绩效管理的主要目的152.4绩效考核、决策分析方面的挑战1

2、62.5应对绩效考核、决策分析方面的挑战173商业银行绩效考核体系的构建183.1平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用183.2关键绩效指标193.2.1KPI指标的概念193.2.2关键绩效指标的类型203.2.3确定关键绩效指标的原则213.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用214商业银行绩效考核体系示例234.1商行绩效考核制度示例（一）234.2商行绩效考核制度示例（二）315商业银行绩效考核体系的技术体系425.1要点说明425.1.1整体结构425.1.1数据源说明425.1.2业绩考核步骤435.1.3多级业绩考核模型445.1.4多岗位业绩考核模型445.2模块简介445

3、.2.1客户评价445.2.2业绩登记445.2.3考核期设置455.2.4绩效考核455.2.5业绩工资485.2.6业绩查询统计496客户关系管理系统概述506.1银行面临的挑战506.2聚微客户经理平台系统实施后的效果和目标516.3客户经理工作平台目标526.4业务目标和解决536.4.1客户管理536.4.2营销资源管理576.4.3产品管理596.4.4营销管理616.4.5客户服务管理646.4.6系统安全管理661 前言由于有效的绩效考核对商业银行的经营至关重要，本方案阐述商业银行全员绩效考核方案，供商行参考。引言随着我国金融电子化的深入和现代信息技术的发展，金融企业的部和外部

4、正在经历着一场深刻的变革，尤其是在我国已经成功地加入WTO 这样的背景下，与国外商业银行相比，我国的银行业面临的严峻问题不是业务容和业务手段的差距，而是我们的银行管理能否适应信息化发展的需要。但是，现在我们的银行在经过前一阶段大力开发各种业务之后，终于感觉到来自对管理和对外履行职能等多方面的挑战，这些挑战包括：l 公众金融意识的增强和对服务水平的要求不断提高；l 经济和社会发展对商业银行履行职能的效率、手段提出了新的要求；国外新的竞争者不断涌现，行业间竞争日益激烈；l 更短的金融产品生命周期，细分的市场机会，如何提高市场预测能力把握先机；成本的提高和利润率的降低，如何控制成本，增加利润；l 商

5、业银行在部管理上，如何使银行信息共享程度提高，信息传递流畅，各部门协同工作，降低管理成本，提高工作效率，形成学习型的组织；l 商业银行在作出决策时，缺乏有效的定量和定性的分析和支持工具；值得欣喜的是，已经有一大批的银行经营者意识到银行作为现代企业管理的重要性，正在试图探索一条适合于现代商业银行发展要求的业务再造之路。当今的社会是信息化的社会，信息资源将是企业的宝贵财富，银行作为社会活动的中心，拥有丰富的信息资源，而且，随着金融电子化的广泛开展，在银行业已经积累起了大量联机事务处理的数据，如何将这些数据转化为信息，为银行的业务再造、为银行的决策和经营服务提供强劲的支持，成为银行决策者和IT 从业

6、人员共同关注的一个关键性的应用课题。要实现这一目标，需要从银行的业务系统中、从社会金融环境中挖掘出大量的、能覆盖银行全部职能部门的潜在信息，并在这些信息的基础上建立起智能的银行信息管理系统。而建立智能的银行信息管理系统的关键在于充分挖掘业务数据，将银行的各业务职能在管理系统中有机地贯穿起来，且用区别于传统管理观念的一整套崭新的信息集成方法来设计银行信息管理框架，而这个框架不仅需要在IT 上融入当今最先进的信息集成技术，而且对银行信息决策者提出了较高要求，需要彻底改变那种简单堆砌各业务子系统来构建信息管理系统的传统思维习惯，重新认真审查银行的业务运作模式，将银行考虑成一个融业务过程、管理结构、信

7、息和所有其他资源在的交叉结构，然后定义一个灵活的信息框架，使得这一框架能充分体现了现有的业务，并能定义期望的发展目标，在银行的不停息运行和变化中实现这样的信息框架。我们非常荣幸的得到商业银行的许可提供银行客户关系管理与客户经理级效考核系统方案。在此我们结合在银行业务管理、决策支持系统方面的开发经验、系统集成的体会，并充分考虑我国的实际情况，形成商业银行的银行客户关系管理与客户经理级效考核系统方案方案书。在本方案中，我们采用先进的管理信息系统战略规划理念、实施流程、结合聚微已有的组件，集成多层体系结构（Multi-tier）技术，融合WEB方式，为贵行规划一个技术上先进、业务应用成熟、功能完善、

8、性能稳定并在此基础上考虑到系统的未来扩展的管理信息系统。本方案将就项目总体目标、建设目标和设计原则给了说明，并给出了体系结构、系统组成和系统功能开发方案。信息管理工程的设计过程是系统集成商与银行客户不断交流、不断沟通的过程，是将系统方案解决商的技术优势与银行客户的业务需求相匹配的过程。因此聚微提交的该银行客户关系管理与客户经理级效考核系统方案的解决方案，目的在于将聚微对银行部管理的电子化体会介绍给贵行的各位领导、各位业务专家，以此抛块砖引玉，共同打造出一个立足现实条件，能充分展示贵行管理水平且性能优异、扩展灵活的基于商业智能和工作流技术的银行客户关系管理与客户经理级效考核系统。现代商业银行管理

9、信息系统的价值现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）是在我国金融信息化建设进程中，继现代商业银行核心业务系统（MCB-CBS）之后发展成熟的现代商业银行重要信息化应用。核心业务系统，或综合业务系统解决了商业银行业务处理以与与其相关的业务管理工作，MCB-MIS则重点解决了现代商业银行公司治理、运营、风险、知识化等重大管理畴的问题，成为商业银行在5到10年健康发展的基础。推行规化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构我国的商业银行由其产生和发展的历史看，公司治理方面的缺陷已经成为现代商业银行发展的重大阻碍，这一问题在国有银行中尤为严重。根据穆迪公司的调查分析，我们可以注意到，最难进行改革的地

10、方是管理责任制问题，银行的官本位导向，使得银行部的运作有如政府部的官僚体系，被委派的高级管理者任期短，多强调短期目标而非持续性的改革。同时，缺乏管理激励机制也会阻碍建立良好的公司治理。归结穆迪公司的分析，国有银行的治理问题，无非是官本位和激励不足的问题，这已经成为几乎所有银行界人士的共识。商业银行管理信息系统的发展不但直观反映了我国银行业公司治理结构方面的变迁，而且深刻地反映出不同时期的管理思想的本质。现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）在总结了以往银行业管理思想的基础上，借鉴西方商业银行在规化、集中化、矩阵化管理的经验，以灵活而严格的流程控制为基础，以知识共享为前提，以事权明晰划分和充

11、分的部门协作为原则，借助现代数据仓库技术、网络通信技术、数学建模技术，为商业银行实现管理规化、集中化、矩阵化提供了利器。系统以商业智能和工作流为基础，通过严格的流程控制实现管理工作“横向协作、纵向监管”。系统提供了流程管理工具，为商业银行实现结构变革、流程变革提供了空间。系统管理工作实现全电子化，规程、口径、权限集中、统一。管理流程、知识结构、事权、评价科学化、规化。推行“量本利”管理，优化经营策略“量本利”管理是我国商业银行在从旧有的经营体制向公司化发展的重要表现。在比较中国的银行改革与工业企业改革时，中国的银行界人士经常强调银行业改革是落后于工业改革步伐的。 改革开放以前，我国长

12、期推行重工业优先发展战略，金融体系是为实现这一战略服务的，由于我国是个落后的农业国，资本极为稀缺，因此，如果利用市场机制配置资本，资本价格就会非常高昂。而重工业一般是资本密集型的，投资周期长，风险大，需要从国外进口机器设备。这样，在市场机制下，重工业优先发展战略就会落空。为了推行重工业优先发展战略，国家只好人为压低利率和汇率，以便降低资本价格。在这种情况下，金融市场实际上是不存在的，政府用行政手段直接分配稀缺的资本。这种计划体制可以保证处于优先发展地位的重工业获得足够的资本支持；但是却牺牲了资源配置和利用效率、稀缺的资本没有配制到生产率最高的部门。改革开放以后，国家为了调动各方面发展经济的积极

13、性对经济的控制逐渐放松。即遵循所谓“放权让利式”改革。随着资源配置的计划控制减弱，乡镇企业等非国有企业发展起来，由非政府部门掌握的剩余也多了起来，加上国有企业改革也在一步步走向深入，自主权扩大，因此客观上产生了对金融服务的需要。国家为了重建金融体系，开始改变资本分配体制，对国有企业的财政拨款改为银行贷款，先后重建了四家专业银行，90年代初又恢复了证券市场，外汇管理也逐渐放宽。从而出现了人民币大幅贬值。但是，在国有企业完全市场化以前，金融市场化会导致国有企业的资本成本大幅大升。国有企业因为有政策性负担，没有自我生存能力，完全市场化必然使大部分国有企业无力负担资本成本而无法生存。为了保护国有企业，

14、国家并没有让金融体系市场化，而是具有很强的政策性。四大专业银行80%以上的贷款给了国有企业，非国有企业很难得到银行贷款。改革开放以来，非国有经济发展很快。但是，非国有经济缺乏正常的融资渠道，进入正式的金融体系成本很高，甚至不可能。这些都极限制了非国有经济的发展，除了银行以外，国家也陆续开始恢复或新建成保险、信托、证券等金融市场，这些非银行金融部门发展很快，对国民经济发展起到了一定的促进作用。但是，由于国有企业改革滞后，国有企业仍然承担着政策性负担，国家也仍然要对国有企业的经营负一定责任，国有企业和非国有企业之间不能在产品市场上开展公平的竞争。这在金融市场上则表现为金融市场缺乏公平竞争的市场环境

15、各健全的法制，金融市场十分混乱，非市场因素太多，不能有效动作，没有起到为技术创新和经济增长积累、配置资本的作用。在这样的大环境下，就象中国民生银行行长董文标描绘商业银行行为的一段话一样，各个商业银行“疯狂地吸收存款，疯狂地放贷，疯狂地制造不良资产，疯狂地处置不良资产”。这是在旧有的环境和观念下形成的。而作为一个稳健的商业银行，其应该承担“为社会贡献繁荣、为企业带来发展、为银行创造财富、为员工培养价值”的责任。“量本利”分析是对现代商业银行公司化运做原则的忠实体现。通过“量本利”分析，能够优化资源的配置。通过“量本利”分析，能够明晰银行的经营方向。通过“量本利”分析，能够为经营决策提供科学的依据

16、。在现代商业银行管理信息系统中，计划管理系统和财务管理系统通过建立的各种模型，能够对经营成本、创利能力、资源需求、风险临界等指标进行科学的分析和总结。在此基础上为商业银行的各项经营决策提供了科学的依据。实现严格的成本控制商业银行在实现公司化治理后，成本问题将成为运营管理的重要问题。片面追求“量”，不但增加了成本、降低了利润，而且由于量的增加造成了管理的复杂程度提高，进而提高的风险概率。而在注重成本与产出的合理配置下，成本控制不但能够调节资源的配置，而且能够由增收节支为商业银行提高经营效率。管理信息系统严格地由财务管理系统控制资金资源的使用，对业务成本进行管理。并通过客户经理平台、信贷管理系统、

17、人力资源管理系统等协同控制各项成本的合理使用。其贷管理系统是控制信贷风险和信用风险的核心。推行人力资源增殖计划外资银行在拓展中国市场的过程中必然会以优厚条件大量吸纳高素质人才。虽然和国其他部门相比，银行的待遇要好得多，但是远远不如外资银行的雇员。外资银行进入中国市场以后，由于他们能够向员工提供更好的工作环境、工资待遇、出国培训等等，结果，和其他外资企业在中国挖人才一样，中资银行的业务骨干有可能大量流失。严格来讲，国商业银行与其说是商业银行还不如说是政府的行政机构。如同所有官僚机构一样，受到各种规章制度的约束，机制僵硬，缺乏弹性。特别是在部工资制度和激励机制上，国有银行和城市商业银行（一直在地方

18、政府的庇护下）必须和其他政府部门保持一致。在中国加入WTO之后，常常会出现优秀金融业务骨干跳槽而束手无策。而业务骨干的出走势必会带走许多优质客户，加剧金融系统的危机。就是在目前的竞争环境中，国银行间的人才流失也是不鲜见的。作为商业银行企业管理的重要组成部分人力资源管理一直在寻找有效的突破口，改变现在仅仅用来登记人员档案、工资、奖惩等基本信息的数据库管理功能，把商业银行最宝贵的资源（企业的宝贵资源一般包括：人、财、物、市场和信息）管理好、使用好。在现代商业银行管理信息系统中，人力资源管理将人员储备、绩效考核、培训计划、年馑管理、职业生涯规划等体现人力资源增值的重要思想融入管理系统中，为“推行人力

19、资源增殖计划”提供了技术保证。人力资源将成为商业银行发展的财富，将成为商业银行价值的重要组成部分。建立全面的营销管理商业银行要发展营销已经成为无可争辩的事实。但是，目前很多商业银行还仅仅将营销工作认为是客户经理的工作，而营销过程、成效、成本均无法管理。其实，营销工作在公司制管理下是贯穿企业运营每一个环节的，而且营销工作的成效、成本均能进行有效的管理。现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）通过客户信息管理等企业知识化管理工具对客户、市场、产品策略进行分析和设计，并将营销重点、营销策略通过客户经理作业平台、客户渠道（呼叫中心、网上银行等）等实施不同角度、不同深度的营销工作。在该系统中引入客户关

20、系管理和交叉营销的思想，让每一个与客户接触的员工、设备都成为金融产品的一线营销“战场”，让每一个部门都在共享知识成果的基础上，成为产品设计、营销策略制定的参与者。建立健全风险管理机制现代金融机构所面临的风险主要有：市场风险、信用风险、操作风险和其它风险，其中最主要的是市场风险和信用风险。对这些风险的控制主要是通过以下三大基本因素实现的：l 管理层确定总体的风险管理原则和基本的控制战略；l 确定风险管理的组织构架和体系；l 指定风险管理的一整套政策和程序；l 运用风险管理的技术监测工具。在具体的运作过程中，现代金融机构控制风险的基本措施是：分散化、交易限额、信贷限额，即通过对其产品、交易伙伴、业

21、务活动领域的分散化降低风险;通过为每种产品、每一交易单位设置交易限额，为每一交易伙伴制定信贷限额以规避各种风险。金融机构根据各项业务的获利能力、市场机会、公司的长期战略定期调整各业务、各部门间的资本配置，力图使获取给定收益的风险最小化。风险是金融机构业务固有特性，与金融机构相伴而生。金融机构在经营活动中会涉与各种各样的风险，如何恰当而有效地识别、评价、检测和控制每一种风险，对其经营业绩和长期发展关系重大。公司的风险管理是一个多方面的问题，是一个与有关的专业产品和市场不断地进行信息交流，并作出评价的独立监管过程。用数学模型来测量市场风险已成为世界围众多风险管理的要点，风险管理几乎成了风险测量的同

22、义词。但是，美林公司则认为“数学风险模型的使用只能增加可靠性，但不能提供保证，因此，对这些数学模型的依赖是有限的。”由于数学风险模型不能精确地量化重大的金融事件，所以，我们只能将其作为其他风险管理工作的补充。其实，一个产品的主要风险不是产品本身，而是产品管理的方式。违反纪律或在监管上的失误可导致损失，而不论产品为何或使用何种数学模型。鉴于对风险管理的理性思考，现代商业银行管理信息系统中，同样将风险管理作为重要的子系统，除了提供相关模型（如CAMELB、美林、摩根斯坦利等）的分析能力外，系统还通过工作流控制将风险决策直接反馈到操作部门，将风险管理的侦测、评估、控制、反馈周期进一步缩短。建立现代企

23、业化绩效评估机制系统建立了部转移定价机制，并通过数据交换中心将业务量信息集中到绩效考核系统中，使“价值在流程中实现”的思想真正落实下来，尤其解决了流程中各部门绩效考核的问题。系统在实施“量本利”管理的同时，对业务操作成本进行了统一定价，这样，不但能够对操作成本进行全面的评价，更有利于建立一线操作人员的绩效考核机制。现代商业银行中最难以评价的客户经理绩效，在现代商业银行管理信息系统通过成本管理、客户经理作业平台、项目的“量本利”管理等机制，更加全面地对客户经理的工作进行了评价。全面的业务管理、风险控制也为分支行的绩效考核提供了依据。系统改变了过去考核采取不透明化的操作的方式，绩效考核能够在权限作

24、到公开化、实时化，这样才使绩效考核成为“操作导向型”，而不是“奖惩型”，对提高商业银行经营效率，优化绩效考核方法起到了积极的促进作用，也使正激励与负激励能够结合起来，将绩效管理引向科学化。企业知识化成果指导业务操作商业银行作为一个公司化金融机构，在经营过程中积累了丰富的知识。在经营过程中，商业银行在风险管理、成本管理、客户行为分析、市场分析、财务分析等领域积累的管理成果通常仅用来为制定企业发展战略、经营思路提供依据；而通常难以直接应用于企业的业务操作。随着市场变化的速度越来越快，随时应对客户的各种各样需要，适时抓住时机进行营销的要求越来越高。企业的知识化成果如何能够直接、迅速应用于指导经营部门

25、的业务操作，已经成为银行业发展的新的课题。知识成果直接应用于指导业务操作不但能够加快知识成果为商业银行创造更高的价值，而且能够为商业银行提高应变能力奠定技术基础。客户关系管理是企业知识化成果指导业务操作的新的应用。管理信息系统通过对客户进行行为分析和客户细分，对产品设计、营销策略产生直接影响。在现代商业银行管理信息系统中，通过数据交换中心，系统将决策信息、营销建议、产品交叉销售建议直接分客户群传达给综合业务系统，并反映在渠道操作层，使得柜面、ATM、自助终端等渠道设备上能够在客户登陆时直接提供相应的营销信息和理财建议。这也是实现全面营销的重要手段。风险管理是商业银行经营的核心竞争能力，风险分析

26、模型和参数调整直接提供给信贷管理部门和财务管理部门，用以对项目风险、项目成本、预期收益、资源占用等进行衡量。这些知识的应用，尤其是对业务操作的指导，提高了部门间的协作，强化了信息的共享，增强了商业银行运营的能力。商业银行客户关系管理与级效考核系统方案建设分析随着国家金融体制改革的不断深入和完善，以与金融业务处理能力的不断扩展，大量新的服务手段不断应用，使得金融部门需要处理的业务种类和业务量都远远超过了以往任何时候。由于业务种类繁多，客户量大，这些数据每天都在以惊人的速度增长，将业务数据加工整理成有价值的信息并对这些信息进行快速综合处理分析已成为现代商业银行信息系统建设的必要举措。商业银行社进行

27、电子计算机化建设，随着业务系统大集中项目的建设完成，标志着商业银行电子化建设进入了一个新的阶段，银行管理信息系统、决策支持系统的建设提到了议事日程上来，聚微公司基于WEB技术和数据仓库技术针对商业银行提出银行客户关系管理与客户经理级效考核系统方案解决方案，本方案的宗旨是协助银行维持和发展客户关系、分析银行运营情况、提高经营业绩。它将极提高银行与客户管理和沟通能力，在用户心目中塑造一个服务周到、工作高效的良好形象，这将是在信息时代竞争中取胜的法宝，也将是未来商业发展的热点。它超越了客户数据库的畴，给予您更好的客户关系以全面的维持和支持管理，这一领先的客户关系管理方案性能出众、管理方便，具有良好的

28、易用性和可靠性，为领导层的经营决策提供科学的数据依据。2 绩效管理概念简述2.1 绩效与绩效管理绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则

29、是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。2.2 绩效管理的位置2.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争

30、对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者一样的产品或服务。根据迈克尔波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。 传统的人力资源管理通

31、常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以与在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”2.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PE

32、RFORMANCE（绩效）和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图11可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工与业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业战略目标职位说明人力资源规划职位评估POSITION人员招聘选拔PERSON绩效指标的形成绩效管理PERFORMANCE薪酬体系培训与开发2.3 绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的有：·将组织的目标与员工的个人目标联系起来。

33、3;定义和沟通对员工的期望·提供对好的绩效表现的认可准则。·提供给员工有关他们绩效的反馈。·改进员工与组织的绩效。·使员工现有的工作能力得到提高。·使员工在未来的职位上得到发展。·将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。·提供与薪酬决策有关的信息。·识别员工培训的需求。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。2.4 绩效考核、决策分析方面的挑战 如何

34、进行有效的分析、考核，如何为企业管理和决策分析提供有效的支撑，这也是商业银行的管理需求。在这些方面，商业银行仍在不断的发展变化中，面临诸多挑战。如何适应不断变化的业务目标市场在变化、客户在变化、产品在变化，则管理模式、业务流程、营销手段不得不变，这一方面是因外部市场变化而变化，另一方面是因商业银行自身发展而变化；为此分析、考核的模型和方式不得不随之不断变化，如何适应不断变化的业务目标，是IT系统建设遇到的巨大挑战。如何找到最优的客户分析和决策都是为了获取收益，商业银行的管理者都知道，为银行贡献利润的客户通常只占银行客户群体的20%，优质客户更是只有8%，则找到这8%的客户，为他们提供他们需要的

35、服务从而长期的留住他们，让他们能和商业银行共同成长是第一顺位的事情，如何从纷繁业务信息的表象中准确定位和把握它们是至关重要的。如何找到最赚钱的产品商业银行的产品众多，不同银行受业务模式、定位、资金成本、地域特点、客户群体等诸多要素的影响，不同产品可能在一家银行卖得好，赚钱多，而在另外一家银行可能乏善可称；此外国际国的金融形势不断变化、金融创新不断发生，金融产品的推出不断加快，如何把握经理产品，集中资源扩大销售，如何把握产品盈利的变化趋势是保持企业活力和引力能力的重要一环。如何确认谁是好的员工商业银行的三大资源是客户、产品和员工，其中对企业灵魂影响最大的是人，承载了企业文化的也是人，接触客户进行

36、营销，创造利润，控制风险和成本的都是人，所以对于一个企业来讲，用好了人，就成功了60%。但是，如何确认谁是最好的员工却非常难，不仅靠考虑销售额、还需要考虑盈利和成本，服务、甚至个人素质，只有找到最好的员工，给与应得的收入，企业才能不断成长。聚微公司依托强大的咨询服务能力，经过对营销管理系统的现状进行认真细致的分析，并结合国外CRM系统建设的先进理念和我们自身在CRM系统的方面的长期经验积累，提出了一套理论和应用并重，业务和技术共举，具备先进性和可操作性的CRM系统解决方案。对于商业银行面临的挑战，我们明确了系统实施的目标和需要达到的效果。2.5 应对绩效考核、决策分析方面的挑战对于绩效考核和分

37、析决策方面，我们认为应该做到以下几点。1、基于客户贡献度建立客户分析机制建立客户分级管理机制；基于客户贡献度建立客户分析机制，并参考客户成本记录，灵活设置客户分析机制；根据分析触发客户升降级处理等，有效对客户进行管理；并以相关评级引导客户营销活动。2、建立对产品赢利能力的分析建立对客户产品维度的利润贡献管理，分析产品的收益和成本情况，为产品从定义到服务提供的过程进行分析，帮助修正产品设置。3、建立客户经理绩效管理机制实现对客户经理的绩效管理机制；建立评价体系（多种KPI）。让客户经理主管等对客户经理业绩进行有效把握，并进行相关激励活动。4、建立统一数据管理依赖于统一数据元模型的建立，对数据进行

38、有效的管理，包括数据元和系统、系统外的各数据源的对应管理，建立统一的数据管理。5、建立分析策略模型的管理建立对分析模型的统一管理，依赖于统一数据元模型灵活定义分析模型，适应企业业务不断变化的需要。6、建立统一数据存储建立统一的数据存储，以提升查询分析速度，包括外部数据的统一存储、分析统计结果的统一存储，以满足快速查询分析的需求，并为进一步的数据挖掘和决策提供支撑。7、建立商业规则的管理依托分析体系，快速定制和调整商业规则，并进行发布，为业务运行提供支撑。3 商业银行绩效考核体系的构建对于商业银行绩效考核体系，应综合考虑平衡计分法和关键指标考核。3.1 平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用平

39、衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）是由卡普兰（RobertSKaplan）教授和率先提出来的。RobertSKaplan是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记分法。大卫是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈与绩效管理时，基本都是以平衡记分法为主的绩效指标体系。根据Gartner Group(盖

40、洛普)的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分法。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种与大部分州政府都已建立和实施了绩效管

41、理，目前的重心已转入在城市与县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助

42、于衡量、培植和提升企业核心能力。 平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前与未来成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩

43、效指标与新产品与人力资源开发等部绩效指标之间达到平衡。第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。3.2 关键绩效指标上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、部业务、发展四个方面来构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业各部门与员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业各部门与员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)。3.2.1 KPI指标的概念关键绩效指标(KPI)是

44、通过对企业部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。建立明确的切实可行的关

45、键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义： （1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。（2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟

46、通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。3.2.2 关键绩效指标的类型通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以与获得验证这些指标的证据来源。指标类型举例证据来源数量柜面服务人次核心系统销售额业务系统汇总利润数据仓库汇总质量投诉率客户服务渠道汇总客户满意度客户评估成本营销成本财务数据车贴财务数据时限计划完成时间上级评估产品上市时间客户评估3.2.3 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5

47、个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点与应用。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业

48、战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元与基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。平衡记分法是通过对财务、客户、部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业各部门与员工的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业各部门与员工的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记分

49、法与关键绩效指标（KPI）来构建企业、企业各部门与员工绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。4 商业银行绩效考核体系示例对于商业银行绩效考核体系，我们举例说明。4.1 商行绩效考核制度示例（一）第一条

50、工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以35项为好，可视具体情况增减；（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。第二条 工作绩效目标的设立（一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和

51、考核指标的更改需经被考核者与其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第三条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日完成，年度考核于次年元月1630日完成。第四条 考核组织机构与职责划分（一） 考核管理委员会职责由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1. 最终考核结果的审批；2. 中层管理人员考核等级的综合评定；3. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行培训与指导并下达

52、总体经营指标，分解到各部门；（计划财务部配合）2. 对考核过程进行监督与检查；（稽核监控办公室配合）3. 汇总统计考核评分结果；（科技发展部配合）4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6. 对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监控办公室配合）7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；8. 对考核制度提出修改建议。（三） 各部门负责人的职责1. 负责本部门考核工作的整体组织与监督管理；2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3. 负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚；4. 负责帮助

53、本部门员工制定工作计划和考核指标；5. 指导属下员工收集整理考核信息；6. 负责所属员工的考核评分；7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第五条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第六条 考核维度（体现平衡计分法原则）考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考

54、核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见XX银行任务绩效考核指标2. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。3. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（四） 单项绩效

55、维度：为突出公司某一阶段的工作重点，设立单项绩效维度。单项绩效维度由主持该项工作的部门提出申请，行长办公会审批，人力资源部协同该部门设计相关考核指标，在下一考核期初下达到各有关部门，列入参与该项工作部门负责人或岗位的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。同时可依据任务的重要程度附加考核结果的奖惩条例。 当该项工作完成既定目标时，由主持该项工作部门申请，行长办公会核准，撤销该项绩效维度，并在人力资源部备案。第七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关容。第八条 考核记录考核周期的期初，被考核人的

56、考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第九条 考核程序1. 各考核主体对被考核人进行考核评分；2. 人力资源部统计汇总所有人的评分，将统计结果反馈到相关部门负责人；3. 部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；4. 人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。第十条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义达到目标接近目标低于目标远低于目标得分10085-9960-8459以下第十一条 综合评定个人等级（一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二） 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格