奖励奖是手段励是目的说课材料

1、奖励：奖是手段 ,励是目的奖励：奖是手段，励是目的慧聪网 2004 年 11 月 1 日 8 时 26 分 信息来源：环球企业家有奖才有励，但非有奖就有励。有效的激励，来自有效的奖励。作为Mindbridge软件公司的首席运营官，特斯塔(Scott Tests)对自己所 制定的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高 峰。公司许诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个大周末，公司将为其支付最高达 3,000 美金的机票及住宿费用。特斯塔说：“作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励措施，以激发员工的工作积极性。 ”他还记得，当他向 15 位销售人员宣布这一奖

2、励计划时，自己心里在想： “这肯定是万无一失的。 ”不幸的是，这一看似“万无一失”的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的获奖门槛太高 了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20 万美金的销售收入，但是特斯塔所制定的获奖标准是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下 50 万美金以上的业务量。特斯塔承认，这个数字只是他拍脑袋想到的，事先没有问过员工或手下的 经理们的意见。 “显然，这个目标是不可能实现的。 ”他说，“我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽，最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这些销售目标太高了。 ”这个奖励计划在开始实施

3、的第一个季度就被取消 了，并最终成为销售人员口口相传的一个笑话无效奖励不如不奖一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司 都逐渐发现， 要制定一个合适的激励计划， 他们得像走钢丝一样小心翼翼。某管理咨询与培训公司的总裁戴维斯说： “很多公司的奖励体系都制定得 非常糟糕。”这种失败之举不仅令人讨厌，还会令员工大为恼火，进而导 致生产率和销售额的降低。她以加里福尼亚的一家位列财富 500 强的 保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当 地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员 都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。“这些员工觉得很生

4、气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他 们，”戴维斯说，“公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大 灾难。”最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、 投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美金，最终损失达到 150 万，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。戴维斯估计，对于员工人数在 100 人以下的小公司而言，因失败的奖励计 划而招致的损失可高达 20 万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降 低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利 协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高

5、出了一个典型的奖励计划的实施成本。物质奖励不是唯一韬睿咨询公司( Towers Perrin )奖励与绩效管理业务的共同负责人杰苏萨桑(Ravin Jesuthasar)发现，近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说，更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加 1,000 美金 的奖励的制度，取而代之是与首席执行官共进午餐。 Mindbridge 的特斯塔 说，在他的公司，最有效的激励方式之一是：只要公司实现了某一里程碑 式的营收目标，全公司员工都外出郊游半天。他说： “那些在办公室里互 不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。 ”管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用

6、，甚至产生相反的结果。盖洛普公司(Gallup)员工激励全球实践的负责人考夫曼(CurtCoffma n)说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。 ”如何才能让工作态度散漫的员工变得积极忙碌起来？一个有 13,000 名员工的纺织行业巨头-美利肯有限公司(Milliken )采取的办法是：不外包任 何工作。负责产品质量的副总裁克雷格朗( Craig Lo ng)说，公司坚持在 美国国内生产所有在国内销售的产品。虽然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是管理专家经常以它作为员工激励 方面的最佳典范。 2003年，美利肯的员工平均

7、每人向公司贡献了 115 个点 子，其中 90%被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为提高生产率或销售额 而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补 充说道：“其中的一个关键是：管理人员承诺，会在三天之内让员工知道 他们的创意是否会被采纳。 ”工商管理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。虽然公司管理层并 没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来 自一个装卸工人的。有一次，一个卡车司机在将车倒上一个斜坡以方便卸 货时，差点轧到了这名卸货工人，于是后者向公司进言在卸货区安装一架逃生梯。然而，即使是最好的员工激励措施也有出错的时候。美利肯为下属的 57家

8、工厂的员工每月提供赢取一个泊车位的机会，前提是这个员工得实现某一生产率目标或销售目标。有一次，公司总部的一名实验室技术员获 得了当月位于办公大楼主入口处外的一个泊车位，但是她拒绝将车停在那。 “我们和她进行了谈话， ”朗回忆说，“她说：你们挑的那个地方是你们想 停车的地方，而我的工作地点是在公司大楼的另一侧，把车停在这，我还 得走上一大段路才能到自己的办公室。 ”奖励方式要人性化盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说： “我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。 怎么才能获奖？怎样才算

9、优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此 给出一个明确的答案。 ”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不 够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励， 有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管 你是说“干得很好” ，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的” ，简单 的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，领导者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司 在制定奖励计划的时候， 必须应用亲身体验的方法， 了解员工的真实需求， 而没必要每年花上 50 万美金，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的 内部激励机制。这样做可能比你想象的更容易、更经济。

10、考夫曼承认他甚 至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专 心的出色员工，经常和客户通电话而且关上办公室门。因此考夫曼常常把 自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办 公室里冲出来，对考夫曼说： “难道你就没有勇气把门推开，当面把它交 给我吗？”有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的此人看重的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁 奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问道： 是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个 女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像

11、，以此作为奖励 这名员工对此是喜不自禁。提供职业拓展良机多年以来， Nationwide Provident 保险公司一直在全公司范围内实行这样 种奖励计划：一流的员工可以获得接受教育、拓展职业前景的机会。这个 计划对该公司休斯顿分公司的管理合伙人克罗伊佐特手下的员工而言，是 一个很大的激励。每年，员工达到了特定年度销售目标，就有机会参加一 个在度假胜地举行的领导力研讨会。绩效越高的员工在那儿呆的天数越长，享受的服务也越多。但是，他们每天早上都必须参加 从八点开始的有关激励、销售技巧以及职业发展方面的会议，晚上还要参 加社交活动，结识公司的其他销售人员。今年 2 月份的那次领导力研讨会 便是在

12、墨西哥的旅游胜地坎昆（ Cancm）举行的。克罗伊佐特说：“这种 除了阳光和享乐之外，员工还可能获取拓展职业前景的机会。韬睿咨询公 司最近进行了一个名为“奖励与绩效管理的挑战：将员工与绩效结果联系 起来”的调查， 结果显示，在员工绩效最高的公司中， 有 60%的公司声称， 他们奖励最佳员工的方式是给予员工培训与发展的机会。奖个人，也奖团队温迪是一家专门从事职业道德规范研究的咨询与培训公司的创始人兼总 裁。她指出，奖励绩效出色的员工本身并没有错的，但是要提防在此过程 中制造“明星员工” ，因为这直接违背了公司打造团队精神的主旨。某家具公司的总裁菲什拜因说： “帮助公司度过艰难时世的，不是超级明

13、星员工，而是团队。 ”该公司不仅重视对员工个人的奖励，也重视对团队 的奖励，但是对于豪华旅行或汽车大奖这类奖励方式不感兴趣。今年二月 份，公司实施了一项制度，鼓励每个部门、每个业务单元都为提升销售额 出谋划策。 胜出的团队可以在三个月内实施他们的创意， 为公司增加价值 菲什拜因说，由于公司实行分红制，所以员工也可能得到金钱奖励。传统方式也可考虑还有一些公司借用一些更传统、看起来已经过时的奖励体系也取得了成功。Optimus 公司的首席执行官梅茨( Mark Metz )对他的“保时捷激励计划” 便感到非常满意。销售员只要为公司创下 110 万的年利润，就可以获得一 辆保时捷 911 的一年租约。平均起来，他的 70 名销售人员中每年都有 10% 至 15%的人获得这份租约。梅茨估算了一下，每年他为这项奖励付出的成 本是 10万美金，而得到的