案例之福特汽车公司物流供应链战略

1、案例三 福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思 考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福 特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于 这一问题，特里塔凯领导的小组成员有着不同的观点。一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动， 否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞 成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通 过大胆地利用技

2、术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。 该主张的支持 者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂， 但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性 的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算 机制造业之间的差别是很重要和巨大的。 一些人注意到，例如相对于戴尔计算机 公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。在阅读她领导的小组所提供

3、的文件时，特里塔凯想起了首席执行官雅克纳 塞（Jac Nasse最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够 取得同样的结果呢？ 公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了 69亿美元的利润，公司员工享受 了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为3.9%）有稳步的上升趋势。公司的 卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1,770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D 发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商（位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑）。在新成

4、立的福 特投资企业公司的指导下，福特在俄克拉何马州（Oklahoma）的塔尔萨市（Tulsa）开始了其福特零售网络（FRN）的第一份风险投资。成立福特投资企业的目的在于利 用北美的零售汽车分销系统不断变化的局面。福特投资企业公司有两个主要的目 标：（1）成为零售分销方面最佳实践的试验地，并将那些实践在整个经销商网络 中推广；（2）创建一个可选的分销渠道来与诸如汽车帝国（AutoNati on）等公共零售 链进行竞争。传统模式订里 订单 供应商 戴尔 客户» 交忖比较指标（最近的财 政年度）戴尔福特汽车金融服务员工16,100363,892资产（百万美兀）4,30085,10019,4

5、00收入（百万美兀）12,300122,90030,700净收入（百万美兀）9444,7002,200销售利润率7.7%3.8%7.2%现金（百万美兀）320145002,200制造设施3 （德克萨斯州、爱尔 兰、马来群岛）180 （北美、南美、欧洲、亚洲、澳大利亚）市场资本（百万美兀）58,46966,886P/E6010*5年平均收入增长率年55%年6%5年平均股票价格增 长率年 113%年 33.4%*减去企业的副产品收入资料来源：1998年度戴尔财务报告，1997年度福特财务报告，华尔街杂志1.谈谈你对现代信息技术（例如互联网技术）和高新科技对现在企业的影响？当今，商家们都通过信息技术

6、和网络技术管理自己的业务， 他们从网上获得价格信息，通过网上获得合作伙伴，通过网上开拓营销渠道，利用信息技术手段 进行商业决策、管理业务流程，信息技术在企业中的应用完全改变了原有业务的 运作方法，使商业运营更有效的同时降低了业务成本。信息技术提供了高效率，为企业不断增加市场份额，同时为降低业务成本提 供了一种可能性；信息技术也改变了企业的分销渠道，企业可以向客户直接发货， 而不是只向大批发商发货，同时企业也会寻求最有效率的方式向最终客户发货， 这只有在电子商务的供应连下才能做到。 信息技术改变了企业的供应链，真正使 企业产生了巨大的效益。2 你认为福特是否能取得戴尔的直销的成功？为什么？戴尔直

7、销的成功，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行 业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售， 拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准 PC是什么样的；另外，要想在不规范 的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而 赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸 引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧 有赢利空间。同时，戴尔提供退货服务。汽车与戴尔直销的产品大不相同，汽车 产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂。福特公司拥有数量庞大的生产系统和复 杂的物流网络，有31家发动机

8、和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家 组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。每辆汽车平均需 要2500个配件送到组装工厂。福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的 公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作 用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题， 因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。汽车的零部件很多，顾客很难 在网络上选好自己要的产品，而且要是客户对产品不满意，退货非常不方便。因 而，我觉得福特难以取得戴尔的直销成功。3 你对福特的供应链战略的有何建议？针对福特网络复杂的特点，福特应该设计一个解决问题方案，保证福特在同一时 间管理和调控所有的生产地点和所有的原材料。将福特的内部各个工厂与供应商 和销售商连接起来，在各家提供的各种