家长式领导行为对员工组织承诺的影响

1、. . . . 家长式领导行为对员工组织承诺的影响摘 要家长式领导(Paternalistic Leadership)是我国地区的伯壎等人在企业管理实践中发现，并通过研究归纳和实证研究证明而发展起来的基于中华文化背景的领导理论，其德行、仁慈、威权三领导行为模式有着深厚的文化积淀，在地区的多种组织中进行过实践检验，成为华人社会领导研究的新热点和本土心理学研究的典。然而，大陆地区关于家长式领导的实证研究却不多见。究竟家长式领导是否也存在于大陆地区的组织中?其结构如何?对组织中员工的组织承诺影响如何?家长式领导行为是否有着独特的作用?本研究试图以潮汕地区民营企业作为研究对象，通过实证研究来回答上述问

2、题。本研究采用文献研究、问卷调查和数据分析等方法对家长式领导的维度测量、对员工组织承诺的影响作用进行了研究。整个研究共搜集了潮汕地区8个以上行业的339个样本，采用了描述性分析、信度和效度分析、相关分析、回归分析等多种统计方法。研究表明，在民营企业家长式领导对员工组织承诺有显著的正向作用，领导-成员交换在家长式领导和组织承诺之间具有中介作用。根据回归分析发现，这种中介的作用更多地体现在家长式领导的仁慈维度上，而对德行领导和威权领导则无中介作用，具体而言，家长式领导的德行维度和威权维度不通过中介作用而直接影响组织承诺，并且德行领导对组织承诺的直接正向影响最显著。根据研究结果，本文对民营企业如何发

3、挥家长式领导行为的优势，如何扬长避短，提出了管理建议，并对研究的局限性和未来研究方向做出了探讨。关键词：家长式领导，领导-成员交换，组织承诺55 / 55AbstractPaternalistic Leadership is such a leadership theory based on Chinese culture, discovered by Zheng Boxun and others during the Practice of Enterprise Management, developing through the conclusion of Qualitative Rese

4、arch and demonstration of positivism research in Taiwan. Its leadership behavior mode of virtue, benignity andauthority, has profound culture accumulation, has been practically examined in different kinds of organizations of Taiwan districts. It becomes the new focal of the China society leadership

5、research, and the apotheosis of local psychology research. But there are few practical researches about Paternalistic Leadership in domestic districts. Whether it exists in the organizations in domestic districts? How about its structure? How the impact to the organizational commitment? Does it have

6、 its special effect? This research tries to respond the questions above through practical research by taking private enterprises in Chaoshan area as a research object.This research adopts the methods of literature research andquestionnaires survey to study the structure, the measurement of Paternali

7、stic Leadership. The whole research investigates more than 339 templesbetween8 kind organizations in total from Chaoshan private enterprises, using a descriptive analysis, reliability and validity analysis, correlation analysis, regression analysis and other statistical methods to get the following

8、conclusion: In private enterprisepaternalistic leadership has a positive effect on both LMX (Leadership-member Exchange) and organizational commitment. LMX is a partiality intermediary between paternalistic leadership and organizational commitment.The study also points out both theoretical and pract

9、ical importance of the current researches and discusses the limits as well as trend of future research.Key words: Paternalistic leadership, Leadership-member Exchange, Organizational Commitment目 录摘要1Abstract2目录3第一章绪论51.1研究背景和意义51.2研究框架61.2.1研究容61.2.2研究方法6第二章文献综述82.1家长式领导82.1.1家长式领导的提出82.1.2家长式领导的概念界

10、定与维度92.1.3家长式领导的相关研究92.2领导-成员交换（LMX）132.2.1领导-成员交换的相关理论研究与发展过程132.2.2领导-成员交换的概念界定与测量维度152.3组织承诺192.3.1组织承诺的相关研究192.3.2组织承诺的概念界定与测量维度20第三章理论分析与研究假设223.1家长式领导行为与领导-成员交换223.2家长式领导行为与员工组织承诺223.3领导-成员交换与员工组织承诺233.4领导-成员交换的中介作用233.5研究模型的建立25第四章研究设计264.1测量工具和研究方法264.1.1测量工具264.1.2研究方法264.2研究被试和问卷发放274.3数据分

11、析方法28第五章数据分析与实证结果305.1描述性统计305.2 问卷信度分析315.3 问卷效度分析315.4 相关分析325.4.1家长式领导与领导-成员交换关系335.4.2领导-成员交换与员工组织承诺关系335.4.3家长式领导与组织承诺关系345.5回归分析355.5.1家长式领导对领导-成员交换的回归355.5.2家长式领导对组织承诺的回归375.5.3家长式领导、领导-成员交换对组织承诺的回归385.5.4中介变量的修正模型40第六章结论与建议416.1研究结论416.2局限性与改进436.3未来研究方向43参考文献45致48附录49第一章 绪论1.1研究背景和意义随着市场经济的

12、波动性加剧，使得企业外环境更加复杂多变，不确定因素越来越多，企业之间的竞争愈演愈烈。怎样才能在竞争中得以生存和发展壮大，选择有效的领导行为和领导方式，使员工忠于企业，真心诚意的为企业贡献自己的力量，从而降低离职率，提高员工的绩效、组织的集体绩效，是每个企业领导都必须认真思考的问题。在改革开放初期，市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资金极为有限，“家长式”管理模式作为家族经济权力组织、宗法制度以与文化道德的有机结合，无疑是以血缘为主线的民营企业在创业初期和进行资本积累这一特殊阶段较为有效和实用的管理模式。但是家族式的管理模式，在企业发展到一定规模的时候，必定制约企业

13、的进一步发展，因为企业发展到一定阶段“家长式”管理模式的独裁和集权化倾向严重，无法适应企业对人才的更高要求，如果选择管理人才的围局限于家族血缘关系中，势必影响到真正有用人才的选拔和各显所长人才任用制度的实施，从而使得企业部失去竞争机制，导致人心浮动和懒于行事，严重影响到企业的进一步发展。众所周知，家长式领导广泛存在于潮汕民营企业组织、团队中，这是潮汕传统文化之下乃至传统中华文化之下的必然产物，如果一味的摒弃，也不科学；如何扬长避短，发挥家长式领导行为的长处，提高家长式领导方式对组织的有效影响，真正建立起与社会主义市场经济相适应的企业部管理体制才是我们的研究重点。家长式领导理论由学者伯壎等人首先

14、提出，这种领导行为广泛存在于华人企业当中，包含仁慈领导、德行领导、威权领导三个维度。本文基于本土文化背景，通过搜集潮汕地区民营企业的数据，着重讨论家长式领导发挥作用的过程；本文引入了领导-成员交换这个中介变量，形成了家长式领导、领导-成员交换、员工组织承诺之间的嵌套模型，并认为领导-成员交换关系是家长式领导与员工组织承诺之间的中介变量。本文将借鉴国外的相关研究，采用本土化的研究量表，通过收集潮汕地区民营企业的数据分析上述模型，以期在发展相关研究的同时为企业保持和提升竞争力提供相关的启示。1.2研究框架1.2.1研究容本文基于国外相关文献研究，对家长式领导、员工组织承诺和领导-成员交换三者之间关

15、系进行了理论探讨猜想，基于问卷的实证调查数据，通过统计学数据分析验证理论假设，得出结论和建议。 全文主要包括六个部分。 第一章为绪论，阐述本研究的实践背景和研究现状，提出本研究将要解决的问题，说明所采用的研究方法和全文的研究框架等。 第二章为相关文献述评，主要包括家长式领导、员工组织承诺、领导-成员交换三者的概念界定、维度测量和相关研究，并进行简要评价。 第三章为理论分析和研究假设，在理论综述的基础上，提出研究假设，即家长式领导通过中介变量领导-成员交换对组织承诺起影响作用。通过分析，提出了本研究的概念模型，并对研究假设进行小结。 第四章为研究设计。介绍了研究方法和测量工具，基于研究模型和研究

16、假设，选取或开发各个研究变量的测量量表，说明抽象对象与方法，最后介绍研究中采用的数据分析方法。 第五章为数据分析与实证结果。对调查样本分布情况进行描述，再对量表的信度和效度进行了分析，以验证归纳的概念模型的结构有效性。最后对各变量之间的因果关系分别进行了相关分析和回归分析，以验证假设的正确性。 第六章为结论与建议，在理论研究和实证研究基础上对研究结论进行阐述和解释，最后基于本研究的限制，就未来应更深入研究的方向做出展望。1.2.2研究方法目前管理学的研究方法主要为理论研究和实证研究，分别采用演绎和归纳的方式进行。本文在研究过程中，为求研究的严密性和规性，采用了多种研究方法。（l）文献分析法本文

17、搜集国外相关研究成果，在分类整理的基础上进行综述，把握研究前沿，为本研究奠定理论基础。并在此过程中进行简要评述，以发展理论。 （2）问卷调查法本文在对调研问卷进行设计并进行反复修改的基础上，对潮汕三地的多家企业组织发放问卷接近500份，以获取研究对象的第一手资料。（3）统计分析法回收问卷获得第一手数据资料后，运用Excel、Spssl6.0等数据分析软件挖掘数据的在联系性，以验证假设和得出结论。本研究过程与其主要容见图1-1。研究背景、问题和方法相关文献述评实证分析数据分析与检验假设结论与讨论领导-成员交换研究述评组织承诺研究述评家长式领导研究述评样本选择数据收集和统计问卷设计理论依据与提出假

18、设图1-1研究理论框架第二章 文献综述2.1家长式领导2.1.1家长式领导的提出家长式领导是中国组织中独有的一种领导风格。Silin（1976）对的一家企业进行了个案研究之后，发现该企业领导理念和作风与西方的领导理论不同，他对这种领导行为进行了详细的描述，并将其概括为六个维度特征：教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、控制、不明确意图1。Redding（1990）对新加坡、等地的华人家族企业的经营和管理进行研究，通过收集有关领导资料、访谈信息等，发现华人企业领导者表现出一定的特征，在Sllin（1976）的基础上，归纳为七个维度特征：部属对领导者的依赖、下属的忠诚和服从、保留态度、层级

19、分明、领导者是楷模和良师等2；同时，指出华人的经济、文化方面和西方的存在一定差异，并将其称为“华人资本主义”（Chinese capitalism）。在这种特殊背景下，Silin和Redding的研究均发现了这种特殊领导风格，对其进行了描述，但未对其进行专门的深入研究。随后，Westwood（1992）进行了更进一步的研究，提出应该用首脑（Headship）描述华人企业的领导者，而不能用领导（Leadership），原因在于西方的领导概念的界定和研究理论不适用于华人企业，应该有所区别；并提出华人企业领导者的八个特征维度：员工依赖、人格主义、精神领袖、保持和谐、淡化冲突、疏远社会距离、教诲式领导

20、、沟通理念3。在Silin（1976）、Redding（1990）、Westwood（1992）等的研究之后，学者伯壎（1995）以个案研究方式对家族企业进行了更加深入的研究和分析。伯壎初期得出结论：家族企业的领导行为具有两种行为类型：立威和施恩4。由于两个维度不能很好地测量和体现华人家族企业的领导特征，并且某些体征不能很好地在这两个维度上体现，伯壎、周丽芳、樊景立等（2002）通过研究构建了家长式领导的三元模式5。2.1.2家长式领导的概念界定与维度根据罗宾斯的定义，领导是在一定的社会组织和群体，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程

21、6。领导的作用，是在和下属互动和相匹配的过程中体现的。在不同的文化背景下，领导的涵和特定行为也不同。家长式领导，是在华人企业所存在的一种独特的领导风格。在silin（1976）等的研究基础上，樊景立和伯壎等（2000）对家长式领导做出界定：在一种人治的环境下，领导者通过严明的纪律、父亲般仁慈和关怀的领导方式7。文化异质性在领导风格研究中具有非常重要的影响作用，受到中华传统文化的影响，家长式领导广泛存在于华人企业中。由于研究者的视角不同，家长式领导的研究也有一定区别，但大部分学者在进行研究时，大多采用学者伯壎、周丽芳和樊景立（2002）提出的三元模式的观点，本文亦是。按照学者伯壎、周丽芳和樊景立

22、（2002）的观点，家长式领导包含三个维度，即威权领导（Authoritarianism leadership）、仁慈领导（Benevolence leadership）和德行领导（Moral leadership）5。威权领导，是指领导者强调威权的绝对性，他要求下属严格地、无条件地服从，并进行严密控制，很少进行授权，对信息进行等特征。相应地，下属则表现出敬畏、顺从等反应。仁慈领导，是指领导者对下属的幸福和利益做持续的、长久的、全面的关怀。领导者应该对下属的全面生活给予关怀和帮助，并认为这是一种角色的义务活动，在下属出现困难和危机时，能给予教诲和帮助，以帮助其成长和更好地发展2。德行领导，是指

23、领导者必须要有很好的个人修养和敬业精神，应该正直、无私、尽责、竭尽全能地为下属树立榜样、做好表率。领导者的这些特征将影响到整个组织的整体运作和公平感知，优秀的领导者应该提高个人的德行修养。2.1.3家长式领导的相关研究家长式领导的研究，主要集中在家长式领导维度之间关系和效能以与家长式领导维度和组织层面维度的关系研究。（l）家长式领导关系和效能的研究伯壎、周丽芳和黄敏萍（2003）的研究表明，在家长式领导的三个维度中，仁慈领导和威权领导对下属反应有显著的正向交互作用，威权领导和德行领导对下属反应有显著的负向交互作用，仁慈领导和德行领导对下属反应有显著的负向交互作用，由此认为仁慈和威权相结合的恩威

24、并施作风，能更好地获得忠诚、创造绩效等8。领导对下属的这种互动作用，将直接影响到组织的效能和整体运作。伯壎、周丽芳和黄敏萍（2003）研究认为，家长式领导的三个维度之间是相互独立和可以分割的，仁慈领导和德行领导呈显著正相关，威权领导和仁慈领导呈负相关，而德行领导和威权领导间关系尚无定论。在华人组织中的同一个领导者身上，很少具备高威权领导维度和高仁慈领导维度。邱盛林（2001）的研究发现，家长式领导行为对组织的效能有一定的关联性和解释力9。樊景立和伯壎（2000）对海峡两岸的华人企业进行了调查研究，发现下属更青睐德行领导和仁慈领导，而对于威权领导则表现出较低期望。而后加入人口学变量，譬如年龄、学

25、历等因素，亦趋向于同样的结论7。对主管和校长进行了研究，发现员工或教师的满意度和信任度与德行领导和仁慈领导有正向相关，而与威权领导负向相关。这表明一般情况下，在华人组织中的领导者采取德行领导和仁慈领导会比采取威权领导获得更好的效果。伯壎、周丽芳和黄敏萍等（2003）分析验证了家长式领导与下属效能之间的关系，发现仁慈和德行领导与部属工作满意、组织承诺等下属效能呈正相关关系，而威权领导则呈负相关或无相关关系8。（2）家长式领导维度和组织层面维度关系研究家长式领导维度对组织层面维度的影响，许多学者做了一定的研究。首先，家长式领导不仅存在于华人家族企业，而且其他华人组织也存在。譬如，林道钦（2002）

26、10和蔡居隆（2002）11对邮局领导进行的研究，相中（2002）12对科技研究机构领导的研究，佩鸳（2000）对学校校长的研究等，这些组织中的领导者，都或多或少地体现出家长式领导的仁慈领导、威权领导、德行领导等维度13。其次，家长式领导对个体的影响研究。鑫（2006）的研究得出，家长式领导对下属的认知和情感有一定的影响作用，他认为德行领导直接影响下属的认知，而威权领导和仁慈领导则更多地影响下属的情感l4。清霞（2007）的研究也认为，在家长式领导中，仁慈领导和德行领导越高，下属的满意度和组织承诺也越高，员工表现出更多的忠诚追随和低离职率。威权领导越高，则下属的表现与前者相反15。务凯（200

27、7）的研究也认为，在华人背景下的企业组织中，家长式领导表现出比变革型领导更高的组织绩效16。这些研究表明，在华人企业，家长式领导可以为员工提供更强的归属感、安全感和关怀感知，一对组织绩效有更好的解释和预测作用。家长式领导和西方的一些领导理论孰优孰劣，尚无定论。虽然家长式领导能够很好地解释华人企业组织中的一些变量，但也有学者提出家长式领导并不优于西方的一些领导，譬如变革型领导、交易型领导等。另外，家长式领导是由学者提出，大陆学者则很少对其进行验证和改进，在此背景下，本文将在潮汕地区运用伯壎等人的三元家长式领导模型来探讨领导行为和员工组织承诺的关系。图2-1总结了家长式领导三个重要方面的领导行为，

28、以与部属的相对反应，这些特定的行为都是列举出来的，未能一一穷举。在威权领导下，主要的领导行为包括专权作风、贬抑部属能力、形象整饬、与教诲行为，而部属的相对反应则为顺从、服从、敬畏、与羞愧行为。就仁慈领导而言，领导者表现个别照顾与维护面子的行为，而部属则表现出感恩与图报的行为。在德行领导方面，领导者表现出公私分明与以身作则的行为，而部属则做出认同与效法的反应。图2-1隐含着一个基本假设，即在家长式领导中，领导者与部属的角色是互补的：除非部属愿意顺从阶级与有依赖领导者威权的心态，否则威权领导将无法发挥作用（Pye，1981；Redding，1990）；除非部属能够产生感激，知所图报，否则仁慈领导的

29、效果将大打折扣：除非部属认同领导者的德行高尚，愿意效法，否则德行领导将无法产生影响效果。当领导者与部属双方都能扮演好各自的角色时，人际和谐或社会和谐就得以维系，家长式领导就能发挥作用。一旦部属不愿意扮演其应扮演的角色，而领导者却坚持采用家长式领导（尤其是威权领导）时，就会导致有效性低落、人际和谐破坏、关系断裂，甚至发生激烈的公开冲突。因此正确地说，家长式领导可以说是依附在部属的追随上。家长式领导行为与部署反应领导行为部署的反应威权领导专权作风·不愿授权·下行沟通·独享信息·严密控制一贬抑部属能力·漠视建议·贬抑贡献一形象整饬·

30、;维护尊严·表现信心·操控消息一教诲行为·要求高绩效·斥责低绩效·提供指导敬畏顺从顺从行为  公开附和  不公开冲突  不唱反调服从行为  无条件接受委派  忠于领导者  信任领导者敬畏行为  表现尊敬  表现畏惧羞愧行为  勇于认错  聆听教训  改过迁善仁慈领导个别照顾  视为家人  保障工作  急难帮助  整体照顾  鼓励辅导维护面子  避免羞辱  预留余地感恩

31、图报感恩  缅怀恩情  感念领导者图报  牺牲小我  表现敬业  符合期望  勤奋工作德行领导公私分明  一视同仁  牺牲私利以身作则  作为表率认同效法认同  认同价值与目标  内化价值与目标效法  模仿领导者行为资料来源：引自樊景立、郑伯壎（2000）图2-1 家长式领导三元模式概念图2.2领导-成员交换（LMX）2.2.1领导-成员交换的相关理论研究与发展过程以往以关系为基础的领导理论研究最初由Graen和Cashman等于1972年提出，最初称为垂直对子联结（Vert

32、ical Dyad Linkage，简称VDL）理论，随后此模型发展成为两个不同的分支，第一种就是基本传承了VDL的领导-成员交换（LMX）理论，1982年Graen，Novak，和Sommerkamp将VDL重命名为LMX。第二种人们称之为个性化领导（Individualized Leadership，IL）理论。垂直对子联结理论（VDL）是LMX发展的基础，它明确地阐述了“一对一垂直对子”的领导-成员的对应关系。VDL在最初形成时就认为这种领导-成员的对应关系是在严格垂直对子的关系上发生的。该模型认为，领导者在这个小工作群体对待下属的方式是有差异的。Dansereau等人的研究认为，这种领

33、导关系只能发生在这样的一对一的上下级交换关系上；Graen和Cashman觉得最恰当的分析水平不是这个小工作群体，而是这种最简单也是最直接的一对一垂直对子关系；Dansereau等人提出，某个领导者与每个下属之间所形成的特定的关系是领导关系研究中最基本的分析单元。可见，在VDL的概念中包括领导者、下属以与领导者和下属之间的关系这三个不可分割的要素。个性化领导（IL）理论是Dansereau和他的同事们提出的，他们认为领导关系是一对一的垂直关系，从概念上来说，该理论更强调一种相互作用，具体地说，在每一个垂直对子关系中领导者试图从这个特定的下属身上获得满意的绩效，而下属则努力寻求一个可以使自己不断

34、实现的自我价值的领导者。因此，该理论强调的是一个下属和一个领导者之间的垂直关系，这种关系对于该下属而言，是独特的并且也是唯一的，也就是说他所选择的领导只有一个。Dansereau认为VDL模型与LMX模型的最大区别在于：VDL模型强调在领导者本身的工作单元形成的“圈”和“圈外”；而LMX认为，在领导者的工作群体中确实存在着上级与下属的不同关系，它更多地关注于领导者与员工之间的动态管理模式；IL模型承认这种一对一的对应关系，并且认为对应关系中的双方都是与其他个体分离的，即是独立的，每一个下属都独立于其他下属，而对应的领导者是一样的。当然，每个垂直对子之间还是有一定的联系的。VDL模型中，关键变量

35、是领导者与下属之间形成的每个垂直对子，焦点在于不同的一一对应关系。而IL模型中，自我价值、满意感和绩效是关键变量，焦点是独立于群体的所有一一对应关系，随着发展，个性化领导模型逐渐独立于VDL和LMX理论的研究，成为另外一个分支。而对于LMX来说，主要是对领导-成员交换关系的测量，关注点在于存在着不同关系。从以上相关理论的发展，我们可以得知，LMX的形成和发展阶段，也是研究者关心的问题之一，纵观文献研究，研究者认为LMX关系的形成是一个随时间纵向发展的过程，领导者与成员之间的关系是动态的，Graen和Uhl-Bien总结了LMX形成和发展的四个阶段，George等人归结为如图2-2所示：第一阶段

36、是工作的社会化和纵向关系中上下级之间差异性的发现，例如有圈和圈外之分；第二阶段是在工作情境中调查LMX关系的特征、质量以与与一些结果变量之间的联系，这也是我们本研究所涉与的阶段水平；第三阶段是双方共同建立基于伙伴关系的共同生活愿景；第四阶段是把LMX从单纯的二元关系上升到整个系统的水平，从团队的角度去考察，形成团队-成员交换关系（Team-member Exchange）。这四个阶段的划分也可以说明LMX作为一种领导模型所研究的各个方面和分析水平的变化。首先第一阶段垂直对子联结模型（VDL）研究证明领导者并不是以同样的方式对待其成员，对待成员的方式是有差别的，它分析的水平就是最简单也是最直接的

37、一对一垂直对子关系；一旦这种关系的有效性被证实，LMX就转向了研究LMX质量的改进以与与一些结果变量之间的关系，这一阶段的分析水平同样是一对一的个体水平，即第二阶段：第三阶段为领导关系形成（Leadership Making）模型，确认高质量的领导者与成员关系的效用以与形成伙伴关系的过程，其研究水平仍然是一对一的个体水平；第四阶段就是在团队水平上研究这些不同的关系。阶段1 VDL不同工作单元中差异性的确立分析水平：一对一垂直对子关系阶段2 LMX不同的关系与结果变量的联系分析水平：一对一阶段3 Leadership Making领导关系发展的理论探索分析水平：一对一阶段4 Team-Makin

38、g Exchange在团队水平进行研究分析水平：团队水平图2-2 LMX理论的发展阶段2.2.2领导-成员交换的概念界定与测量维度Graen（1972）首次提出了领导-成员交换理论（Leader Member Exchange，LMX）。三十多年来，该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实证研究，并已经成为西方有关领导研究的前沿领域。领导-成员交换理论是在社会交换理论（Blau，1964）的基础上发展起来的。在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen等（1972）认

39、为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的下属在交往过程中所形成的交换质量也不一样：领导者只能与部分下属建立亲密的关系，而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的威权、规则和政策来保证下属完成自己的任务。这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异，也即存在不同的交换水平。领导-成员交换理论认为：由于领导者时间和社会资源的压力，使领导者不得不与下属中的一部分人建立了特殊关系，以发展可信的助手来帮助管理组织，并达到自己所希望下属的努力和绩效，这样差异性的关系就产生了。这些下属由于具有“圈人（In Group）”的身份，他们被领导视为助

40、手，有较大的自主权，也能获得一些利益，表现积极，离职率低，具有较高的满足感；而其他下属由于具有“圈外人（Out Group）”的身份，得不到领导的特殊关照，缺乏满足感，他们与领导的关系是由正式权力的结构决定的。因此，领导-成员交换理论认为：在较低水平的交换关系中（即经济交换关系中），领导会以工作说明书的规定容要求并考核下属，下属也以完成规定的任务作为回报；而在较高水平的交换关系中（即社会交换关系中），双方的交往会超过工作说明书的围，领导与下属之间的交换将向更高层次发展，双方的关系由于相互信任、尊敬和义务感而得到加强，此时下属往往自愿付出额外努力从而获得更好的工作绩效，以此作为对领导信任的回报。

41、领导也往往向这些下属施以某些特权，如让下属接触到更多关键信息，使其在工作中具有更大的自主权等。虽然说领导-成员交换的概念提出已经有三十多年了，但是到目前为止还没有一个具体的、准确的界定。不同的学者给出了不同的定义，表2-1为几个比较有代表性的概念：表2-1国外关于LMX的概念年代研究者概念19721975197619771982198219861988199119911995199519971998Graen，Dansereau&MinamDansereau，Graen&HagaCashman等SchiemannKim&OrganDansereau等Scandura，G

42、raen，&NovakBlauGraen&Uhl-BienMcClaneDansereauGraen&Uhl-BienSparrowe&LidenLiden&Maslyn等交换质量（Quality of exchange）人与人之间的交换关系交换关系角色形成，相互交换关系非契约的社会交换领导关系注意包括五个方面：（1）它是由上下级以与他们之间的关系组成的一个系统；（2）在这个系统中包括领导者和成员两方；（3）在此系统中存在着相互依存的行为模式；（4）以分享彼此相关的成果为手段；（5）最终产生了关于环境、对应关系和价值观的观念。指导者和被保护人交换的质量成

43、熟的关系（领导关系形成模型）谈判维度个性化的领导关系团队形成交换交换质量资料来源：根据相关文献整理通过以上概念，我们可以看出，目前国外关于领导-成员交换的概念还没有形成一致的认识，大部分概念仅仅是对现象的表述或研究容的集合，并且不同的学者提出了不同的定义，甚至同一个学者在不同的时期也有不同的定义。我们认为，领导-成员交换是指发生在领导者和成员之间的社会性交换，包括维系两者之间关系的各个方面。如支持、贡献、尊敬等，而成员与组织之间的契约性交换是领导-成员交换关系的基础。目前关于LMX的结构与其测量仍没有一个公认的看法。对其测量方面的混乱在很大程度是由于对LMX核心结构的认识差异造成的。根据文献研

44、究显示，研究者提出的LMX结构维度在数量上差别较大，从单维度到9维度不等，并且即使是同一研究者，在不同的时期，得出的维度也不同，另外，研究者所使用的LMX工具大约有几十种，量表项目的数量也从2-25个不等，比较典型的LMX关系的结构与测量如表2-2所示：表2-2国外关于LMX的测量与量表维度研究者维度核心容问卷单维度Graen&Uhl-Bien等从低质量到高质量的连续体LMX-7，领导行为描述问卷（LBDQ），角色定位索引（ROI）和领导-成员影响等两维度Casheman，Dansereau，Graen&Haga（1976）注意和灵敏谈判维度（2 items）和上级的垂直交换（

45、3 items）Graen&Scandura（1987）质量（交换关系中态度的体现）和联合（行为倾向）LMX-14MoClane（1991）在工作中，领导者允许员工改变工作的意愿和领导帮助员工解决问题的倾向谈判维度（4 items）三维度Liden&Graen（1980）信任、能力和动机谈判维度（4 items）Dienes和Liden（1986）工作上的贡献（领导者和成员对双方同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉）忠诚（领导者和成员对彼此的目标和个人品质表示支持的程度）和情感（领导者和成员双方建立起来的，主要基于人与人之间相互吸引而非工作或专业知识方面的情感体验）Sc

46、hriesheimetal设计了含有6个项目的量表进行测量B1au（1988）贡献、相互理解和支持关系质量量表（4）Kozlowski&Doherty（1989）信任、判断力、交流7-items LMX和13-items的信息交换量表Schriesheim，Neide&Scandura（1998）忠诚、情感和感知的贡献LMX-6四维度Chassie（1984）领导者的时间、注意、成员的忠诚和承诺LMX（4items）Peck（1988）开放、信任、支持和反馈LMX（7items）Basu&Green（1997）LMX（5items）Liden和Maslyn（1998）忠

47、诚、支持、自治和影响情感、忠诚、贡献和专业尊敬（前三个同上，专业尊敬指领导者和成员对彼此在组织、外超出工作领域而建立的声誉的知觉程度）LMX（12items）其他维度Dockery&Steiner （1990）超出了契约关系的影响和支持，相互支持、信任、专业尊敬、情感、对下属的责任从L-lmx中引用的LMX-16和从M-mlx中引用的LMX-12Nystrom（1990）判断力、注意、影响、支持、信息和其他资源垂直交换质量-5Borchgrevink&Boster（1994）信任、专业尊敬、忠诚、情感、支持、开放、诚实从Graen的个人交流量表中引用了14个项目Yammarin

48、o&Dubinsky（1990）9维度但研究者仅仅给出来三个维度，即信息、鼓励、绩效反馈上级注意（9维度）和言论自由（4项目）资料来源：根据相关文献整理从表2-2可以看出，在已有研究中，LMX的量表大致有两个来源，一个来源就是自己编制，例如Schriesheimetal等设计的包括6个项目的量表来测量LMX的三个维度；另一个来源就是改编或部分采用，例如Liden和MaSlyn（1998）部分采用了Schriesheimetal的6个项目的量表，又自己编制了包含12个项目的问卷。还有另外一些，由于研究者没有列出所用的量表也没有详细说明量表的来源，所以我们也很难判断量表的来源。通过以上文献

49、研究我们认为，有关LMX结构的测量还存在下述问题：（l）对现象的本质仍然没有解释清楚，在研究的结构中有时还存在着一些不明确的关系而无法给予明确的说明；（2）缺乏一个明确的结构化操作定义，很难比较各个研究的优劣，不利于今后的研究；（3）一些研究工具到底测量什么不清楚。综上所述，国外已有的研究中，单维度量表主要是认为领导与员工关系是一个由低质量到高质量的连续体。而多维度观点则认为领导与员工的关系包括他们之间交换关系的各个方面，这些维度能够更好地体现领导者与下属互动过程的关系特征，更清楚的揭示领导-成员交换对各种工作结果产生影响的原因。2.3组织承诺2.3.1组织承诺的相关研究专家学者们对组织承诺进

50、行了大量的研究，但总结的容不尽一样。具体如下：Becker（1960）最初提出组织承诺这个概念时把它看成随着员工对组织投入的累加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象17。Buchanan认为“承诺”更多地表现为员工对组织的一种感情依赖，而非Becker所强调的“一种经济上的工具”。员工不愿离开某单位，绝非由于单方面投入太多，或担心失去养老金等福利的原因，而是对组织产生了许多感情上的依赖。Porter等人在总结以前研究工作的基础上，正式把组织承诺定义为“个人对特定组织的认同和卷入程度”18。Mowday将组织承诺定义为个人对组织的一种态度或肯定性的心倾向，它是个人对某一特定组织感情上的依附和

51、参与该组织的相对程度19。Wiener认为，员工对组织承诺是由于个体社会化过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规的结果。这一定义的提出是从组织承诺的情感层面考虑的20。Mayer和Anen对以往的各种组织承诺量表进行了一次综合性研究，表明它至少存在三种形式的承诺：感情承诺，继续承诺，规承诺。这个研究结果在很多研究中得到验证，引起了越来越多研究者的注意21。OReilly（1986）认为组织承诺反映了员工与组织的“心理契约”，它是顺从、认同、化三种成分不同程度的混合22。Reichers（1985）认为，由于组织是由不同的“联合体和群体”组成，每个群体都有自己的目标和价值观，组织承诺是多种承

52、诺的集合。员工对不同的目标和价值观具有不同程度的承诺，各种承诺彼此之间可能协调与冲突并存23。余凯成等认为，组织承诺有五个容层次，由低而高分别为功利性承诺，参与性承诺，亲属性承诺，目标性承诺，精神性承诺。这五个层次的生存和发展不完全是连续渐进的过程，不是从低层次向高层次的机械运动，而是既可能呈现跳跃性发展，也可能呈现几个为容层次的承诺共存于一个行为主体之中24。小平认为：组织承诺是对自己所在企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，愿意承担作为企业一员所涉与的各项责任和义务，并以主人翁的责任感和事业心努力工作25。根据前人的研究，我们可对组织承诺做如下概括：即组织承诺是员工对组织的一种态度，它

53、可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，还受到价值观念、道德规、理想追求、感情因素与个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。2.3.2组织承诺的概念界定与测量维度组织承诺（Organizational Commitment）是指组织成员对组织的承诺。对于组织承诺的认识，有两种较为通用的观点：行为说和态度说。行为说是考察个人如何认同某种特定行为，是哪些情景性的因素使行为难于改变，它们又是如何影响与行为一致的态度的形成的。如Salacik认为，组织承诺是“个人对某一特定组织的

54、依赖并依此表现出来的相应的行为”。态度说主要关心个人是如何培养出对组织价值观的坚定信念，又是如何产生出为组织的利益而努力的意愿，以与如何培养个人形成想留在企业而不愿离开的意愿等。现在大部分研究都是从态度这个角度来进行阐述的。1984年，Allen和Meyer正式提出了持续承诺的概念，并开发出持续承诺量表（Continuous Commitment Scale，CCS）。Allen和Meyer后来认为，持续承诺应该包括两个方面：员工所知觉到的离开组织所带来的损失和知觉到的可选择工作机会的缺少26。这个新量表有较好的容效度和区分效度，但知觉到的损失与可选择的工作机会是属于一个维度，还是分属两个不同

55、的维度，目前的观点还不一致，而且持续承诺量表的信度指标很不一致，从0.58/0.64（两个样本）到0.82不等。Porter和Mowday于1979年研制的组织承诺量表（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ）。OCQ量表从三个维度测量组织承诺：对组织目标和价值观的一种强烈的认同和接受；愿意为组织贡献自己的力量；愿意留在组织中。这份量表由15题组成。在Porter和Mowday工作的基础上，Allen和Meyer又正式提出了情感承诺这一定义27，定义与前者一样，但他们重新开发了感情承诺量表（Affective Commitment Scale，A

56、CS）对情感承诺进行测量，结果发现ACS与OCQ的相关达到0.83。组织承诺是对自己所在的企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，愿意承担作为企业一员所涉与的各项责任和义务，并以主人翁的责任感和事业心努力工作。组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它是成员对组织的认同感、参与感和忠诚度的体现。组织承诺一般被定义为员工与组织之间的心理联系，这种联系使其不愿意主动地从组织辞职（Allen and Meyer，1996），由于它能够较好地预测员工离职和工作效能而受到较多研究。Niehoff，Enz和 Grover（1990）发现

57、员工的组织承诺跟高层管理者激发员工愿景和鼓励密切相关；Koh，Steers和 Terborg（1995）发现校长的领导方式越激发教师的潜能，教师的组织承诺越强。就国而言，凌文券、治灿、方俐洛从1997年开始对组织承诺进行了系统的研究。2000年通过对中国5000名职工的七轮预测和2000名职工的正式测验，编制出了包含五个因素的“中国组织承诺量表”28。五个维度分别是：感情承诺，机会承诺，理想承诺，继续承诺，和经济承诺，共25个题项。2001年通过验证性二阶因素分析发现，这5种承诺又可以分成两个二阶因素：心理因子和社会经济因子。同时指出这五种类型只是基本的承诺类型，实际中一个人的承诺类型不是由一个基本承诺因素决定的，在此基础上提出了五种组合模型，感情-规承诺的组合，感情-理想承诺组合，感情经济-承诺组合，规-理想承诺组合，经济-机会承诺组合。目前，五因素模型己经在我国的企业环境中得到不断的验证，并在其后续研究中得到广泛应用29。第三章 理论分析与研究假设3.1家长式领导行为与领导-成员交换组织的善意行为或自发行为使得员工产生信任，员工为回报组织的好意而承担相应的义务，甚至