mpacc案例大赛-X-保健品营销公司的经营困境

1、目录一. 企业不同生命周期的重心2二. 不同战略目标下的绩效管理5三. 财务与内控对战略决策的作用10四. 财务风向标12绩效管理是为企业实现战略管理目标而服务的。企业不同生命周期有着不同的战略目标。在设计与之相适应的绩效管理时，为做好战略决策，财务的参与起着不可或缺的作用。财务为战略决策提供了可靠有用的信息。良好的风险控制使企业的决策更优。本文从企业不同生命周期的重心、不同战略目标下的绩效管理、财务与内控对战略决策的作用及财务风向标等四个方面来分析X保健品公司的兴衰。一.企业不同生命周期的重心世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业不同的生命周期内有着不同的特点和表现形式。一

2、个企业要想立于不败之地，就必须把握每个周期内的变动和主要重心，并及时调整企业的发展战略。 标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段，本案例主要运用产品/行业生命周期的分析方法对X保健品有限责任公司的不同发展阶段的重心进行分析。X保健品有限责任公司在2001年初成立，分别经历了初创时期，快速成长期和成熟期以及衰退期，在每个不同时期，X公司的经营状况和财务成果都有不同的表现，下面我们就三个不同时期的发展进行分析。（一）初创时期企业初创期，一般是从企业建立到企业稳定获利之前的这一段期间。在初创时期，企业主要面临的挑战有几个：1、企业的产品是否能够为大众所接受。产品是企业生存的基础

3、，只有不断生产出能够满足顾客需求的产品，企业才能够不断扩张发展。2、资金筹集困难。企业初创时期规模尚未形成，市场发展状况不明朗，能够吸引的投资不是很多，很多资金需要靠企业自身进行筹集。3、企业成员的稳定性。企业初创时期，并没有形成一定的工作粘性，很多成员会因为暂时的困境而离开企业，这样会导致企业的危机。综上所述，解决好企业初创时期的问题是企业能否持续发展的关键。 根据案例可知，X公司处于初创时期时主要有以下几个方面的表现：1、公司不断增长的门店数量和经营规模产生了规模经济效应。2、公司制定了良好的激励机制，实行“多劳多得”的薪酬绩效考核形式。3、各个门店采用各种积极的促销手段，扩大市场空间。下

4、面，我们运用波特五力模型来分析一下X保健品有限责任公司在初创时期所面临的一些环境： 现有企业间的竞争 潜在入侵者 替代品 购买方 供货方1、现有企业之间的竞争 从1995年起，中国保健品市场才从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始起步，X公司进入该市场时，广州只有60家保健品经营商，经营品种不足100个细分种类，公司面临的竞争较小。2、替代品的威胁在X保健品公司初创时期，保健品的种类较少，所以在初创期替代品的威胁较小。3、供货方的议价能力首先，在X公司初创时期，企业会以抢占市场份额为目的，所以一般会以一个比较低的价格进行销售。其次，一个新公司进入市场，并没有固定的客户群和稳定的市场地位，

5、所以相对来说，X公司在企业初期的议价能力相对较弱。4、购买方的议价能力同供货方的议价能力相反，购买方在公司初创时期的议价能力相对供货方来相对较强。5、潜在进入者首先，X公司进入该市场时，公司面临的竞争较小，有着比较大的市场空间。这样的一个市场会吸引越来越多的竞争者进入；其次，该市场的进入壁垒较低，没有特定的限制，所以竞争者也会越来越多。通过以上的分析，我们可以发现，在X公司初创时期，它的重心应该放在扩大市场空间，抢占市场份额方面。（二）企业快速成长期当企业克服了初创时期的种种困难之后，就进入了快速成长期，对于多数企业而言，企业成长期的压力远远小于初创时期，企业的市场、品牌等都有了一定量的积累。

6、但是，随着企业的发展，新的问题也会不断地出现，主要表现在以下几个方面：1、能力的位移与扩充随着企业的发展，市场和产品结构也会越来越复杂，导致企业的生产管理、营销管理、渠道管理等各个方面复杂化，使企业资源与能力不相匹配，企业的竞争优势可能发挥不出来，在初创时期积累的一些成功经验和管理方法也会失效。2、核心人才的招聘与任用核心人才的奇缺成为快速成长企业最大的瓶颈之一，快速成长中国企业普遍都会面临这样的挑战。从人力资源角度而言，主要反应在两个方面：一是缺乏足够的核心人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理办法随着企业的快速发展而变得混乱与失效。下面，我们运用SWOT分

7、析方法对X保健品公司快速发展期的情况进行一个描述：优势：1、 拥有一定的市场份额2、 拥有一批相对比较稳定的客户群。劣势：1、 公司的服务质量、产品质量没有进步、创新2、 公司没有与发展周期相适应的管理体系和治理体系3、 公司在人力资源招聘方面的工作有待提高4、 公司没有稳定的绩效管理体系 5、 公司的财务管理体系混乱威胁：1、 外部行业竞争加剧2、 随着市场的发展，会出现越来越多的替代品。机会：1、 市场相对稳定，没有大的市场风险2、 有发展的空间和潜力 根据以上的分析可以看出，X保健品公司的劣势越来越明显，也越来越影响大局，如果坐以待毙，公司马上就会破产。在这一个时期，首先，公司应该继续保

8、持一定的市场份额，努力将公司的品牌打出去，让大家对该品牌有一定的依赖度，形成一定的品牌化；其次，企业要建立与该阶段相适应的完善的企业管理制度，内部控制制度和绩效管理制度等，不同的阶段应该有不同的管理策略，只有随着阶段不断变化管理策略，企业才能够永葆青春，不断发展壮大。（三）企业衰退期 经历了初创期、快速成长期和成熟期之后，企业就发展到了衰退期。一般而言，对于衰退期的企业来说，市场份额逐渐减少，慢慢走上下坡路。而在这个阶段，唯一的解决办法就是变革。 对于X保健品公司而言，在这个时期，市场上出现了整合与并购潮，极少数的几家企业抢占了市场高达百分之八十的份额，行业竞争更加恶化。许多小型企业已经破产或

9、者实行其他的发展战略。X公司的管理层对此毫无准备，而且由于X公司的管理体系和内部控制体系一向有问题，更加加剧了问题的困难性。 所以，对于X公司而言，这一阶段的重心就是进行企业大改造，全面执行严厉的企业管理体系和内部控制体系，并且实行其他适合目前市场发展的战略，如差异化市场战略、细分市场战略、横向纵向一体化等等。二.不同战略目标下的绩效管理如何有效调动组织成员的积极性和创造性，持续提高他们的绩效水平以达到组织的战略目标，是任何组织都非常关心的问题!许多企业整体管理基础薄弱，就绩效谈绩效，成为单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，使得绩效管理流于形式!战略的目的在

10、于总体绩效的提升，因此，绩效管理不是单一层面上的事情，不论我们关注的是组织层面"个人层面，还是期间的哪一个层面的绩效，都应有针对性地进行管理!绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的工具，也是使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。罗伯特·s·卡普兰和大卫·P·诺顿发明了一种新的绩效测评体系一一“平衡计分卡”。这种新的绩效测评体系，帮助经理把企业战略和使命转化成具体的测评指标，使公司经理们更全面的考察公司，从更加宽广的视野关注公司目标和战略。根据卡普兰和诺顿的研究，平衡计分卡作为战略导向绩效管理体系，主要包括四个层面的财务与非财务指标体系：

11、财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。其代表性的指标有：净资产收益率、权益报酬率、现金流量、经济增加值等。客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户应当成为企业关注的焦点。平衡计分卡的客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。企业应当在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下上夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。

12、具体的指标比如：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户购买份额、客户满意度指数、顾客保持程度、客户排名顺序等。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。内部流程考察与企业组织的运作效率及效果有关的一系列问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自身的核心竞争力，并把它们一一转化为具体的测评指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在当前激烈的竞争环境

13、中，企业可持续发展的潜力十分关键，只有不断地提高员工的能力，才能是企业保持持续的成长，不断创造新的价值。如下图所示财务角度（我们怎样满足股东）目标测评指标顾客角度（顾客怎样看待我们）目标测评指标内部业务角度（我们必须擅长什么）目标测评指标创新与学习角度（我们能否继续提高并创造价值）目标测评指标 对于企业不同的时期，战略目标的不同，其绩效管理业不同，因为绩效管理是企业实现战略管理目标的一种手段。初创期 企业在成长期，企业的资本以及规模都远远不够，企业的首要战略目标扩大市场空间，抢占市场规模，企业在该阶段应采用激励绩效制度，对于员工的营销额进行提成制度，员工的业绩直接和员工的薪酬挂钩，多劳多得，积

14、极采用促销手段，打响企业的知名度，并对业绩十分突出的人员进行升职，随着规模的扩大，设立专门的营销部门，让员工有机会进入管理层。(1)技术创新管理。要在市场上占据有利竞争位置，产品创新是关键，和其他的同行相比，可以在技术，品质，服务等方面进行科学管理，不断增加产品专利数量，完善产品质量，提高售后服务水平。(2)质量管理。要保证高质量产品的不断涌现，提高市场的竞争力，通过企业品牌效应，获得客户的信任，做好产品质量的宣传工作，并保证产品质量和宣传一致，稳定获得回头客户，并实现产品返修率低和质量保证率高的基本目标。(3)售后服务管理。要想在市场经济竞争中站稳脚跟，就要满足客户对产品售后的需求，既要保证

15、服务态度好，又要做到及时解决客户问题。其中可以参考的因素有送货保障率、客户需求的反应时间等。(4)员工管理。企业的发展离不开员工的贡献，可以说员工的存在对于企业是生命的保证，特别在企业的成长期显得尤为重要。对于员工要做到人性化管理，增加培训和技术传授的同时，也要提高福利待遇，在保证员工有效学习的同时，也要关心员工工作条件，真正使得员工生活和工作得到稳定，提高企业整体生命力。 企业应采取的方法是(1)主动与老客户保持联系。老客户对于企业的产品有初步的了解，因此，要是出现新产品可以第一时间向老客户进行推广，老客户即使不会再带来利润，也可能会为企业带来新的客源。(2)缩短客户主导时间。客户对最初的产

16、品提出需求后，企业将产品交付给客户的这段时间就是客户主导时间，因此缩短这个过程时间有利于增强品牌效应，使产品深入客户心中，有效增加市场占有率。(3)有价值市场占有率。有关研究表明这样一个事实，客户的忠诚度和利润之间几乎没有关系。因此在企业正常运营中，要及时有效地区分对待不同客户群体，采用不同的客户管理方式，明确有市场价值的客户，并采取积极投资，争取获得更高回报，同时也要辨别无价值的客户群体，及早放弃对其投资。而该保健品公司在绩效方面有的做的好，有的做的不好。该公司实行员工激励制度，能很大程度上提高员工的积极性，为了得到更多的报酬，员工会最大程度的提升自己的业绩，有利于企业扩大市场规模目标的实现

17、，但企业对于门面的扩大，加盟商的增多，企业要设立激励制度，鼓励各门面加盟商之间的竞争，建立严格的管理制度。对于企业关于销售好的业绩经理进入董事会的做法不妥，这样虽然能激励员工，但是管理层流动性太大，不适合企业的长远发展，企业应建立各门店的领导机构，分工合作，而不是太过家族化集权。同时这个时期企业的产品比较多而杂，在质量上难以站住脚，企业应鼓励员工在提高产品质量上作出贡献 （二）成熟期企业在成熟期的战略目标是保持市场份额，提高产品质量，培养核心人才，制定和企业规模向适应的管理体系。企业的稳定期目标是维持已有市场地位，做到最大限度延缓衰退期的出现。这个时期，企业产品在市场中虽然已经被接受，但是要积

18、极保证现有消费者的忠诚度才是关键，而不是盲目地扩大消费人群。因为产品价格和性能在长期的企业发展中基本稳定，所以，企业要从自身内部入手，降低产品成本，增加利润空间，具体办法如下：(1)紧抓内部管理，有效降低产品成本。成熟期的企业管理者有可能还处于盛年期的状态，可能会出现人浮于事的现象，因此，控制成本费用和管理人员增长是关键。(2)提高消费者满意程度。据相关资料显示，如果能够保持与客户的联系和削减产品成本的10%具有同样的利润效果。而且在开发新客户所需的费用是与老客户保持联系所需费用的6倍左右。企业处于这个时期，就要采取相关措施提高客户的忠诚度，特别是那些更具利润潜能的客户。(3)产品创新和开发管

19、理。延缓衰退期的到来，重要的手段就是推陈出新。对老产品的改进有以下优点：成本低、周期短、易认可。(4)企业人员管理。此时期的员工容易出现自满情绪，认为企业效益好、待遇高，从而减少了学习新技术、认清新市场的动力，因此，企业应该及时培训员工，让员工认清市场新形势，努力维持自身企业的竞争力。具体做法：员工培养机制创新、企业内部部门间和企业之间外部交流、进一步完善工作环境等。 该保健品行业在该战略目标下的绩效管理很不好，随着企业规模的扩大，企业还是以前家族化得管理策略，企业在人力资源招聘方面投入不够，直接关系到企业人才的培养，不利于企业的长远发展，企业始终一味的扩大门面数量，企业的产品质量，服务质量都

20、没有进步，在市场上的口碑收到很大的影响，同时企业的绩效管理体系形同虚设，员工的积极性备受打击，员工的离职率一直上升，种种颤抖只会加速企业的随退期的到来。（三）衰退期企业在衰退期首要做的是改革与创新。企业在衰退期要是能及时的实现产品换代更新，完成企业战略转移任务，就可以重新占领市场，迅速摆脱衰退期。要完成上述目标，产品技术创新的管理是关键。企业要鼓励员工突破束缚，完成产品创新，进一步提升企业眼前利益与长远利结合起来目标转变为战略管理，共同追求利益最大化的要求，为实现这一要求，企业必须实施战略发展。因此，如何全面地满足相关者的利益，保证企业高效运营是企业各利益相关者共同利益的最大化的重要依据。所以

21、，绩效评价指标体系使企业绩效内涵得到了丰富和发展，通过各种财务指标和非财务指标的设计和运用，最大程度地满足各利益相关者的需要，反映出不同利益相关者需要是否得到满足的评价系统。但是该公司在进入衰退期时并没有改革创新，在网络营销或者差异化，细分市场战略过渡转型时，该企业还在一味的增加门面和加盟商，甚至在收入下滑的情况下继续增加门面，许多门面管理不善，亏损严重，最后破产清算。综上分析，该保健品公司在绩效管理方面没有跟上企业战略管理以及规模扩大的脚步，只是一味的扩大门面，却没有建立与之适应的管理机制，最后管理混乱，注定被市场淘汰。三财务与内控对战略决策的作用一个企业的发展需要内部各个部门的相互支撑才能

22、不断构建和完善企业的控制系统，在不同的企业生命周期阶段，都需要做出不同的企业战略决策，以使企业适应复杂多变的市场环境环境，提升企业管理能力，实现企业价值最大化的目标。财务部门作为保障企业系统有效运转的部门，内部控制作为管理企业的的有效措施，都是企业发展中不可忽视的部分。企业的战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，更是一种决策模式，决定了企业长期基本目标以及达到这些目标的重大方针与政策。战略的管理则是企业管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境和与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导，通过科学的战略管理才能做出最优的战略决策。财务本身

23、可以参与到战略的决策当中去。为了适应战略管理的需求，战略管理会计与财务部门当中逐渐产生，它服务于企业的战略管理，对传统的会计观念进行更新，分析和提供与企业战略相关的的可靠信息。这些信息不但包括内部信息和财务信息，还包括诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。通过对信息的整合分析，使决策能最大程度地避免风险。企业要做出战略决策需要通过使用财务提供的信息。企业在不同的生命周期，其战略都有不同。下面我们联系X公司的案列进行具体的分析。1.初创期初创期企业特征：在初创阶段，公司为了建设需要大量的人、财、物投入，企业形象尚未形成，因此这时公司的努力方向应当是是开拓市场，提高产品知名度。在这一阶

24、段企业财务管理面临着一系列的风险。第一是财务风险，公司初创期需要大量的资金来保证企业营运，但公司此时刚进入市场，没有市场地位，外部筹资能力弱，可以选择的筹资渠道比较少，主要采取以自有资本为主，借入资金为辅的战略。由于企业几乎没有稳定的现金流入，很难获得资金，另外资金成本过高，反而增加企业的偿债能力，企业应当降低成本，留存资金，投入到对于市场份额的抢占中去。第二是管理风险，由于企业规模小，管理人员职责不清，管理制度没有走上正轨，市场又瞬息万变，如果经济景气可能会给企业带来生机，否则企业就会面临生存的危机。X公司在初创阶段，采取的战略是通过不断增长门店数量来扩大经营规模，抢占市场份额，可以说比较合

25、理的。公司成立初期，中国的保健品市场刚起步，公司面临的竞争较小，保健品市场随后迅速发展，市场的景气以及正确的战略决策使得X公司前期发展比较顺利，但是也使X公司最高管理层高估了自己的管理能力，没有设置负责各个门店协调管理的强有力领导机构，管理制度没有走上正轨，给公司埋下了一个巨大的隐患。2. 快速成长期成长期企业特征：到了这一阶段企业发展迅速，已经初现规模，有一定的销售收入和现金流量，但用于市场占有率等资本性支出较多，企业需要较多的现金投入，这时企业应加强成本的管理，建立良好的预算管理体系和内部控制体系。另外这一阶段风险与管理者决策关联很大，如企业没有抓住市场机会时，就会失去发展的时机。盲目强调

26、发展规模的扩大会忽略企业的可持续发展，为了迅速取得资金，只注重项目的盈利性而忽视其风险性等，所有这些都会导致企业陷入危机中。因此，拥有一支业务素质较高的财务管理团队是成长型企业走向成熟的关键。在这一阶段中，由于公司规模的不断扩大，X公司的管理层已经明显感觉到管理的力不从心，然而这时再在公司内部财务管理方面推行“全面预算管理体系”已经举步维艰，公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系薄弱，存在很大问题。没有好的预算管理体系就不能对成本进行有效的管理控制，没有严格的内部控制体系就不能对大规模的企业进行有效管理。同时，x公司在对待直营店与加盟店上，也存在着很大的问题，财务报告体系和管理体

27、系落后，同时两种店面的系统也不兼容，使得财务信息不能及时有效的整合。在市场竞争越来越激励的这一时期，企业应采取的战略是向差异化、细分市场过渡转型，然而，一方面由于财务绩效上的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而抵消了一部分，财务部门未能提供关键的财务信息和风险预警，一方面在对市场未来发展方向的预测，公司管理层没有做出正确的选择，仍旧盲目扩大企业规模，没有抓住市场饱和前的最后机会。3.衰退期衰退期面临的主要风险是外部经营环境突然发生的变化，有可能会迫使企业经营终止。因此企业应重视发展战略，加快企业转型，加快新产品开发或做好企业退出的准备，当然企业也可以再谋求新的发展空间，使企业生命周期进入一个

28、新的循环。在这一时期，保健品市场饱和，市场环境的变化使得X公司前期的各种问题集中爆发了。这时，公司财务应当协助管理层对企业进行改革创新。可以说，企业的财务在企业经营中的作用主要有以下几点：1.通过分配资金, 保证商品生产和流通发展的资金需要, 把资金分配作为管理企业的经济手段, 促进经济计划的完成。2.通过会计报表进行财务分析, 反映企业经营管理状况和财务成果, 揭露问题, 提出改进措施。3.对企业经济活动进行财务监督。通过对企业资金运动进行调节和对企业经济活动的监督, 可使财务部门掌握企业经营管理情况, 为改善企业经营管理, 优化财务管理行为, 提供丰富的资料, 起到当好管理层决策助手的作用

29、。财务通过建立全面的预算管理系统、战略管理系统，对企业经营活动做监管，规范企业经营活动，降低经营风险；为企业管理层提供信息，揭露问题，提出改进方案，帮助企业管理层做出战略决策。不仅如此，还需要建立好决策过程的内控体系。X企业在发展初期，靠着敏锐的市场洞察力、果断的决策能力和捕捉机遇的能力在市场中占得先机取得了较好的成绩，所以，其管理层在决策时形成思维惯势，非常依赖于自己的直觉和判断，没有做到决策过程的内部控制，在市场发生重大变化时，就给企业带来了巨大的风险。建立了这样的内控系统，还需要对内控建立跟踪全程的分析评价、风险预警机制，不断修正企业的战略决策内控体系，随情况变动适时加以调整，尽可能使企业的决策控制体系始终与企业情况相适应。这样才能使内控体系最大程度的发挥其在战略决策中的作用。只有做好财务和内控，才能为企业提供好的决策基础，帮助企业管理层做出最优决策。四财务风向标