后疫情时代,应对未来的供应链风险需制定的两种策略

1、目前新冠病毒疫情已得到了有效地控制，确诊人数连续下降，治愈人数不断上开，一些省份开始把一级响应下调为二级或三级。除了湖北省以外的地区已经基本实现了复工复产，社会秩序正在有序恢复之中。自从复工以来，国内许多企业都面临过各种困难，由于缺少工人和原材料，工厂无法恢复正常生产能力。由于各地对外牌车辆、司机籍贯地的限制情况，使得集装箱货柜车和零担运输都受到了很大影响。物流不通，原材料进不了厂，货物又送不出去，供应链在磕磕绊绊之中艰难地运行着。根据我做的小范围调查， 一些企业在 2 2 月底的实际产出只达到正常情况下的一半左右，有些甚至连 30%30%都没有达到，订单交付大面积延迟。随着疫情形势好转，相信

2、在四、五月份各地工厂生产能力会有很大的改观。疫情终究会结束，但是供应链中的风险永远存在，天灾、传染性疾病、金融危机、恐怖袭击。在下一次危机来临之前，我们需要思考如何让供应链更富有韧性和弹性，能够减少风险带来的损失，并且快速恢复正常运营。在疫情结束后，企业为了能在任何危机下生存，需要考虑这两种供应链策略冗余REDUNDANCY冗余从字面上看不像是个褒义词，但是在风险管理中却是一个很有效的策略，可以帮助企业减轻风险的损失，缩短恢复的时间。冗余的概念也很广泛，至少包含以下几种类别。1.现金流在 2 2 月初的时候，西贝筱面村董事长贾国龙发表声明，称受疫情影响，“账上现金流扛不过 3 3 个月”。万万

3、没想到，国内餐饮的头部企业现金流竟然如此紧张。餐饮行业的应收账款情况肯定强于制造业， 因为顾客都是现场买单结清餐费， 不存在 6060 天、 9090 天或是承兑汇票的情况。以西贝在行业内的良好口碑和连锁规模来看，库存天数应该是比较低的。如果西贝给上游供应商的账期天数设置得长一些，比如说开票后 3030 天付款，那么根据现金循环周期公式，西贝的现金循环周期应该是很较短的，意味着现金回笼速度很快。现金循环周期=应收账款天数+库存天数-应付账款天数我们尚不得知西贝现金流紧张的背后原因。有一种可能是企业在快速扩张中，战线铺得太长，有太多地方需要用钱，导致资金周转紧张，现金流只能维持几个月。在灾难面前

4、，只有储备更多现金流的企业才能活得长久。日本是个灾害频发的国家，国民的患难意识很强。根据 20192019 年东洋经济在线(ToyoKeizaiOnline(ToyoKeizaiOnline)的一项调查活动，对 37003700 家日本公司的现金流量净额进行了排名，第1 1 位的索尼公司现金流量净额为 1.431.43 万亿日元，折合人民币约 930930 亿元。相信这次疫情结束后， 幸存下来的企业会吸取教训， 储备更多的现金流以防不时之需。2.库存对于关键原材料和成品储备一定的冗余库存，这是对以往精益、降库存思路的一种调整，库存在关键时刻就可能保住供应链。受疫情影响，工厂即使在 2 2 月

5、1010 日顺利复工，工人也无法全部到岗，劳动力成为了一个约束条件，产能根据实际人数相应打折扣对于以外贸出口为主的制造企业，海外客户在一、二月份并没有停产休假，还在不断地向中国供应商下采购订单。如果工厂有成品的安全库存，就可以释放这部分的“积蓄”，来满足客户订单。国内工厂在春节前后的一个月内，都会面临着员工短缺的情况，一些返乡路途遥远的员工会提前请假。这种现象是每年的惯例，有经验的工厂会提前把客户订单做完，甚至是预备一些额外的库存，工厂凭借着对历史销售数据的判断，预先生产出一批成品，用来缓解节后劳动力不足引起的产能下降。如果是从精益生产的角度来看，生产应该根据客户需求拉动的，但这批额外的库存是

6、推动式生产，并不符合精益的思想。然而从实际结果来看，储备了冗余成品库存的工厂恰好在这次疫情中表现出现，并没有因为缺少工人和原料，就无法履行订单交付。还有一些企业会选择性地储备关键原材料的冗余库存。好时(Hersheys)(Hersheys)是北美地区最大的巧克力及糖果制造商。好时在美国宾夕法尼亚州的好时小镇上有两家工厂，如果当地发生一些异常情况，就可能会影响好时两家工厂的生产。为了减轻运营风险，好时在冷臧仓库里存储着可使用半年的牛奶巧克力库存当然好时的这种原材料策略成本过高，很少有公司能够承担得起储备 6 6 个月的原材料或成品库存的，因为这些库存大部分时间都没有被使用，影响了库存周转。公司需

7、要在冗余库存和成本之间做一个取舍。3.产能内部冗余产能是闲置的机器、生产线，或是设备利用率没有饱和，比如低于 85%85%的使用率。在标杆制造企业里， 设备利用率是一项考核指标， 使用率过低意味着需要进一步改善。过度追求对设备利用率的考核，可能会使得工厂没有多余的产能来应对猛增的客户需求。外部的冗余产能是备选供应商，对于同样产品开发两家以上的供货点，这样做的好处是可以缓解供应风险。但是开发 B B 点供应商会消耗企业更多的资源，包括人力、模具、管理成本都会相应提高，而采购的规模效应却会降低。从供应商管理的角度来看，单点开发可以帮助上下游企业建立合作互信的长期关系，因此汽车行业更多地选择单点而不

8、是多点开花的策略。总结一下，冗余的策略虽然能在风险中起到应急、缓解的作用，但可能会占用企业的资源，产生一些成本，从而拖慢企业发展速度。柔性FLEXIBILITY柔性代表着企业的一种能力，能够满足非同寻常的客户需求，支持客制化的销售和市场推广活动，新产品引入、产品召回，或是供应中断。柔性的概念包括以下几种类别。1.生产线生产线的柔性是在同一条产线或是机器上，制造同一个产品家族的其他型号。制造模式的趋势是多品种小批量，以前的服装行业是典型的大规模定制，随着国内消费者日趋强烈的个性化需求，倒逼着服装制造向个性化生产转型，生产线要能够满足定制与大货混合柔性生产。新一代的服装生产线使用智能排产和导轨辅助

9、系统，让工人根据系统提示进行柔性化生产。柔性生产加快了订单响应速度，可以帮助企业减少缺货销售的损失，同时降低呆滞品库存的风险。在疫情之中，一些制造企业把生产线改造成了口罩生产线，许多汽车、服装、家纺企业纷纷改建口罩产线，这也是一种柔性化应用。2.产品产品的柔性是通过延迟策略(Postponement(Postponement)实现的，企业将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段。生产企业事先只生产通用化的部件，尽可能延迟产品差异化的制造过程。等到客户对产品的外观或功能提出要求后，才完成产品的差异化生产。以通用类药品为例，药厂可能先进行生产，针对不同的销售国家，最后实施差异化包装，并贴上标签。

10、延迟策略可以帮助企业减缓需求的不确定性，并排列出需求的优先级。单一产品的预测可能存在较大偏差， 但是把所有产品汇总在一起， 预测偏差就会减小。使用延迟策略，在生产的通用化阶段可以汇总所有产品预测信息，到了差异化阶段再根据实际订单进行生产，即使预测信息偏差严重，也不会对通用产品产生太多影响。3 .人力资源东南沿海地区制造业人力资源很依赖内陆省份输送，由于疫情影响，很多的务工人员无法返回工厂，造成了巨大的劳动力缺口。在一些经济条件较好的地区，本地年轻人已经不愿意去车间一线工作，在工厂里从事文职、管理和研发类的工作。在复工最初阶段，工厂只有少量工人和一些本地员工，如果可以充分利用现有人力资源，就可以

11、克服暂时的劳动力短缺难题。一些有远见的企业，会安排刚毕业的管理培训生在生产线上实习，时间长度在 1-31-3 个月。这种做法的初衷是让新进员工熟悉产线和产品，在将来的工作岗位上可以更好地理解生产运营的各种实际情况，而不会闷头在办公室里脱离生产现场。有过产线工作经验的员工，可以在短期内代替一线工人，成为一股后备力量。新品开发项目成员经常在车间试制产品，也拥有实际操作经验，这些人数量虽然不多，在关键时刻也能发挥一些作用。当然最关键的还是培养车间工人的多岗位技能，可以熟练操作多种机器，或是胜任多个工位。工厂需要在平时有计划地培训员工，通过多岗位图表来记录工人能力矩阵和操作水平，最终建立起充足的人力资