《物流成本管理》案例集

1、.物流成本管理案例案例1借鉴美国物流成本管理经验 美国物流成本占 GDP 的比重在 20 世纪 90 年代保持在 11.411.7范围内，而进入20世纪最后10年，这一比重有了显著下降，由11以上降到10左右。但物流成本的绝对数量还在一直上升。 美国的物流成本主要由三部分组成：一是库存费用；二是运输费用；三是管理费用。比较近 20 多年来的变化可以看出，运输成本在 GDP 中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要原因。这一比例由过去接近 5 下降到不足 4 。由此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。也就是说，利润的源泉更集中在降低库存

2、、加速资金周转方面。宏观上，美国物流成本包括三个部分，且各自有其测算的办法。第一部分库存费用，是指花费在保存货物的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。其中，利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的。把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来。第二部分运输成本，包括公路运输、其他运输方式与货主费用。公路运输包括城市内运送费用与区域间卡车运输费用。其他运输方式包括：铁路运输费用、国际国内空运费用、货物代理费用、油气管道运输费用。货主方面的费用包括运输

3、部门运作及装卸费用。近十年来，美国的运输费用占国民生产总值的比重大体为 6 % ，一直保持着这一比例，说明运输费用与经济的增长是同步的。第三部分物流管理费用，是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出的。美国的物流管理费用在物流总成本中比例大体在 4 左右。 美国的物流成本管理对我们有三大启示： 第一，降低物流成本是提高效益的重要战略措施。美国每年 10 万亿美元的经济规模，如果降低 1 的成本，就相当多出 1000亿美元的效益。我国现在是 1 万亿美元的经济规模，如果降低 1 的物流成本就等于增长了 100 亿美元的效益。业界普遍认为我国物流成本下降的空间应

4、该在10个百分点或更多，这是一笔巨大的利润源泉。第二，美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。减少库存支出就是要加快资金周转、压缩库存，这与同期美国库存平均周转期降低的现象是吻合的。因此，发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转、降低库存水平上面。这是核心的考核指标。第三，物流成本的概念必须拓展。库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如 PC 机、电子、家电等。思考与讨论： 结合该案例分析我国在物

5、流成本管理方面存在的问题。案例2企业物流成本管理现状 对于中国的制造企业而言，物流的重要性日益突现，成为了不少社会经济分析中暴光率超高的名词，被称为“第三利润源”。另一方面，社会竞争的激烈化迫使企业要通过压缩成本获取利润的上升，物流成本更是总成本中不可忽略的一部分。 部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，我国制造企业物流成本管理方面主要存在以下问题： 1. 物流成本核算的范围不明确而且比较片面。在我国现行的

6、企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流费用做出准确、全面的计算与分析。相当一部分企业只把企业支付给外部运输、仓储企业的费用列入物流专项成本，而企业内部发生的物流费用则是与企业的其它经营费用混在一起计算的。此外，我国的制造企业总体库存水平比较高，库存资金积压是一个影响到企业存亡的问题，它却一直没有在制造企业的物流成本计算中得到相应的衡量。物流会计核算范围与内容不明确导致实际物流成本的低估和模糊，影响了会计信息的真实性，不利于利益相关者及企业内部管理者的决策。我国大多数的制造企业还没有进入物流成本核算阶段，

7、何谈控制物流成本。 2.物流是“第三利润源”这一观念并未在制造企业中“深入民心”。企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，许多数企业将各项物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。因此，物流成本信息的披露与其它成本费用的披露互相混杂。例如：采购环节发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗等被计入材料采购成本，并随着材料的消耗而计入产品成本或者期间费用，而材料的存储费等则被计入管理费用；制造过程中发生的物流费用被计入制造费用并最终分配计入产品成本；销售环节的物流费用与营销费用一起被计入了销售费用；在商品

8、退货以及处理废弃物等环节发生的有关费用则被计入了管理费用、其它业务成本等科目。这种物流成本信息与其它信息的混杂，使制造企业并没有真正地了解与重视“物流成本”，不利于物流成本管理与绩效评价。 3.在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。 在我国制造企业中加强物流成本管理是社会经济发展的必然要求，具体来说，要加强物流成本管理，首先要加强物流成本核算，核算清晰后通过分析，才能有效控制物流成本。现时我国制造企业的物流成本管理水平与发达国家相距甚远，然而随着物流成本管理

9、的日益备受重视，我们有理由相信我国制造企业物流成本管理的前景是一遍光明的，它等待着的是人们对先进物流成本管理理论的深入研究与应用。资料来源：中国物流与采购网 思考与讨论：结合本案例并通过搜集资料，思考改变物流成本管理现状的建议。案例3 被误算了的物流成本 记者了解到，企业的物流成本实质上应该是客户订单的完成成本，即客户从下订单开始一直到企业为该客户提供完满意的产品及服务为止企业所花费的非材料性成本。长期以来国内认为物流是一种没有效益的活动，把物流只看作是需要支付的费用。但现代物流成本管理理念认为，今后应当把重点转移到如何应用物流成本上来，注重物流成本效益。 日前，成都金桥物流有限公司刘经理为记

10、者算了一笔账，你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐时，你也许不太注意，这6元钱里包含了人工成本、原材料成本以及物流成本，最后才是一瓶可口可乐的利润。其实，这瓶可口可乐的制造成本（也就是把加工费用和原材料的费用加在一起），只不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的成本却超过了1元钱。一瓶可乐在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20%至30%。事实上，物流成本已经成为企业生产成本中不可忽视的一笔消耗。商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。看不到物流成本的真实全貌 业内人士说，如此隐藏在商品中的物流大

11、成本，某种程度提高了商品的价格。在商业竞争如此激烈的今天，商品价格很大程度上影响着一个商品甚至企业的生命力。 有专家认为，物流成本的计算是比较复杂的，具有一定的隐含性。在传统上，物流成本的计算总是被误算、被分解得支离破碎、难辨虚实。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。任何人都无法看到物流成本真实的全貌，了解其可观的支出。虽然现代的物流管理把物流成本分

12、为运输费用、保管费用和物流管理费用，但实际计算依然难度很大。降低物流成本的重要出路 当新的道路交通法颁布实施时，不少物流企业和货物承运商对此怨声载道，把企业的盈利点过多地依托于超载，认为道路交通法堵死了自己的利润源，高呼成本高运费低、生意没法做。然而他们并没有把精力用在如何改善现代物流的运营上，譬如全国乃至国际性联网，把汽车空驶率控制在最小的范围内。 根据有关统计结果表明，我国现代物流市场物流成本在1990年为5000亿美元，占当年GDP的14.5%；1997年为7180亿美元，占当年GDP的比重为16.9%，而同期国际平均水平为12%，我国高出4.9个百分点，约2082.5亿美元。然而，目前

13、我国海关信息化管理系统先进性超过美国，高速公路里程全球第二但是，为什么我国的物流成本还会居高不下？ 四川大学物流学院的张教授在接受本报记者采访时表示，导致这一结果的原因是，目前我国的物流管理水平低下，缺乏一定的专门管理人才。一些物流企业对物流知识的运用比较差，对物流网络缺乏规划，没有一个合理的运输体系设计，导致物流成本居高不下，很多的运输车辆往往是去时满载、回时空空，导致空驶率过高，空载的费用消耗被分摊到总成本中，这样总成本必然提高了不少。网络型联营，是降低物流成本的重要出路。 张教授认为，物流网络的建设方案远远不像在沙盘上面插红旗那么简单，物流学科的形成从一开始就和运筹学有着千丝万缕的联系。

14、换句话说，以运筹学为依据的、科学的物流网络和运输方式才是物流学所追求的目标，否则只能称其为运输，而不是物流学。思考与讨论：1.在物流成本核算中有哪些物流成本被“误算”了？2.物流成本为什么会被“误算”？它有什么特点？案例4布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市场。 Hiroyo 贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。 布鲁克林酿酒厂于 19

15、87 年 11 月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂惟一的航空承运人，金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒并在飞往东京的商务班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清 关 手 续 。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。 此啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为 40 天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的 5 倍。

16、虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的难酒 ，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。 布鲁克林酿酒厂改变了自己在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装自要求也比较低，这将进一步降低装运成本。 出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。1988 年，在布鲁克林进入日本市场的第 1 年，布鲁克林酿酒厂取得了 50 万美元的销售额。1989 年销售额增加到100 万美元，而 1990 年则为 130 万美元，其出 口 销 售 额 总 量 占 布 鲁 克 林 酿 酒厂 总 销 售

17、 额 的 10 。 思考与讨论：从物流成本控制方面分析布鲁克林酿酒厂成功的原因 。案例5 进口木材的物流成本控制策略 在广东，进口木材量占全国进口量的1/5，从事木材原材及锯材的企业多达几万家，然而很多企业长期以来一直在微利、薄利甚至在无利的窘况下苦苦支撑。业界不禁在思索：是营销环节出了差错，还是木材品种选择上误入歧途？笔者认为都不是，而是物流供应链环节出了问题，出了物流成本控制不力的问题。 笔者根据多年从事进口木材物流工作的经验，谈几点控制物流成本的体会。1.重视物流成本的控制在现代化的成本核算体系中，物流成本占了进口木材的3070%。如果各个环节能够做到规范服务、无缝衔接，将使企业的物流成

18、本大大降低。所以，企业应从思想上充分认识到控制物流成本的重要性，进而从行动上积极控制物流成本。2.规范物流管理制度和模式 首先就是要制定科学精细的管理标准和服务体系，通过实施标准化管理，将砍伐、加工、运输、仓储、配送、服务等每个流程都设置在科学严格的制度模式之下，控制物流管理成本；其次，推进管理体系的扁平化，推进现代网络信息技术在物流管理中的应用，不仅能够减少各环节之间不必要的交叉，还有助于在更大的市场空间内统一配置资源，从而有效节约管理成本；另外就是要建设一支优秀高效的管理团队，提高管理层的成本意识。3.优化、整合物流环节由于进口木材物流系统是一个综合性工作，加上物流系统涉及到很多部门。优化

19、和整合物流环节，至少应做到以下几点：一是根据自身实际情况，实现木材物流成本的全程控制，实现企业物流总成本的最小化；二是目的港报关拖车费用的控制；三是海运成本的控制，根据经验，通常海运成本大约占物流总成本的将近40%；另外，海运方式的选择，也是关乎海运成本的重要因素。4.完善木材物流供应链木材企业要增强自身的竞争能力，降低整体成本，增加利润，关键就是要完善木材供应链。5.科学设计整体物流方案物流的功能就是要科学设计物流路径，降低整体物流成本，木材物流也是如此，我们应该根据自身的需求来科学设计物流方案，从而达到降低物流成本的目的。（中国物流与采购网）分析：美国管理大师彼得·杜拉克在新现实

20、中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本”。控制物流成本就是直接增加了企业的利润，激活了企业的生命力，本案例也告诉我们，控制物流成本对企业的意义重大。案例6上海通用公司降低库存成本的方法 上海通用需要的零部件总量有几千种，在国内外拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。循环取货造成物流成本不断增长。为了把库存这个成本降低，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶

21、圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。 上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。分析：上海通用公司采取了哪些措施来降低库

22、存成本？给我们带来什么启示？案例7德邦：物流成本控制方法 为了加强成本管理，德邦物流必须对国际物流成本进行事前控制。成本控制的目的在于通过降低成本来获取更大的利润。1.德邦物流成本控制的第一步是制定成本控制目标，即以企业的目标赢利为基准，层层分解目标成本，将其落实到最基本的活动单位；2.其次是核算成本控制绩效，监督、检查实际执行状况，分析偏差并制定控制决策；3.最后是实施控制措施，滚动修正控制目标。影响国际物流成本的因素主要有以下几方面：（1）物流合理化物流合理化就是使物流设备配置和一切物流活动趋于合理，具体表现为以尽可能低的物流成本获得尽可能高的服务水平。德邦物流合理化包含的内容很多，并不是

23、简单地局限于运输、保管、装卸、搬运、包装、流通加工和信息处理等物流要素的合理化。是把物流设备和物流活动看做一个系统，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。物流的合理化要根据实际物流流程来设计、规划，不能单纯地强调某环节的合理、有效和节省成本，应把物流合理化当做是整个物流系统的优化。最优化的组成，达到最低的物流成本。（3）物流质量。加强物流质量管理，是降低物流成本的有效途径。只有不断提高物流质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗，保持良好的信誉，吸引更多的客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。在物流质量管理的过程

24、中，物流服务质量更是物流企业所追求的目标，物流服务是物流成本的一项内涵。物流服务质量的好坏，直接影响着物流企业在市场上的竞争力。一般情况下，提高物流服务质量，物流成本就会增加；降低物流服务质量，物流成本也相应会降低。由此可见，在降低物流成本与提高物流服务质量之间存在着一种矛盾对立的关系。所以，在确定物流服务质量时，要以得到用户满意为前提，同时兼顾物流成本的合理，使两者的利益达到协调统一。（3）物流效率提高物流效率，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。物流企业应注重对现有的资源和流程不断进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，如电脑、软件、系统联网等。将电

25、子商务应用于促进物流业的发展，可以节约大量的人力、时间，从而可以提高物流的整体效率，并使物流成本降到最低。（4）物流人才重视物流人才，可以节省许多机会成本。他们的一个好建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大的效益，所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在的效益。好的物流企业，必须重视物流人才的培养与培训，同时，给他们创造一个良好的工作环境，。通过优秀物流人才的努力工作，去实现物流成本的降低，实现物流企业的效益。实际上，影响德邦物流成本的因素远不止这些。要想降低物流成本，就必须对整个物流流程进行分析，发现问题，解决问题，对物流流程不断完善。只有这样，才能使物流更加合理化、物流成本最小化

26、。所以，降低物流成本、提高物流服务质量是企业永久的课题。案例8 百胜物流降低运输成本的途径对于连锁餐饮这个行业来说，靠物流手段节省成本并不容易。然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。（一）合理安排运输排程运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的，在主班

27、表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。（二）减少不必要的配送对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。（三）提高车辆的利用率车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在

28、途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。 如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。（四）尝试歇业时间送货目前我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了

29、车辆利用率。 分析：1.百胜物流公司降低物流成本的途径。2.采取降低成本策略时可能带来的效益背反情况。案例9TECH PLASTUS联合公司包装管理的合理化TECH PLASTUS联合公司是财富杂志上排名500强的塑料容器生产商。其产品主要是装食物的塑料容器，容器必须有两个组件组成：盒与盖。公司原先的作业方式是将配套好的盖和盒，以一对的形式包装储存。传统的操作过程要求首先分别生产盒与盖，然后在生产线上完成盒与盖的配套包装过程，再将其送到仓库中，随着业务的发展，产品的品种从80种增加至500种，而这些产品的盒与盖又有许多是可以相互匹配的。这样，传统的操作过程使得产品库存迅速增加，同时，缺货的现象

30、却又经常发生。仓库操作人员经常需要从现有库存中打开包装，拿出产品，并进行重新的装配，以使产品满足已有订单的需求。这样一方面使工作的效率降低，同时也常常不能满足客户的需求，产品库存的精确性也受到了影响。TECH PLASTUS联合公司的解决方法是在生产线末端重新设计包装过程，将盒与盖进行独立的包装，并独立地进入到仓库中的一个配套装配工作区，而不先进行盒与盖的配套。当每天收到客户订单时，再根据需要将所需的盒与盖放入包装线，两者被压缩包装在一起并按顾客的要求打上标签，然后成品被放上拖车运走。需求量大的盒与盖，平时可以多装配一些，然后包装入库储存，再进行大量库存的打标签和装运。TECH PLASTUS

31、联合公司用于包装的投资不到2万美元。把配套包装作业放到仓储过程中完成，使流动资金的周转效率大大提高，仓库的空间利用率也得到提高，同时库存的精确度也达到一个更能接受的水平。分析：1.TECH PLASTUS联合公司包装管理合理化的意义是什么？2.把配套包装作业放到仓储过程中完成，可以使流动资金的周转效率和仓储的空间利用率、库存的精确度大提高，TECH PLASTUS联合公司是怎样做的？案例10制造企业用流动仓库实现“零库存” 在竞争日益激烈的今天，“零库存”成为许多制造企业追求的目标，但是仓储作为物流各环节的交叉点，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面工作，流通的信息量非常大，如何高效

32、、准确采集有关信息成为许多企业必须解决的问题。1.向流通要利润 从家电行业整体情况看，高成本、低效率、多环节是其物流领域面临的主要问题。电器行业的一个重要特点就是物品的贬值率特别高，物品存放在仓库一天要损失5%的利润。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念。长虹在绵阳就拥有40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房。过去的仓库管理主要由手工完成，各种原材料信息通过手工录入。虽然应用了ERP系统，但有关原材料的各种信息记录在纸面上，而存放地点完全依靠工人记忆。在货品入库之后，所有的数据都由手工录入到电

33、脑中。由于库存信息的滞后性，让总部无法做出及时和准确的决策。而且手工录入方式效率低、差错率高，在出库频率提高的情况下问题更为严重。2.向精准管理迈进为了解决上述问题，长虹决定应用条码技术以及无线解决方案。目前长虹主要利用SymbolMC3000对其电视机生产需要的原材料仓库以及2000多平方米的货场进行管理，并对入库、出库以及盘点环节的数据进行移动管理。入库操作。长虹在全国有近200家供应商，首先要根据供应商提供的条码对入库的原材料进行识别和分类。通过条形码进行标识，确保系统可以记录每个单体的信息，进行单体跟踪。长虹的仓库收货员接到供应商的送货单之后，利用SymbolMC3000扫描即将入库的

34、各种原材料的条码，并扫描货单上的条码号，通过无线局域网络传送到仓库数据中心，在系统中检索出定单，实时查询该入库产品的订单状态，确认是否可以收货，提交给长虹的ERP系统。收货后，长虹的ERP系统会自动记录产品的验收状态，同时将订单信息发送到收货员的手持终端上，并指导操作人员将该产品放置到系统指定的库位上。操作员将货物放在指定库位后扫描库位条码，系统自动记录该物品存放库位并修改系统库存，记录该配件的入库时间。通过这些步骤，长虹的仓库管理人员可以在系统中追踪到每一个产品的库存状态，实现实时监控。出库操作。通过使用无线网络，长虹的仓库管理人员可以在下架时实时查询待出库产品的库存状态，实现先进先出操作，

35、为操作人员指定需发货的产品库位，并通过系统下发动作指令，实现路径优化。封装时系统自动记录包装内的货物清单并自动打印装箱单。发货时，系统自动记录发货的产品数量，并自动修改系统库存。盘点操作。仓库操作人员手持SymbolMC3000移动终端，直接在库位上扫描物品条码和库位，系统自动与数据库中记录进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给仓库人员。通过无线解决方案可以准确反映货物库存，实现精确管理。条形码结合无线技术的企业移动解决方案令长虹的库存管理取得非常明显的效果，不仅为长虹降低了库存成本，大大提高了供应链效率，更为重要的是，准确及时的库存信息，让长虹的管理层可以对市场变化及时做出调整，大

36、大提高了长虹在家电市场的竞争力。资料来源：中国物流与采购网思考与讨论：长虹是如何用流动仓库实现“零库存”、降低仓储成本的？案例11通过降低配送成本提高竞争优势拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得竞争优势的关键一环，也是企业的核心竞争力。上海联华生鲜食品加工配送中心是联华超市股份有限公司的下属公司，主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务，配送范围覆盖联华标超、快客

37、便利、世纪联华等二千余家门店，为企业的快速发展奠定基础。在上海联华投资6000多万元人民币兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店的电脑终端将当日的生鲜食品要货指令发送给配送中心的电脑系统加以处理，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工。更为巧妙的是，这个系统还会根据门店的要货时间和前往各门店的送货路线远近自动安排生产次序，这样就能够可靠保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售，从而强化了生鲜食品配送中心最重要的竞争优势鲜！各种肉类的切片、切丝、切丁，甚至分切后成品的自动分

38、盆、称重、分拣、贴标，都是由电脑系统控制完成。在配送中心偌大的加工车间内，只有不到10名各自盯着眼前电子屏幕的操作工，屏幕上完整地显示出当前配送物品的各种信息，同时也在不断接收到最新的供货指令加工单。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。 要“鲜”则必须要“快”。上海联华曾为此作过研究：自己要完成30家门店配送6000箱商品的任务，从门店发出要货指令到配货中心仅需40分钟；而如果通过传统的操作流程，这项配货作业至少需要4个小时。配送速度提高了，商品周转速度加快了，单位时间内货物配送总量的增加，使得配送的费率自然而然地降了下来。先进物流技术的力量，在商品配送中得到了真实的

39、体现。不只是成品生产流程，上海联华的大型智能配送中心实现了从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业前后只需几十分钟的高速运转。在其他超市尚在使用传统配送系统的时候，联华已经有了通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，这使得上海联华能够实现以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足1000家门店配送需求、配送费率一直在2以下的“奇迹”。分析：1.上海联华是如何提高自己竞争优势的？ 2.简述上海联华生鲜食品加工配送中心降低配送成本的措施？ 案例12 诺奇：去掉中转采用分仓物流 节约运输成本近三成合理的分仓设置、快捷的商品物流配送，不仅让物流成本节约了近三成，也确保“多款式、小批量、多批次”商品供

40、应策略的有效实施。1.去掉中转，物流大提速2010年起，诺奇启动了分仓建设。作为分仓建设的主要执行人之一，顾涛说，“分仓建设大大加快了配货的速度。”以往都是厂家发货到诺奇福建总仓，再由总仓配送到各分公司，这一中转，一次发货通常都要一周左右，而分仓建成后，厂家都是根据总部的配送清单，一直发往各分仓，一般到货只要两三天。 2.即时监控，灵活调配 分仓的建立，对于终端陈列也起了改进作用。“过去，一周发一次货，每次新款到货都会很多，不能呈现我们多款式、小批量、多批次的优势。”顾涛说，有了分仓以后，新货发到分仓之后，可以分批陈列到终端上，两三天出一批新货，可以展示更多主打产品，也可以不断给顾客新鲜感。

41、而这样的改变，也让监控中心更灵活地监控和调配终端库存。“有些款式的服装，在这个终端卖得好，但在另一个终端不一定好，相互间就需要一个调配。以前都由监控中心根据销售情况在各终端之间调配。”顾涛说，有了分仓以后，就由分仓在其辐射区域内调配，这样可以保证调配的短途与及时。原则上，分仓与分仓或分仓与总仓之间较少调配，商品的调配主要在加盟店与加盟店之间，直营店和直营店之间进行。这种模式避免了货品的重复多次运输，大大降低了物流配送操作的复杂程度，简化了操作流程和管理难度。3.每天到货，断货率大减虽然运营不到一年，但物流分仓的优势已显示出来。“过去，我们每三天发一次货，但现在我们可以实现每天发货。”顾涛说，这

42、最直接的效果就是终端断货率大减。此外，由于去掉中转环节，且都是短途运费，整个物流成本大大降低。“这几个月，我们的物流成本减了近三成。”顾涛说。 分析：同样一个企业、同样的经营业务，由于采用了不同的物流运作方式，节约运输成本近三成。诺奇的做法对降低运输成本有哪些启发？案例13一家物流企业的成本账单下边以王稳公司为样本，通过他的经营账单，可从中窥见一斑。该公司1999年创办，一直专做航空物流，每年的营业额约为5000万元。2009年年底，出于为航空物流配套的需要，公司开始布局公路物流。然而“不做不知道，一做吓一跳”。王稳说：“没想到公路物流的成本这么高，油价跟2009年年底相比已经上涨了20%。路

43、桥费也是高得惊人。”该公司近期在为上海一家企业运送电视机后盖，线路为上海至烟台。客户支付给该公司每趟运费为5700元。从上海到烟台全程高速约1100公里，载重10吨货物。每趟油费约2300元，路桥费约为1800元，另有400元罚款。这些成本合计近4500元。除去车辆折旧费、工人工资，单趟利润约为700元。“这还不包括给客户开票的钱，如果按3%的营业税给客户开票的话，利润就只剩下300元至400元了。”就在王稳们为了高昂的路桥费大伤脑筋时，上市的高速公路企业却赚得盆满钵满。公开数据显示，全球14万公里收费公路，10万公里在中国。收费公路过多过滥，增加大量的物流和社会成本，却成就了路桥收费业的暴利

44、。据统计，2010年A股市场19家上市高速公路企业悉数盈利，且八成上市高速公路的毛利率水平超过了50%。其暴利程度超过了普遍认为是暴利行业的房地产业。北京物资学院物流学院教授崔介何对法治周末记者说：“目前，我国路桥费已经占到了整个物流成本的30%左右。再加上一些不规范的罚款使得企业物流成本一直居高不下。”当记者询问王稳为何不选择收费较低的普通公路以降低费用时，王稳苦笑道：“走国道和普通公路，虽然能省点过路费，但是普通公路红绿灯多，车辆也多，行车安全风险比较多，再一个就是普通公路上职能部门太多了，路政、交警每个罚你一下就够你受的。”王稳苦笑着对记者说：“公司现在为上海到烟台这条线每次都预备着40

45、0元左右的罚款，而且还是不开票的。罚款已经是我们每趟的固定成本了。自己已经被路桥费、罚款搞得一点脾气都没有了。”让王稳感到郁闷和棘手的还有“最后一公里”问题。由于目前很多城市都规定，货车不能直接进入市区，为了将货物运送到市区客户手中，一般都会产生二次运输成本。2010年，深圳一家电子企业委托王稳公司运送一批产品到广东惠阳市内，每趟运费为700元。“这是个好差事，由于是电子产品，附加值高，对方给出的运费也高。而深圳到惠阳走高速就一个半小时，一趟下来可净赚300元左右。”为了避免到惠阳城郊再次卸货装货，王稳安排司机用金杯面包车运货。然而，让王稳没想到的是，司机一下高速路，就被当地路政部门逮了个正着

46、，因为客货混装，被罚款5000元，而且没有丝毫商量的余地。“最后一公里”也成了颇让王稳头疼的问题。由于运往外地的货物公司办不到当地进入市区的货车通行证，为了能够将货物送达客户手中，王稳说很多时候到了当地市郊，只能再次卸装货物，委托当地有合作关系的物流公司运送。多倒一次手，就得多增加成本。为了保证公司的正常运转，只能提高运价。而诸如此类的隐性成本，最终都要由消费者承担。“不过，很多时候并不是成本涨多少，运价就能涨多少的。”王稳苦笑着对记者说。恶性竞争导致 “拼价格就成了竞争的主要方式。这也导致物流行业的利润率逐年下滑，有的物流企业甚至是亏损经营。”分析：结合上述案例，并通过网络等媒介收集资料，分

47、析我国物流成本居高不下的原因还有哪些？案例14 卖场缺货的分析与对策资料：在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论你的商品价格有多吸引人，不管你的购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。一、缺货及其表现形式从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：1.货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；2.服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；3.家电只有样机而无法销售；4.商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；5.商品系统库存不等于零，但实际库存为

48、零；6.DM 海报新品未到货；7.商品目前的库存不能满足再订货点至到货前的销售等。二、门店缺货的原因及对策1.门店单品数过多，货架米数太少，排面不够，造成陈列不足对策：单品数与销售收入并非绝对呈正比例的关系。相反，某种程度上，反而会浪费门店有限的货架资源，影响销售。对平销或滞销单品进行淘汰，重点陈列销售多或毛利贡献大的商品。2.门店后仓狭小，库存不够，影响周转对策：一是平时勤进快销，加强库存（包括货架与后仓的库存）与销售数据的分析，如历史同期销售对比分析，销售趋势分析等，结合门店实际确定可行的再订货点，提高商品的周转率；二是逢年过节的畅销季节，早作准备积极向总部申请，联系外仓，备足商品库存，从

49、容应对年节时的营销高峰，同时要注意外仓的规范化管理。3.门店与直配或三方代配供应商之间缺乏诚信与沟通，从而导致缺货对策：市内门店与直配供应商之间、市外门店与三方代配供应商以及与本地供应商之间往往会因为各自主观或客观上的原因，而导致双方书面或口头达成的购销协议付之东流。其中利益方面的冲突较为突出，如成本因素、供方库存、客情关系、市场变化等等，在整个社会掀起诚信为本的大前提下，供需双方也应顺应潮流，多做换位思考，加强沟通，向诚信要生产力，从而达成共赢。4.淡季片面追求过季商品的零库存管理，没有根据实际情况作出调整从而导致缺货对策：曾经有上海连锁经营管理学院的教师讲亲身体验，该教师去重庆授课时，一行

50、四人去一家内资超市购生活用品，时值隆冬，结果整个卖场楞是没找到一双洗澡用的凉拖，四人后来只好去了家乐福，在家乐福一共消费3000 余元，也就是说，前者因为一双凉拖而损失了一笔3000 元的客单。过季商品换季是绝对的，但有选择的保留也是必须的，这就要求我们的门店经营者多一双慧眼，有时候画龙点睛之举会收到意想不到的效果。此事从一个侧面反映了我们的营销以顾客为中心的重要性，没有做不到的，只有想不到的。5.DC 缺货导致系统物流配送质量得不到保障对策：DC 是一根针对门店的千条线,不可能做到面面俱到，也会受到各方面因素的制约, 从而对门店要货的履行率、满足率都会产生影响，也会造成缺货。首先门店要根据实

51、际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向配送中心要货，要打有准备之战；其次，及时掌握DC 的日常库存，也可以避免盲目订货，减少缺货的发生。6.特价期间特价商品进货限量导致缺货从而引发投诉对策：一是及时掌握特价期间及特价商品，早作准备，备足货源；二是充分利用总部资源，在相关门店之间进行调剂，互通有无；三是在原有配额的基础上进一步积极争取货源，保障供给。7.法定假日忽视囤货从而导致缺货对策：主要是对市场估计不足，缺乏开拓精神。要认清形势，从思想上解决问题。这种缺货严格地讲是不应该发生的。8.大宗购物、团购及抢购造成缺货对策：大宗购物和团购要早做准备，对于抢购要积极的采取对策，如限量

52、供应、限额购买或及时补充货源等等。9.补货责任和考核指标未落实到具体的人，人工补货缺乏科学的依据，重复补货、漏补现象无法追究等对策：按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，有错必究，违纪必罚，将游戏规则深入到每一个员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。10.新品因无销售数据可供参考，储备不足、跟踪又不到位等对策：一是摸着石头过河，事先做好如重点陈列、充分展示、及时补货的承诺等工作，必事预则立，不预则废；二是跟踪销售，应用科学的手段和方法进行销售预测，进行市场开拓。分析：认真阅读资料，根据自己的实践，假设你是顾客，分别分析在上述前7种情况下你的态

53、度，并由此指出卖场有什么损失。案例15 中国宏观物流成本分析中国物流成本总体趋势呈现社会物流总费用不断上升，速度有所加快，同时，社会物流总费用占GDP的比重下降比较缓慢，以2001-2007年为例如下： 时间社会物流总费用（亿元）同比增速（%）占GDP比重（%）2001年20 618.97.218.82002年22 741.310.318.92003年25 695.213.018.92004年30 002.016.818.82005年33 800.512.918.62006年38 414.013.518.32007年45 406.018.218.4鉴于社会物流成本统计范围广、情况复杂、数据来源

54、各异，有时候需要对数据进行加工处理，甚至是人为估算，因此，在我国对物流成本统计分析还不成熟时时，国外一些机构和公司最先对中国的宏观物流成本进行了测算。例如：国际货币基金组织的估算，1990年中国社会物流总成本为500亿美元，占当年GDP比重约为14.5%，1997年该比例上升至16.9%，同期世界平均水平为12%。世界银行的估算，2000年中国社会物流总成本14 863亿元，占当年GDP的16.7%，比发达国家高出将近一倍。摩根.斯坦利亚太投资研究组采用美国经验法的估算 ，2000年中国市场的物流成本可能高于1 580亿美元，占当年GDP的15%，美智管理顾问公司的估算，该公司在2001年与中

55、国物流与采购联合会合作，编写了中国第三方物流市场调查，认为中国物流成本占当年GDP的20%左右。国内对社会物流成本的估算。2002年，中国物流与采购联合会牵头成立了中国物流成本研究课题组，开始探讨建立中国物流成本的分析框架。该课题组研究测算了中国1991-2000年的社会物流成本，结果显示，2000年中国社会物流总成本14 589亿元，占当年GDP的16.3%。 2004年，国家发改委、国家统计局决定建立全国物流统计制度，并委托中国物流与采购联合会每年发布权威统计信息，制定了社会物流统计制度及核算表式(试行)。2010年7月由国家发展和改革委员会、中国物流与采购联合会联合制定并组织实施的社会物

56、流统计核算与报表制度，进一步完善了社会物流统计工作。导入：从以上介绍可见，社会物流成本的分析日趋完善，相比较而言，企业物流成本的分析任重道远，尚在探索之中。案例162012年全国物流运行情况通报国家发展改革委、国家统计局、中国物流与采购联合会，2013年2月26日：2012年我国物流需求缓中趋稳，企业物流效率有所提升，但经济运行中的物流成本依然较高。1.社会物流总费用较快增长2012年社会物流总费用9.4万亿元，同比增长11.4%，增幅比上年回落7.1个百分点。其中，运输费用4.9万亿元，同比增长10.7%，占社会物流总费用的比重为52.5%，同比降低0.3个百分点；保管费用3.3万亿元，同比增长11.8%，占社会物流总费用的比重为35.2%，同比提高0.2个百分点；管理费用1.2万亿元，同比增长13.1%，占社会物流总费用的比重为12.3%，同比提高0.1个百分点。在运输费用中，受燃油价格上涨、道路运量快速增长的影响，道路运输费用同比增长12.6%，增幅比社会物流总费用高出1.2个百分点。在保管费用中，利息费用增长13.3%，增幅比社会物流总费用高出1.9个百分点。从全国重点企业物流统计调查数据看，2011年我国工业、批发