精益HR：建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例_图文

1、精益HR ：建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户 培训注意事项手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 目录二公司总部薪酬体系优化设计 三公司总部绩效体系优化设计 XX 公司在化工、电力、机电工程安装、市政工程及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到全国范围的竞争，是某省内同行业中具竞争力的企业XX 公司是全国最早的建筑安装企业之一，具有机电安装、房屋建筑、电力工程、冶炼工程、化工石油工程、市政公用

2、工程施工总承包一级资；消防设施、机电设备、炉窑工程、化工石油设备管道、管道工程专业承包一级资质。 XX 公司具有多项专业技术资质：I 级锅炉安装、改造许可证、I 级锅炉修理许可证、D1、D2级压力容器制造许可证、CA1级+GB类+GG1级压力管道安装许可证、A 级起重机械安装、维修许可证、承装（修、试）电力设施许可证 57年来，XX 公司先后多项省内外重点工程。在化工安装工程、机电安装工程、市政工程、房屋建筑、冶炼工程安装等领域业绩显著。 多年来，有多项成果荣获国家和省、部级科技进步奖，有30余项工程荣获鲁班奖、詹天佑大奖、白玉兰、汾水杯等国家或申安杯、太行杯等省部级优质工程奖，并有两项荣获全

3、国用户满意工程。 公司总部制定企业员工职业生涯规划（涵盖职务序列，发展通道等信息） 公司总部制定员工培训体系，指导分公司实施培训公司总部制定“接班人计划”及“后备人才储备计划”，并推动实施岗位设计公司总部制定岗位任职资格评价体系，指导分公司进行岗位设计 分公司制定各自岗位职责，报总部备案或审批招聘/配置公司总部制定与战略规划相一致的整体人力资源规划，指导分公司建立与企业发展相匹配的人力资源体系公司总部进行分公司高管人员的选聘公司总部参与分公司重点岗位的招聘工作激励奖惩公司总部制定激励奖惩机制，分公司制定各自激励奖惩管理办法，报总部备案或审批公司总部制定分公司高管人员的中长期激励方案，并实施公司

4、总部制定激励奖惩申述机制，接受分公司各级人员的申述，并责成相关单位处理，追求内部公平性公司总部制定员工绩效考核的指导原则，分公司制定各自绩效考核方案，报总部备案或审批公司总部制定分公司高管人员的绩效考核方案，并实施分公司高管人员的考核结果与薪酬和职位升降直接挂钩 XX 公司人力资源管理模式的重点在于不断强化公司总部人力资源战略规划，分公司高管人员绩效管理、薪酬激励和公司范围内高级人才发展等职能绩效考核和薪酬激励是XX 公司人力资源管理工作中最重要和最紧迫的问题 最紧迫最不紧迫公司总部牵头制定XX 公司薪酬激励体系及薪酬激励管理办法分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见分公司可提出符合各子企

5、业的薪酬激励管理办法，但须经公司总部确认后方可执行制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整公司总部牵头制定XX 公司绩效考核体系及绩效考核管理办法分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见分公司可提出符合各子企业的绩效考核管理办法，但须经公司总部确认后方可执行制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整薪酬激励绩效考核说明：为保证薪酬激励体系及绩效考核体系的公信力，公司总部在进行制度设计过程中，还应该建立相应的申诉机制。XX 公司公司总部员工薪酬结构（现状）XX 公司公司总部员工岗位工资层级（现状）XX 公司岗位绩效工资标准表* （现状）岗位序号 一 二 三 四

6、 五 六 七 八 九 十 十一 十二 岗位级别 正处级 副处级 正科一级 正科二级 正科三级 副科级 科员一级 科员二级 科员三级 见习一档 见习二档 见习三档 岗位工资（元） 4500 3800 3500 2600 2200 1950 1700 1600 1100 900 900 800 效益工资（分）1950160014001100950850650500400200100100XX 公司公司总部员工工资体系，系严格的行政级别岗位工资体系，不仅岗位工资“一岗一薪”，没有弹性，员工要实现工资的增长，只有通过岗位级别的晋升这一条渠道。而且效益工资也是严格按照员工行政级别来分配，没有体现员工个人

7、的知识、能力和绩效水平，工资增长的空间有限，未能充分发挥员工薪酬的激励作用。因为员工工资严格基于岗位级别（行政级别），未能反映部门及个人绩效，不能激发部门和员工提升本部门及本人工作能力、改善部门及个人工作绩效。也就让部门及员工之间的薪酬统计与比较失去了意义。*资料来源：某省工业设备安装公司岗位绩效工资试行办法（讨论稿3） （20071121）根据2007年1月至2008年2月公司总部全员工资数据，整理得出XX 公司岗位绩效工资标准表（现状）经调查，XX 公司在人力资源管理方面最突出的问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与岗位不匹配及人员流动性大；而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低1020

8、3040506070A B C D E F G HI J102030405060708090100ABCDEA ：薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献 B ：缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得 C ：部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配 D ：薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力E ：不能够有效地留住优秀的人才，人才流动性较大 F ：缺乏系统的员工培训计划和职业生涯规划 G ：绩效管理体系不能够有效调动员工的积极性 H ：人力资源规划体系不健全I ：人员能力及技能评定不够科学，不能反映实际情况 J ：没有什么问题A ：薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望B ：缺乏职业发展引导和晋升机会

9、，员工感到前途渺茫 C ：项目现场工作条件差，有些人吃不了苦 D ：一线的人文环境不好，相关人员态度粗暴 E ：其他您认为XX 公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题您认为出现人才流失现象的主要原因是什么XX 公司希望通过本次咨询合作能达到以下六个目标 目录一背景介绍三公司总部绩效体系优化设计经诊断，咨询顾问建议XX 公司公司总部采用如下薪酬分配原则（1/2）说明与分析 固定薪酬目前的权重较大，标准要明确，以产生导向作用。浮动薪酬没有统一标准，局部丧失了激励效果。特殊支付的比例太低。和个人业绩确定个人绩效奖金； 改变年终效益奖金的分配方法。主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现

10、出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 经诊断，咨询顾问建议XX 公司公司总部采用如下薪酬分配原则（2/2）设立学历职称津贴和工龄工资 说明与分析绩效工资与部门和员工绩效挂钩 （本咨询项目不涉及人员配置） 见原则5：适当提高薪酬水平心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。为了保证薪酬体系的内部公平性，岗位薪酬必须能够体现岗位之间内部 咨询顾问建议XX 公司公司总部采用新的薪酬结构固定薪酬目前薪酬结构拟采用薪酬结构浮动薪酬说明：设计新的薪酬体系时，以目前的工资体系为基础，这样做的目的是为了确保新

11、旧工资体系的平稳切换。 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，且不涉及员工福利部分。 说明：新的薪酬体系不仅基于岗位，还基于员工知识、技能和能力。根据对公司的价值，为每个职类设定了“跑道”，员工职业生涯发展不必只通过岗位晋升一条独木桥，可以根据自己的特长和兴趣，在本职类的“跑道”中向上发展。通过划分职类及职等，对岗位工资进行优化设计，咨询顾问建议划分方式，企业可根据自身情况进行调整 职类薪等区间表，体现各职类所对应薪等的分布情况注：*员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 职类薪等区间确定方法通过

12、对各职类任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职类的薪等区间。所谓价值评估，就是对各职类任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职类对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度： 薪等薪点数趋势线，体现各个薪等之薪点数趋势与关系薪等薪点区间柱形图，体现每个薪等的薪酬带宽通过不同形式的津贴来完善XX 公司公司总部员工薪酬体系，体现对员工素质和忠诚度的期望 XX 公司公司总部员工工龄工资的分配标准工龄工龄工资月基数工龄工资月发工龄工资年发3 5年 4 1220 144 240 610年 7 4270 504840 1115年 9 99135 118

13、81620 1620年 10 160200 19202400 20年以上2002002400备 注根据经验曲线，员工对企业的价值贡献呈“抛物线型”（员工刚到公司的几年其经验技能和贡献增长很快，工作较长时间后其创造力、能动性都会有所减弱，同时个人工资总额不断提高，员工对公司的边际贡献逐渐相对减少）； 员工刚到公司的3年期间系职业不稳定期，以3年作为工龄工资起始年限。如果员工在3年内跳槽，公司会相应减少部分工龄工资的支出。如果员工在公司工作满3年后跳槽，就不能享受到工龄工资的快速增长，成为员工跳槽的成本之一； 工龄工资月发工龄工资月基数×工龄； 工龄工资年发工龄工资月发×12；

14、工龄按整年计算，不满整年的以下限计算。如：5年8个月工龄按5年计算。绩效工资（绩效奖金）占比员工的月工资由固定工资和浮动工资（绩效奖金）构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例：按职类设计工资结构0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基层中层高层固定工资绩效奖金0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资绩效奖金说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级或不同职类员工工资收入中固定和绩效两部分的比例。 所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超

15、过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 绩效工资（绩效奖金）计算方法绩效工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况、部门和个人绩效考核挂钩的一种工资形式。员工绩效工资的多少随企业经营效益的好坏、部门和个人绩效考核得分而波动。公司月度绩效工资总额公司月度绩效工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额（包含岗位工资、工龄工资、学历津贴、特殊津贴等）员工绩效工资计算员工月绩效工资=绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核分绩效薪点值=月度绩效工资总额/（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）* 绩效薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。* 月绩

16、效工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如：如果部门绩效考核结果影响员工绩效工资的话，也可以将部门考核分纳入公式之中。 工资水平的调整方法 单项奖金根据员工为公司所做出的贡献计算，如：提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；单项奖是企业常用的奖励形式，它的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，具有灵活、易于管理、针对性强的特点。缺点是容易引导员工片面追求单项目标，影响企业生产和工作的全面发展。单项奖的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 公司成立临时性的单项奖评审委员会，每半年评审一次，单项奖励从总经理基金中支出。单项奖名称定

17、义 奖励金额（元） 说明 信息奖因员工牵线搭桥促使初步达成合作意向，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。 300030000 如果信息提供者对项目开拓介入较深，事实上参与到市场开拓中去，则作为市场开拓小组的成员接受奖励。 创新奖优秀建议奖伯乐奖其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。 3003000 例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。 年终效益奖金 利润原则公司在年终有利润时，才发放年终效益奖金；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终效益奖金。 分享原则公司利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享公司的利

18、润。公司在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。公司利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对公司的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享公司的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终效益奖金，而是指每个员工要按对公司的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终效益奖金。 年终效益奖金总额的计算年终效益奖金总额=年实际利润×年终效益奖金计提比例年终效益奖金计提比例可以参考公司往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据公司目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终效益奖金=单位年终效益奖金

19、值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数 单位年终效益奖金值=年终效益奖金总额/（员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数） * 计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终效益奖金的月数。 目录一背景介绍二公司总部薪酬体系优化设计 一般而言，绩效管理是一个层层分解、循环提升的管理体系，绩效考核的结果应在员工发展、薪酬激励、人事变动等事务中得到应用公司绩效目标 部门绩效目标 绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动岗位绩效目标在梳理各职能考核线路的基础上，侧重量化考核，明确考核

20、指标及不同岗位的考核方式，坚持直线考核、横向考核相结合，实现考核的最佳效果综合应用考核结果，与薪酬挂钩，关注员工职业发展，推动人才成长，提升组织的长远绩效10012090（%）产值目标达成率利润目标达成率（）100112.5127.5140128.3目标值对工作业绩的肯定提供更大的空间对工作能力的肯定提供更大的空间调整到适合的岗位发现工作能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对工作态度的肯定对工作业绩的肯定调整到适合的岗位考核结果与薪酬挂钩 考核结果的综合应用在完成绩效考核体系设计基础上，集团总部通过规范的制度及流程管理，形成集团公司的绩效管理手册，固化绩效考核体系的权威性三、绩

21、效考核制度.28.2811 绩效考核意义.28 .28 13 绩效考核体系.28 14 绩效考核相关组织机构.29 15 绩效考核周期和时间安排.29 16 绩效考核者和被考核者.30 .3121 绩效考核体系内容.31 22 关键绩效指标考核.31 23 工作目标评价.32 24 能力和态度考核.33 25 特殊奖罚.33 .3431 绩效考核培训.34 32 绩效考核实施过程.34 33 绩效考核偏差的避免.35 .3641 岗位绩效工资.36 42 年终效益奖金.36.3744 计件工资.3745 项目奖金.37 46 员工薪酬职级调整.37 47 特殊贡献奖先进工作者奖.38 48 员

22、工岗位调整和员工培训.38.39 5. 1 修订议案的提出.39 5. 2 修订议案的受理.39 上海慧朴企业管理有限公司是一家专注为工程行业提供“”系统解决方案的专业服务机构。 慧朴管理的愿景：慧朴管理的使命：慧朴管理的价值观： 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、万科地产、复地集团等多家业主单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了涵盖战略规划、组织管控、人力资源管理、绩效管理、薪酬激励、流程优化、信息化建设等内容的专业的常年咨询服务。慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的

23、理事单位，参与协会“中国建筑企业管理网”（网址）的运营管理，慧朴管理还是美国精益建造协会（网址）在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP 联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。慧朴管理凭借为数十家工程建设企业提供的“精细化管理与精益运营”管理咨询服务，深刻理解行业、企业管理改进需求，完全有能力为企业定制开发“咨询式培训解决方案”。 慧朴管理整合优秀企业的管理实践经验，深入分析房地产

24、企业、建筑施工企业、勘察设计企业不同岗位员工的能力素质模型，开发出符合企业个性化需求的培训课程体系。每年，在慧朴管理举办的各类培训、研讨活动中，数以千计的管理者收获了最新的管理理念及实用的工作方法。 包老师，项目管理陈老师，EPC陈老师，精益专家陈老师，HR 绩效揭老师，项目管理李老师，工程质量林老师，项目成本林老师，项目管理 刘老师，IPMA马老师，项目策划潘老师，商务谈判孙老师，工程法务谭老师，工程法务田老师，人才培养王老师，领导力王老师，国际工程 项老师，国际工程张老师，精细化张老师，BT/BOT王老师，工程成本王老师，标准化葛老师，流程管理张老师，IPMA周老师，精益运营 基于关键员工

25、人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A 类、B 类及B 潜类、C 类及C 潜类共五类，分别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力。慧朴管理“人才梯队建设方案”的设计思想如下A 类关键员工包括在职的高层管理者；B 潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为高层管理者的中层干部；B 类关键员工是指专业领域的营销经理，项目经理，业务部门负责人，以及职能管理部门负责人；C 潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为中层干部的基层专业工程管理、技术管理骨干人

26、员，职能管理骨干人员；C 类关键员工包括基层专业工程管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员。每年，在B 类关键员工中挑选优秀的20%作为B 潜类关键员工予以重点培养，以便在业务扩张阶段及出现职务空缺时担任A 类职务；同样，每年挑选20%的优秀C 类关键员工作为C 潜类关键员工进行系统培训，为企业储备B 类管理力量。 基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A 类、B 类及B 潜类、C 类及C 潜类共五类，分别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工3-10倍的生

27、产力。慧朴管理“人才梯队培训方案”的设计指导思想如下以企业的战略和员工的职业发展规划为导向。指导员工根据个人的能力和意愿建立符合企业发展战略的职业规划，提出类员工所需培训的范围及内容。慧朴管理可协助企业进行战略规划设计和员工职业发展通道管理体系设计。以提升组织和员工绩效为焦点。聚焦企业、部门和员工的工作目标和绩效指标达成，注重培训课程的实用性和效果性。慧朴管理可协助企业设计覆盖部门及岗位的绩效考核与薪酬激励管理体系。 以解决问题和缩短员工能力差距为驱动。分析员工个人能力与岗位任职要求之间的差距，调研员工在工作中遇到的问题，提供提升“知识、技能、态度”等胜任力培训课程。慧朴管理可协助企业设计不同

28、岗位员工的胜任力模型。以履行员工岗位职能和要求为基础。梳理企业各岗位员工的工作职责，细化工作内容与要求，提出工作标准，明确权责配置，为员工能够顺利履行职责提供基础技能培训。慧朴管理可协助企业优化设计组织结构及岗位管理体系。精益人力资源管理 慧朴培训思路 慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯 队培训方案” 基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也 是关键点。 Ø慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分 别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般

29、员工3-10 倍的生产力。 慧朴管理“人才梯队培训方案”的体系框架如下 Ø针对A类和B潜类关键员工，慧朴管理设计了中高层管理者高级管理研修培训体系； Ø针对B类和C潜类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了职业项目经理研修培训 体系； Ø针对B类和C潜类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了职业职能经理研修培训体系； Ø针对C类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了专业工程技能提升培训体系； Ø针对C类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了专业管理技能提升培训体系； Ø针对新入职员工，慧朴管理设计了新员工入职培训体系。 B

30、est Operation Practices “Bringing World Class Execution” 41 精益人力资源管理 联合举办交通工程高级管理研修班（第 3 期-第 5 期） ，2010 年-2012 年，讲师团以清华大学教授 及慧朴管理讲师为主 已累计培训交通建筑施工企业高层管理者 200 余人 培训案例介绍 客户列表 建筑企业客户风险管理，2010 年，讲师：李君、张何之 师资包括公司内部合伙人、清华大学及同济大学教授、住建部及行业 集团总部及各子分公司中高层管理者 协会专家顾问、大型工程建设企业高管等 30 余人，3 天 职业项目经理与有效项目管理，2010 年，讲师

31、：张宜松、张何之 公司总部及各项目部项目经理 40 余人，3 天 培训合作简介 水电十五局 建筑企业集团基础设施建设与投资运营高级研讨班，2011 年，讲师团以清华大学教授及慧朴管理 勘察设计企业精细化管理与精益运营系列培训，2009 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 讲师为主 设计院中高层管理者 40 余人，已完成 10 余次授课，累计培训千余人次 集团及各工程局中高层管理者 40 余人，3 次课，已完成 勘察设计企业中高层管理者能力提升系列培训，基层管理者能力提升系列培训，2012 年，讲师团 建筑企业中高层管理者“职业经理研修班”，2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 以慧朴

32、管理讲师为主 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，8 次课，已完成 2 次 设计院中高层管理者 40 余人，基层管理者 60 余人，已开展年度培训体系咨询，每月按计划实施 客户列表 培训合作简介 水电十五局 工程公司项目管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 勘察设计企业精细化管理与精益运营系列培训，2009 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课 设计院中高层管理者 40 余人，已完成余人，已完成 4 次授课 公

33、司中高层管理者及部分项目经理 40 10 余次授课，累计培训千余人次 工程公司人力资源管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 勘察设计企业中高层管理者能力提升系列培训，基层管理者能力提升系列培训，2012 年，讲师团 建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课 以慧朴管理讲师为主 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 6 次授课 工程企业组织管理与项目管理系列培训，2009 年-2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 设计院中高层管理者 40 余人，基层管

34、理者 60 余人，已开展年度培训体系咨询，每月按计划实施 建筑企业流程管理培训，2010 年，讲师：张何之 公司总部及各子分公司中高层管理者 40 余人，5 次课，已完成 工程公司项目管理系列培训，2010 40 余人 公司中高层管理者及部分项目经理 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 联合举办交通工程高级管理研修班（第 3 期-第 5 期） ，2010 年-2012 年，讲师团以清华大学教授 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课 建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2012 年，讲师：张何之、郭春雷 及慧朴管理讲师为主 工程公司人力资源管理系列培训，2010 年，讲师团

35、以慧朴管理讲师为主 公司中高层管理者及部分项目经理 80 余人，已完成 2 次授课 已累计培训交通建筑施工企业高层管理者 200 余人 公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课 建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2011 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 建筑企业客户风险管理，2010 年，讲师：李君、张何之 工程企业组织管理与项目管理系列培训，2009 年-2010 次授课 公司中高层管理者及部分项目经理 100 余人，已完成 3 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 集团总部及各子分公司中高层管理者 30 余人，3 天 公司总部及各子分公司中高层管理者 40 余人，5 次课，已完成 建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主 职业项目经理与有效项目管理，2010 年，讲师：张宜松、张何之 联合举办