企业管理案例分析

1、企业管理案例分析第一篇： 企业管理案例分析第二篇： 企业管理案例分析 第三篇：企业管理案例分析第四篇： 企业管理案例分析 第五篇： 企业管理案例分析 更多相关范文案例分析：某企业生产一批工艺品答案（ 1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每个人有一个并且只能有一个直接上级， 因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（ 2）显然当企业已经发展成为 xx 多人时，直线型组织

2、结构制约企业的正常发展。 如同案例中王厂长面临的困境， 要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（ 3） 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式， 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是由直线人员统一指挥， 这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。1 悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注

3、册资本为 600 万元。自 1998 年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200 万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司， xx 年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单， 用悦来创始人的话说： “悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、 企业策划业务， 借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务， 特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。 企划公司每

4、年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务， xx 年引进了某名牌大学的博士， xx 年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。 由于连续 6 年企划公司都没能开展管理咨询业务， 悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（ 1） 悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业， 这是什么类型的多元化？（ 2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考答案：（ 1）这是一种不相关的多元化。（ 8 分）（ 2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大

5、。（ 12 分）2 、 海信公司的变频空调 、 海信空调是中国最早研发变频空调的企业， 在业内有 " 变频专家 变频专家 " 之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来， 称。自 1997 年推出中国第一台变频空调以来，海信连续年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来海信连续 12 年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。 优势高居变频空调榜首。 xx年 7 月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一年月 海信空调宣布在全国开展" 以旧换新 活动， 张旧家电发票 （不限空调）换购任何一款海信变频空调，

6、即可获得 200 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 350元的 政府补贴，同时还能获得 850元的海信 变频节能补贴，元的"政府补贴 元的海信 " 变频节能补贴元的 政府补贴 " ，同时还能获得300元的海信 变频节能补贴"，双重补贴加在一起，最低金额为500 元 最高达到 1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到200 元。 元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录， 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业 " 以旧换新 热潮。 以旧换新 " 热潮 空调行业 以旧换新

7、 热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略。 分析海信公司的竞争战略。2 、解答 :（ 1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略。 这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。 自 1997 年推出中国第一台变频空调以来， 海信连续 12 年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。（ 2 ）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。

8、这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999 年 11 月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。 xx 年， 推出了我国第一款180 度正弦波直流变频空调。 xx年 6 月， 海信全直流变频空调 kfr-2301gw/zbp 研发成功， xx 年 5月，海信直流 变频空调 kfr-22gw/fzbp 通过检测，再次刷新纪录。xx 年 3 月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180 度正弦波技术升级到 360 度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。（ 3）实施差异化战略的风险之一，是" 企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差

9、距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格" 。 为了避免这一风险， 海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可， 但过 去， 由于变频空调的技术含量高， 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激 销售的增长。2 海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24 间客房，一间能容纳 60 人的餐厅，一间供80人的会议室， 一间

10、面对大海的酒吧。 宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一年度宾馆营业额仅为 560 万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客远离10 公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和， 从 5-10 月是旅游旺季。 海滨宾馆终年营业，但每年的 11 月到 4 月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（ 1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（ 2） 海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的

11、状况？（ 3）如何开展该战略？参考答案：（ 1） 可以考虑以下因素： 旅游业的季节性、 政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（ 8 分）（2）聚焦化战略（ 5分）（ 3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（ 7 分）3 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主， 融证券、信托、 投资为一体的综合性金融服务集团， 是我国第一家国有控股的股份制保险公司， 也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。 在世纪之初平安保险又将争创 “世界 500 强

12、 400 优” 视为自己的理想目标。 平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华， 形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向， 以追求卓越为过程， 做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是： 成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模， 建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：1） 哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述

13、是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（ 2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（ 3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考答案：（ 1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（ 9 分）（ 2） 对员工负责， 生涯规划， 安家乐业； 对社会负责， 回馈社会，建设国家。（ 5 分）（ 3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500 强400 优”。（ 6 分）5 宜家出走马甸变脸宜家在马

14、甸 15000平方米的店面，创造出 5.4 亿元 / 年的销售额。这个世界 500 强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。 第二次是在马甸被大规模开发以后， 特别是宜家进驻以后， 形成了马甸商业上真正的 繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。 马甸地区有四通八达的交通， 马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办

15、法。宜家初进北京， 在马甸破例采取了租赁的方式来开店， 也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、 15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力； 三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势， 已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（ 1）根据宜家在选

16、址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（ 2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：1） 企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位， 即目标顾客群， 宜家之所以定位于交通要道， 是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（ 10 分）（ 2） 战略是由一定的产品和市场定位组合体现的， 没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的， 战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（ 10 分）6 针对房地产市场的现状， 房地产为内知名人士 * 有独到之处，观点之一是： “ * 责任替穷人盖房子， 房地产开发商只替富人

17、建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中， 最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品， 普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的， “穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准， 就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭， 还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。 尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的

18、商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实， 又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭 “富人” 的 市场是无可置疑的。 “穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（ 1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（ 2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（ 3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考答案：（ 1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（ 6 分）（ 2）应当为他们建适合他

19、们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（ 8分）（ 3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（ 6 分）7 如何以弱胜强1989 年， intuit 和微软直接碰撞。力量对比是： intuit 公司拥有 50 名雇员，年销售额1900 万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益 8 亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被intuit 否决后，微软执意进入intuit 赖以生存的财务软件市场，意图获取 "领导性竞争地位" 。对抗的结果是：直到 1993年， intuit 仍然保有

20、60的市场占有率而令微软束手无策。intuit 的胜利似乎是* 的， 因为从资金实力上看， 微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的intuit（1994年，该公司的市价仅为 10亿美元）；从智力储备上看， 微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对intuit 更为不利的是， 从时效性上看其开发的 quicken 的 windows 版也不如微软参与竞争的产品"money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的intuit 迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯 " 。 intuit 的胜利昭示了一点：在企业的竞

21、争中， 强与弱并不是绝对的， 一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用， 往往起到决定性的作用， 因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机， 这给予了 intuit 生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、 结算支票簿和支付帐单以外， 还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到 1989 年才开始意识到自己的失误。问题：（ 1） intuit 采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（ 2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势， intuit 为何还能取得这样的成功？（ 3）你认为intuit 下一步该如何操作，才能保持这

22、一成功？参考答案：1）集中化战略， intuit 将自己的业务方向集中于财务软件市场。（ 7 分）（ 2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次 intuit 一直强化在该领域的位置，有效地占据了60左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（ 6 分）（ 3） 继续提高资源集中使用度， 巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（ 6 分）xx-xx 年第一学期企业管理论文海尔企业管理分析案例：海尔集团创立于 1984 年， 当时的海尔还是一个濒临倒闭、 资不抵债的集体小厂，资产只有 300万人民币，而亏损额却高达147 万元；销售收入只有 348

23、 万元，员工600 多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业， 国家并不对它投资， 当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资， 有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。 但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到 xx 年，经过 18年的发展， 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 20年来持续稳定发展， 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类15100 多个

24、规格的产品群，并出口到世界100 多个国家和地区。 xx 年海尔经营数据：营业额1509 亿元，利润75.2 亿元。 分析：海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化， 是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的“人单合一双赢”模式。人单合一双赢”模式：人：员工；单：不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。原来的结构不适合互联网时代的要求， 现在要求的是速度， 原来的组织结构不能够满足用户的需求。 用户和企业之间是一种信息

25、不对称的关系。 原来信息不对称主动权在企业手中， 通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网， 爱选谁就选谁， 你广告再好不一定有用。 一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。这符合契约理论。原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者

26、。把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。 那么这个企业有能力的人会更多。 原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分， 就有你共享利润。 理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。战略决定组织结构，组织结构服从于战略。人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。倒三角：员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。我理解的“人单合一双赢”模式是其中

27、一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。 第二， 真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值。模式的创新是顺应时代的挑战，企业必须创新，不能以自我为中心， 必须转成以用户为中心， 尤其像海尔这样做消费品的企业更是这样。 海尔的企业结构从正三角模式走向倒三角模式， 他们是希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织， 在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体， 这些小团队就成了企业创新的单元， 就是一个节点。 他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。海尔成功的把企业信息化做成信息化企业。企业完全符合信息化时代的要求， 企业内部运作与外部用户的需求完全融合。 企业与用户的信息

28、对称起来。管理模式再好，如果不能变成企业文化，这个模式不会长久， 如果变成企业文化， 就变成了企业哲学， 变成企业的基因，这样 （ ： ） 不但可以再创新企业模式，而且可以不断地发展。企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的平台， 中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术。海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新，不断发展。使我们的管理模式得到优化，更好的应对未来的变化。心得体会：通过一个学期的企业管理的学习，对企业有了重新的认识。优秀的企业管理方案才能使企业有更好的发展。

29、企业管理是一门作为如何使其他系统部门更加高效率运行的社会学科。学习企业管理就是为了学习如何有效的管理好企业，使企业能正常的、平稳的发展下去。虽然在上课的时候没怎么讲到如何去管理企业，都是一些理论概念的东西， 但是通过书本也了解到企业管理不是一时半会儿就能学会的。 它必须应用到实践当中才能领悟个中的道理。企业管理：专业化与多元化（案例分析）例 1: 招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是 1872年 12 月 26 日在 * "洋务运动 " 时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式， 相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织

30、业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田 "蛇口工业区" ，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革， 发起设立了国内第一家股份制商业银行（ 招商银行 ） ， 保险公司 （ 平安保险 ） ，律师事务所（ 蛇口律师事务所） ，会计师事务所（ 蛇口中华会计师事务所） ，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到 20 世纪 90 年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资， 高峰时拥有各类公司 500 余家， 涉足的业务领域

31、有16 个之多， 包括航运， 交通运输， 基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金主要有三大块: 一是集团借用国际金融市场的外债; 二是各下属机构在国内银行的贷款; 三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。 90 年代中期，亚洲 * 之前集团的整体负债高达60%以上。1997 年 * 之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力， 不仅承担汇率风险， 还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出 " 求援之手 " ，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招

32、 : 第一招让银行继续放贷内地公司， 输血 ; 第二招， 国家出资帮助解决对外支付危机; 第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:（1） 产业过度多元化;（2） 投资过于分散;（3） 管理层次过多， 人称 "三过 " 。 第一次动手是1997 年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产; 第二次是 xx 年动大手术， 企业进行重组: 提出多元化发展。 需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16 个行业重整为三大核心产业:交通基建业; 金融业 ; 地产业 ; 在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理， 强化集团

33、总部决策和资源配置功能，塑造 组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司 100多家，形成1了"集团总部战略业务主体生产经营单位 "三个管理层次。两次变革使公司从xx 年开始出现重大转机: 至少取得两大成效， 第一，集团整体素质提升。 具体表现在:(1) 集团经常性利润上升;(2) 财务状况大幅改善 ;(3) 资产质量明显改善;(4) 现金创造能力显著增强 ;(5)管理效率提升， 管理成本下降;(6) 投资发展能力提升。 第二大成效是核心产业竞争力增强。 业务重组后， 招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的 16 个行业领域转变为三大核心产业: 交通基建

34、业，房地产业， 金融业效益节节攀升， 不少创造骄人业绩， 进入良性循环。经过四年的战略重组， 招商局集团完成了产业收缩， 基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。 xx 年底，招商局拥有总资产约 600 亿港元，利润总额近60 亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。例 2: 万科从多元化到专业化。万科企业股份有限公司 ( 以下简称万科 )成立于 1984年 5月。 1988年 12 月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。 xx 年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公

35、司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。 尤其是到 1992 年底， 万科已拥有55 家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等 13个行业，遍布全国 38 个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足， 比下有余， 难以实现规模经济， 缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金， 对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。这些机构认为 : 在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，

36、工业生产， 进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。 1993年 1 月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议， 会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定， * 改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识 : 第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均 gdp 的提高， 城市居民住宅市场具有巨大的潜力， 而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。 并提出了 &

37、quot; 不熟不做， 不懂不做 " 的专业化经营理念。在确定了核心业务后， 万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。 万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约 1。 3亿元，并基本完成了 "房地产，连锁商业"以外的非核心业务的调整。 接着转让万佳百货。 万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错， 但经营连锁商业零售业， 难度非常之大，行业成功率实际上并不高。 根据国外的统计， 连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。 连锁商业零售业经营成功， 一要靠管理经验， 二要靠经营规模

38、。但管理经验需要时间积累， 经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看， 在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。 1996 年， 万科做出了进一步专业化的选择， 即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走 "地产专业化路线"。 xx 年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司， 万科从此不再投资零售行业。 转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持， 在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。 至此， 万科终于做完了最后的 "减法 " ， 集团专

39、业化战略调整全面完成， 成为真正意义上单一业务的房地产集团， 并且只专注于开发居民住宅地产。 在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋 : 第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。 1993年下半年， 当我国国民经济实施宏观调控， 房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时， 而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二， 在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地"住宅花园品牌" 。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低

40、住房价格房子好卖。第三，从 xx 年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至 xx 年庆祝，万科20岁生日时，已在全国 19 个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的 "3+x"的房地产开发战略布局。万科计划未来十年销售额目标定为 1000 亿元，并将在"专业化 " 的基础上走向 "精细化" ，并把 "有质量的增长"作为新的经营策略。几点启示：专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的

41、朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。 虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。 从管理上讲， 看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。 招商局和万科， 虽然企业性质不同， 企业规模差别很大， 却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。 在多元化经营进程中， 招商局和万科都关注到了多元化有利的一面， 即分散经营风险， 创造新的获利机会等， 但两者的多元化过程都没有关注协同效应， 范围经济以及核心竞争力的复制或适用。 万科当年的多元化很典型， 因为

42、市场机会太多， 市场的边界就是深圳范围。 比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱， 万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。 因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。 如果沿着这边路走到现在， 在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手， 如矿泉水碰到娃哈哈， 百货超市碰到沃尔玛等。但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅， 在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅， 在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此， 万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。 万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果， 因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。招商局对多元化危害地认识

43、起源亚洲 * 导致地资金链断裂，而在多元化之外， 它还有其他许多国有企业集团共有的问题， 如管理层次过多。 因此招商局对自身问题的剖析， 采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。 值得学习得还有， 招商局的战略执行相当果断有力。 招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃 "还能赚钱但非集团长远发展的投资项目 " 的诱惑。 招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。 招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。 我国目前很多企业最大的短处就是实力不足， 资

44、源和资金有限， 不具备过早过快实施多元化经营的基本条件， 因此采取专业化经营战略相对有效。 找到自己的竞争优势， 回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。为何高薪留不住人才原创：合易咨询【案例】a 公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业 中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。 他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力， 从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？ a 公司协同某咨询公司对中高级管理人员、 技术人员、 业务骨干以及部分离职的员

45、工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示： (1) 虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但a 公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦； (2) 公司没有明显的经营理念和文化导向， 员工不知道为什么劳动， 从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3) 市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4) 固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析， a 公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要， 同时他们还追求良好的工作环境、 融洽的人际关系、 能力

46、提高、 个人发展、 他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的， 包括企业文化、 薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面( 如表所示 ) 。影响员工流动的因素影响因素 内容工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入（ 即股票增值收入， 股票期权收入等 ） ； 工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境； 社会环境

47、；受教育机会个人因素生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况； 开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议 a 公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：1、 以激励机制留人1 、 薪酬机制。 收入既是员工谋生的手段和精神、 文化需要的基础，也是个人价值的体现， 因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、 从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998 年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。 a 公司在继续保持薪酬优势的同时， 初步建立动态的薪酬体系， 既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。

48、比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩， 对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2 、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气， 更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。2、 以事业留人1 、工作设计。对

49、于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标， 因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、 职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。 一般而言， 工作越具有挑战性、 越需要创造性， 员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。 因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2 、 职业生涯规划。 职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、 要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计

50、划。 员工职业生涯规划既有利于人尽其才， 避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向， 使员工认识到他从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3 、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、 求新的愿望， 避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感， 提高员工的综合能力， 满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。 a 公司建立了空缺职务海报制度， 出现的空缺职位向全体员工公布， 优先在公司内部选拔人员， 所有在原工作岗位

51、满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a 公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。3、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求， 通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。 然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术， 以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。 a 公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。

52、”这说的就是感情沟通的重要作用。 企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境， 还要注意倾听员工的意见， 经常与员工进行情感交流。 如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况， 积极倾听他们的意见和想法， 让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来 (譬如实施绩效面谈) ， 员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此a 公司在内部网 (intra) 上建立了 bbs 提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、 合理化建议表彰制度。 这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。4、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯