对国有大型建筑企业项目管理问题的思考

1、对国有大型建筑企业项目管理问题的思考内 容 摘 要随着全球经济一体化步伐加快和我国加入世界贸易组织，国有大型建筑企业面临入世后来自国际、国内同行业之间激烈的市场竞争。尤其是在当前国内、外建筑施工企业众多、大型建筑项目少、市场低迷的严峻形势下，市场竞争将会更加残酷。面对新的形势、新的情况和新的挑战，要使建筑企业在竞争中占领市场、赢得优势、增加效益、加强大型建筑企业的项目管理至关重要。 本文结合建筑企业项目管理的实际，阐述了加强企业项目管理的必要性和重要性，客观分析了当前建筑企业在项目管理方面存在的主要问题和应该把握的原则，提出并论述了当前加强项目管理的思路、对策和措施。从而寻找出促进建筑企业又好

2、又快发展的有效途径，使企业在市场竞争中立于不败之地。关键词： 建筑企业 项目管理 对策正文：在我国改革开放不断深入和加入WTO的新形势下,国有大型建筑企业项目管理工作面临着许多新情况和新特点。项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理。项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业面临的重要课题。因此，在当前建筑业市场竞争十分激烈的形势下，建筑企业要把项目管理作为企业管理的首要任务

3、和重要内容来抓，努力提高建筑企业的项目管理水平和竞争能力，这对建筑企业占领市场并赢得竞争优势，具有十分重要的现实意义。一、加强建筑企业项目管理的重要性 随着我国科学技术的不断进步和学术研究的进展，项目管理理论和方法逐渐成熟，已成为一门多维度、多层次的综合性交叉学科，已广泛应用在建筑企业管理的各个环节中，因此，重视和加强建筑企业的项目管理，对企业的生存和发展十分重要。（一）项目管理的概念和特点我国项目管理的发展自1987年国务院开展关于学习鲁布革工程项目管理经验以来,各单位以“项目法施工”为突破口进行施工企业管理体制改革试点,到1994年开始全面推行施工项目管理至今已经有20多年的历史。项目管理

4、是指基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司分公司项目部作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理）。推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。项目管理具有以下

5、特点: 1、一次性：是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 2、独特性：每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 3、目标的确定性：项目必需有确定的目标。目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 4、活动的整体性：项目中的一切活动都是相关

6、联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 5、组织的临时性和开放性：项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性和开放性的。 6、成果的不可挽回性:项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一

7、旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。（二）加强项目管理工作的必要性 十一五期间,是我国经济和社会发展的重要时期,是落实科学发展观，进行经济结构战略性调整的重要时期,新的形势,新的目标和新的任务,对企业项目管理提出了新的挑战和考验。 1、加强项目管理是企业适应我国加入WTO的迫切要求 加入WTO后,我国经济的运行方式逐步与国际接轨。传统的管理方式、市场格局、产业结构很难适应当前国际、国内建筑市场竞争的需要。由于我国项目管理起步比较晚,管理水平低,已经成为制约当前施工企业发展的一个薄弱环节。因此,加强项目管理,不断提高企业工程项目管理水平已势在必行。 2、

8、加强项目管理是深化企业改革的迫切要求 目前,绝大多数施工企业都是采用固定制式的组织形式,钢性队伍应对弹性任务,对生产要素特别是对劳动者采取相对固定的配置方式,不能按照工程项目需求来合理配置生产要素,导致企业本身自有工人过多,劳务密集,极大地削弱了企业的市场竞争能力。因此,必须实施项目管理,推进两层分离,力争在较短的时间内实现作业层以高级技术工人为骨干、劳务基地为依托的劳动用工社会化的新型用工结构,初步完成由劳务密集型向经营管理密集型的转变。 3、加强项目管理是提高企业管理水平和经济效益的迫切要求工程项目是施工企业生存发展的基础。企业的效益来源于工程项目,企业的各项经济技术指标取决于工程项目,企

9、业的经营管理水平体现在工程项目,项目管理水平是企业综合管理水平的反映，离开了工程项目管理,施工企业的一切都无从谈起。因此,加强项目管理是提高施工企业管理水平和经济效益的根本途径。二、加强建筑企业项目管理的对策 随着建筑施工企业的项目管理逐步与国际接轨，国内、国际建筑市场面临着激烈的竞争和挑战，为了在竞争中赢得优势，争取主动，积极探索加强建筑施工企业项目管理的有效途径，不断提升企业管理水平，是当前急迫解决的现实课题。（一）理顺企业与项目的利益关系要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关

10、系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。（二）优化项目部的组织机构项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人

11、员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。（三）优化项目生产要素资源的配置企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，

12、建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理。（四）建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理

13、，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。（五）强化施工现场管理施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。要与上级主管部门合作开展创文明工地和安全奖牌及安全杯的评比活动。同时，还要进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，提高企业的知名度。（六）健全有效的激励、约束、调控机制建立科学合理的绩效考核评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企

14、业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。（七）强化风险控制建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来六大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险、社会政治风险和自然风险。认真学习贯彻建筑法、招标法和合

15、同法,规范经营行为,增强成本意识,熟悉和掌握有关法律法规,深入研究和完善各种对于重大投资项目或总承包项目要聘请有相应资质的科研、咨询、中介机构和有关专家进行咨询、评估、论证,努力规避企业的经营风险。（八）加快信息化建设步伐信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业信息化建设是一场深刻的革命。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高

16、信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。综上所述，项目管理是国有大型建筑施工企业改革发展中带有方向性、全局性和根本性的一项重要工作,应引起企业和有关各方面的高度重视。要把它作为现代管理的重要内容,认真加以研究和总结,逐步形成一套与国际接轨并具有中国特色的工程项目管理理论和方法,不断提高工程项目管理水平。有效的施工项目管理对项目及企业都会带来良好经济效益，给国家也会带来良好的社会效益。参考文献1贾平。企业动态联盟M.北京：经济管理出版社,2005。2姜淳。 建筑企业的工程项目管理探析 J. 建筑科学,2006（1）。3林玉娟。对建筑施工企业质量技术管理的几点思考J.企业论坛,2006（3）。4 彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2003。5 邢以群.管理学.浙江大学出版社,2005年3月第一版。6彭剑峰主编