第二章绩效管理的宏观环境

1、1绩效管理10 2.1企业战略与绩效管理的关系2绩效管理111)成本绩效评价阶段2)财务性绩效评价阶段3)战略性绩效管理2.1.1绩效评价的历史演变31 1简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段早期的成本思想是一种很简单的将本求利将本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的经营业绩评价的重点就是降低生产成本。降低生产成本。42 2较复杂成本业绩评价阶段。较复杂成本业绩评价阶段。这一业绩评价经历了三个阶段：最初，是实际主要成本(Actual Primary cost)，这种主要成本只包括材料和人工费用材料和人工费用，而不包括间接制造费用，也称为直接成本计算的业绩评价。工业

2、革命后，随着近代工厂制度的建立，企业将全部费用全部费用计入成本，认为这种实际全部成本才是唯一真实成本(True cost)。 5而后不久，出现了所谓的“正常成本核算”。由于“正常成本核算”主要是处理间接费用的分配问题，因此也称之为“间接成本核算”并以之作为该阶段业绩评价的主要依据，从而形成了间接成间接成本业绩评价本业绩评价 63 3标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，一种成本计算方法。这种方法不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度。标准成本是指在正常和高效率的运转情

3、况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本71.以销售利润为中心以销售利润为中心的财务业绩评价阶段 20世纪初，资本主义经济大发展时期，大量的现代公司制企业都处于建立与成长阶段。这时的企业经营管理目标是追求市场份额和销售额的增长，公司通常借助于“利润中心”对公司进行管理与控制，与之相适应，评价企业经营业绩状况的指标主要是销售利润率销售利润率。 82.以投资报酬率投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 围绕着股东价值最大化这一财务管理目标，对企业业绩的评价主要是运用投资报酬率这一指标。93以财务指标财务指标为主的业绩评价阶段 这一时期的重大变化就是将非财务指标如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修

4、成本等引入业绩评价体系。10梅森与贝恩（1959）提出SCP（Structure-Conduct-Performance）分析框架，推动了以后企业战略性绩效评价的发展。布泽尔、盖尔和萨尔陶（1975）提出了PIMS（Profit Impact of Market Strategies）研究计划，该项研究的目的是确定影响盈利性和增长的主要战略因素。90年代美国纽约斯特思.斯图尔特咨询公司提出用经济增加值（EVAEconomic Value Added）和修正的经济增加值（REVA）来评价企业经营业绩，但他们仍然过多强调企业的短期经营业绩。11这一阶段的业绩评价特征为：财务指标和非财务指标的结合；

5、以创新为内核，以竞争优势的形成与保持为关键；强调可持续发展 。12随着自然资源从相对剩余变为短缺，尊重生态发展规律，强调人和自然和谐生存和发展已成为企业可持续发展的前提条件。它为企业创新能力的施展、竞争优势的形成和保持提供了环境的保证。13我国企业绩效评价大体上经历了三个阶段:20世纪70年代以前的以实物产量为主的绩效评价、80年代以产值和利润为主的绩效评价、90年代以来以投资报酬率为核心的绩效评价。 14计划经济时期,政企不分,企业没有经营自主权,国家对国有企业的评价不重视价值和成本的考核,只从实物和产出的角度来评价。只从实物和产出的角度来评价。15改革开放后,国家对国有企业开始实施放权让利

6、式改革,逐步扩大了企业经营自主权。国家从价值的角度开始强调经济效益,开始注重企业的利开始注重企业的利润、成本、产值等价值指标的考核润、成本、产值等价值指标的考核, ,并以企业的利润完成情况决定企业的报酬和激励方式。1617 应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略18v很多方面看，零售航母沃尔玛都让人叹为观止。是全球最著名企业之一，但从来不做广告；经营矿泉水、餐巾纸等再平常不过

7、廉价商品，却能把卖石油卖飞机超级大企业甩到身后；看上去和高科技不沾边，却早在80年代就已发射私人卫星；在全球14个国家开设分店达7266家，却很少进行网上销售。v作为曾名列财富企业榜首的沃尔玛，其规模已比紧随其后全球5大零售商(包括家乐福、麦德隆)总和还要大，02财年销售额为2445亿美元，就是说每当你眨下眼睛，其全球收入进账就超过1万美元。CEO斯格特说：“已没有具体竞争对手名称，如必须说，就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”v02年财富统计：沃尔玛一天营业额(14亿美元)比36个国家GDP总和还多,雇佣人数比美国军方还要多,历年因店内偷窃而损失产品总金额相当于财富“1000大排名”

8、中第694位企业营业额。19v62年，第一家“沃尔玛”开业，招牌上写着“我们卖得更便宜”“天天低价”v老板沃尔顿创业之初就倡导节俭，前几十年他的办公室就是一个地板下陷的小房间，各地分店也都是简单的装修，简朴的风格；v沃尔玛每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般百货公司每年50100次水平。“价廉物美商品就是最好广告，我们不希望顾客买1美元东西，就承担2030美分宣传费用，那样对顾客极不公平，华而不实”。v沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私，也把货物运费和保管费用降到最低，其采购费用比行业平均水平低2%-6%。 “59

9、岁亚洲区总裁钟每次出差有个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客机票价格，如发现比他便宜，相关人员肯定会因此受到质询” 20v但对运行成本公司从未吝啬：77年安装计算机终端网络系统，其直接后果就是：凯马特每一美元销售额需5美分配货费用，而沃尔玛只有不到2美分；v86年沃尔玛拥有全美最大私人卫星通讯网络，总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，任何地方采购员都能瞬间给所有商店发出新产品信息，并做摆放示范；第二年，甚至在其卡车上安置发射器，这样可以精确安排装卸货时间和人员；v公司建有最先进配货存货系统，总部电脑系统与配货中心和商场POS终端机联网，每家商场通过收款机

10、激光扫描售出货物条形码，将信息记载到网络中。当某一货品库存减少到最低限，计算机就会向总部发出购进信号，总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。21这种高效率帮助沃尔玛在这种高效率帮助沃尔玛在8989年年达到人均销售额达到人均销售额1010万美元万美元以上，而凯马特同期以上，而凯马特同期只有不到只有不到8 8万美元万美元；现在沃尔玛每个员工年销售额；现在沃尔玛每个员工年销售额超超1818万美元万美元，其他竞争对手，其他竞争对手难望项背。已在难望项背。已在45004500多个仓库和多个仓库和3 3万多个供应商之间，缔造出世

11、界上最精密、万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进供应链系最先进供应链系；沃尔玛也是世界自由品牌最多的零售企业，沃尔玛也是世界自由品牌最多的零售企业，20102010年年，超市内自由品牌已达，超市内自由品牌已达20%20%。如如0808年年开始，沃尔玛在中国大力推行开始，沃尔玛在中国大力推行“直采基地项目直采基地项目”，直接生产所需农产品，直接生产所需农产品，省去流通环节，实现销售省去流通环节，实现销售 终端与生产前端直接对接。终端与生产前端直接对接。低成本，成就沃尔玛。低成本，成就沃尔玛。22231995年财政部根据国有企业监管要求,公布了一套包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等

12、10项指标的企业经济效益评价指标体系。24绩效管理122.1.3战略管理与绩效管理之间的关系战略管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分,将绩效管理与战略相联系,是近年来企业管理的显著特点。1)绩效管理是企业价值分配的基础2)绩效管理是企业战略落实的载体3)企业战略促进绩效管理体系改进与完善25绩效管理122.1.4战略性绩效管理的优点1)有利于增强员工工作积极性2)有利于管理者掌握员工情况3)有利于提高组织绩效26绩效管理132.1.5企业战略绩效管理体系的导入要点企业导入战略绩效管理体系是一件需要非常慎重的工作, 不同的组织一定要结合自身的实际情况确定导入要点,结合企业实践,以下五个导入

13、要点非常重要。27组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差281）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）29不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者

14、管理者自己不干/下属干二流二流自己不干/下属玩命干一流一流2)高层推动的重要性30主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为保证员工有任务去做。保证员工有任务去做。按要求的标准去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结结果果保证目前的绩效令人

15、满意。保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平激发员工提高自身技能和水平的动机。的动机。为员工的学习和发展创造更多为员工的学习和发展创造更多的机会。的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。大益处。31主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业挖掘员工个人职

16、业发展的潜力。挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。径和制定实现谋略。生生涯涯弄清楚问题的实质及其对员工个人弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。和组织绩效的影响

17、。协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。些问题的最佳方法。323）明确责任主体4)成立绩效管理项目小组绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的

18、建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部33学习型组织培训.ppt34绩效管理142.1.6战略绩效管理工具(绩效考评方法）目前世界范围内被广泛应用的战略绩效管理工具主要有三个:一是发展较早的关键绩效指标法(KPI);二是20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡法(BSC);三是个人业务承诺计划(PBC)。35绩效管理15 2.2企业文化与绩效管理的关系-构建高绩效的企业文化363738 海尔CEO张瑞敏说：我认为企业文化就是一句话：企业文化就是企业的灵魂，是企业的价值观

19、，是企业的基因。如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。就像一个人一样，如果这个人只是四肢发达，头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。世界百年老店都有一个非常好的基因。我看过一个资料统计，中国的企业平均寿命只有5年。造成这个现象的因素非常多，其中很重要的就是没有一个好的企业文化，或者是缺乏一个好的战略定位。2000多年前，老子在道德经中有一句话非常精辟：“天下万物生于有，有生于无”，意思是有形的东西取决于无形的东西。对企业来讲，无形的东西就是企业文化。39404142 海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如

20、此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧的凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即便粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海催枯拉朽的神奇。43 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。 海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海

21、那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要44各种各样的人才来支撑和保证。 只有把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲破一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类作出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间45的每一个人都将在为企业创一流效益

22、、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。46 科特等对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，他们发现企业文化对企业绩效有着重大的作用。在11年的考察期中，重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视者仅达166%；重视企业文化者员工增长为262%，不重视者为36%；重视者公司股票价格增长901%，不重视者为44%；重视者公司净收入增长为446%，不重视者仅为1%。47从企业文化的内涵来看,企业文化是由理念文化制度文化行为文化物质文化48绩效管理171)理念文化(1)企业核心价值观(2)企业愿景(3)企业使命(4)企业精神2)制

23、度文化(1)企业领导体制(2)企业组织结构(3)企业管理制度49绩效管理183)行为文化(1)企业家行为(2)员工行为4)物质文化(1)企业的产品(2)企业名称和企业象征物(3)生产资料50515253541、从两者的目的来看，企业文化和绩效管理都好是企业战略实施过程不可缺少的两个管理工具，两者都服务于组织能力开发和战略目标的实现。2、从两者的包含关系来看，制度文化和行为文化是企业文化的两个重要层面。绩效制度如何规范员工的行为、如何发挥激励作用、如何达到战略目的是企业价值观在制度文化上的反映。绩效管理双方的行为方式反映了企业行为文化。553、从两者的作用机理来看，一方面绩效制度是承载企业文化的

24、媒介和支持力量，另一方面企业文化牵引绩效制度的建立，并渗透在绩效制度发挥作用的过程中，弥补绩效制度管理的不足。4、从二者的作用对象来看，企业文化和绩效管理都是最终改变人的行为，达到组织所需要的行为结果。565、绩效管理的实施依赖于企业文化提供的环境。 韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要增加1马力，如果想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。绩效管理可以一时提高公司的生产效率，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。” 绩效系统的实施主要受员工工作能力、展现空间、激励机制和企业文化的影响，其中，企业文化价值观是统领整个绩教管理过程的思想精髓，它为绩效系统的实施提供了土壤和

25、重要保障。57 脱离企业文化的绩效管理是难以开展和落实的。迈克尔波特等人在长青计划的研究结果中显示：成功企业之所以成功，是因为组织里几乎人人都展示自己最高水准的绩效。是因为组织中已经形成了高绩效的企业文化。绩效标准只能以大多数人的能力水平为依据，不可能为每一个人确定一个标准，但是人的能力有高有低，如何让有能力的人发挥最大价值和潜力，这就需要发挥企业文化的价值领导作用。586、企业文化的长期可持续作用。绩效管理只是为规范和约束企业员工的绩效行为建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是暂时的、非持续性的，往往是制度变则行为变。而企业文化是一种人性化的管理方式，它通过

26、影响人的观念进而影响人的行为表现。企业文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。文化管理追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的5960 所谓刚性整合即通过战略变革、人事调整或制度调整的方式宣导企业精神或价值观。这是困为组织调整和规章制度对组织行为和员工行为的硬约束和强制规范，需要上下步调一致、严格贯彻落实，不鼓励意外外情况，韧性较差。1、明确公司战略目标，组织优化调整；2、建立竞争上岗、末尾淘汰机制；613、深化工作分析，构建胜任素质模型；4、健全培训体系，制订员工职业发展手册；5、系统化绩效管理，完善任职资格制度；6、改善薪酬制度，建立骨干员工保障金和中长期激励

27、办法 ；7、拟订知识管理制度，建造人力资源信息平台；8、打造学习型组织，制订集体活动方案和文体比赛规划。62特别强调绩效管理双方的沟通、合作与互动，是人本管理思想的具体体现。 1 1、传播公平理念、促进员工认同。、传播公平理念、促进员工认同。2 2、规范绩效管理系统实施过程的决策方法和行为方式。、规范绩效管理系统实施过程的决策方法和行为方式。3 3、公平、公正、公开的绩效考核。、公平、公正、公开的绩效考核。4 4、绩效反馈要以员工能力发展为导向、绩效反馈要以员工能力发展为导向让员工自己评价分析绩效结果不佳的原因，讨论涉及的内容是绩效而非人格，是事实而非意见;切记绩效管理的根本目的是提高个人、部

28、门和公司的绩效。5 5、培育绩效沟通文化、培育绩效沟通文化 63绩效管理192.2.4企业文化与绩效管理的匹配64绩效管理201)利润导向型企业的绩效管理2)以人为本型企业的绩效管理3)服务社会型企业的绩效管理65 第一是员工围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的 PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，销售收入占20

29、%，利润占 25%，库存周转率占 15%，产品品质占 20%，客户满意度占 20%。 第二是双向沟通原则。不论将考评结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都与员工进行明确的沟通。IBM 采用薪酬保密制度，但是在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。沟通的四条通道为：与高层管理人员面谈、员工意见调查、直话直说和员工申述。66 第三是透明原则。首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。不同绩效表现的员工待遇不同，奖励

30、那些对公司有贡献，做了超出工作职责范围的优秀员工。 第四是正面激励原则。 IBM 对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在 IBM 不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，PBC 评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现。否则奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在 IBM 高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的PBC 评估使大部分人都积极进取，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。 67 第五是指标精练原则。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指

31、标效果要好。IBM 一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。 第六是强调执行原则。绩效管理中强调沟通，常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此，IBM 绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。注重看结果，而较少关注过程表达。68 第七是建立健康绩效管理文化。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。任何一种制度的实施，在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价

32、值，失去信任感的企业将是管理成本最高的企业，这将从根本上削弱一个企业的价值。 第八是发挥团队优势强调个人执行。强调团队精神，任何人在工作中随时要准备与人沟通，与人合作。只会自己努力做事不行，许多业务是一个人无法完成的，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。69 2.3岗位胜任力与绩效管理的关系7071绩效管理212.3.1什么是胜任力-能够胜任岗位的关能力、综合素质1)个体特征知识:个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为。技能:完成特定生理或心理任务的能力。自我概念:个体的态度、价值观或自我形象。72736个素质族21项具体素质项每个素质族包括2-5种

33、具体素质要项每项素质都有一个具体的释义和至少1-5级的分级说明74目标与行动族：成就导向、主动性帮助与服务族：人际理解力、客户服务影响力族：影响力、关系建立管理族：培养人才、团队合作、监控力认知族：演绎、归纳思维、专业知识自我概念族：自信75A. 自信的程度A.-1缺乏自信。常常表现很无助，缺乏自我表现能力缺乏自信。常常表现很无助，缺乏自我表现能力A.0缺乏自信，只是一味服从。对各种挑战敬而远之缺乏自信，只是一味服从。对各种挑战敬而远之A. 1表现得很自信。独立作出决策，没监督时独立工作表现得很自信。独立作出决策，没监督时独立工作A.2表现得非常自信，给人深刻的印象。不顾他人的反表现得非常自信

34、，给人深刻的印象。不顾他人的反对，将自己的决策化为行动对，将自己的决策化为行动A.3对自己的能力颇自信。视自己为专家，推动某事发对自己的能力颇自信。视自己为专家，推动某事发展的主要动力，始终觉得自己比他人强展的主要动力，始终觉得自己比他人强A.4自信地阐明自己的主张。各种冲突中明确坚持自己自信地阐明自己的主张。各种冲突中明确坚持自己的立场，在行动和语言中表现出自信的立场，在行动和语言中表现出自信A.5主动接受挑战，乐意接受挑战。面对上级，能机智主动接受挑战，乐意接受挑战。面对上级，能机智地表达反对意见，明确自信地坚持自己的立场地表达反对意见，明确自信地坚持自己的立场A.6将自己置于挑战性极强的

35、环境中。直截了当地面对将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司、下属，选择承担挑战性极强的任务上司、下属，选择承担挑战性极强的任务76B. 处理失败的方式B.-2全盘否定自己全盘否定自己B.-1将失败的原因归于他人或外部环境，将自己视将失败的原因归于他人或外部环境，将自己视为受害者为受害者B.0不接受失败，即使知道责任或问题出在自身不接受失败，即使知道责任或问题出在自身B.1承担失败的责任。采用具体的方法承认错误与承担失败的责任。采用具体的方法承认错误与缺点，如缺点，如“我错估了条件我错估了条件”。B.2从错误中吸取教训。通过分析行为过程看清失从错误中吸取教训。通过分析行为过程看清失败

36、的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正。败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正。B.3允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正77素质行为绩效投入过程产出合适的素质+有效的行为方式=高绩效78动机：试图表现得更出色个性：很外向，是团队的一分子自我形象：认为自己应该对团队有贡献价值观：认为自己的工作就是要让客户满意 有效地工作，并与他人沟通 79 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你安排：车间的高级技术员；生产部主任。 你的手头上有甲和乙两位候选人，他们有很多共同点：都有20年的生产工作经验，都获得了国家相关技术领域的专业资格证书。你该

37、如何选择呢？80优秀技术员创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力合作能力动手能力生产部主任管理能力（培养下属、整合资源等）合作能力处理突发事件的能力8182鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 技能薪酬体系的内涵与特点83早在70

38、 70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr. McClelland, Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“ 素质”的东西。

39、84客户服务员A A有一个大客户提出一个新的业务需求，A A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。客户服务员B BB B 遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！绩效管理222.3.2经典的胜任力模型1)冰山模型2)洋葱模型3) 通用胜任力模型85胜任力冰山模型胜任力冰山模型表象的表象的潜在的潜在的行为行为知识、知识、技能技能价值观、态度、价值观、态度、社会角色社会角色自我形象自我形象个性、品质个性

40、、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机素质素质潜能潜能86知识知识个性个性/动机动机自我形象自我形象社会角色社会角色态度态度/价值观价值观技能技能知识知识8788899091( (一一) )胜任力的定义胜任力的定义:指一个人身上所具有的、能够被表现出来指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，且能够强化绩效的那些特征，指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称其中包括知识、技能、其中包括知识、技能、能力能力、行为等。行为等。能力在组合得当并且环境合适能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效的情况下，对优良绩效个人、群体、个人、群体、管理层次、特定职位以

41、及整个组织管理层次、特定职位以及整个组织有有一种预测作用。一种预测作用。92成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力预见性灵活性影响能力收集信息自信领导能力人际理解力组织意识献身组织意识关系建立合作精神诚实正直绩效管理234)岗位胜任力(素质)模型构建 ；搜集信息的途径(1)战略导向法(2)行为事件访谈法(3)问卷调查法(4)标杆研究法9394高绩效胜任工作成就导向主动性思维能力学习能力支持性素质结果动力性素质认知性素质团队合作坚韧性管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户管理工作：结果导向、系统思考管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管

42、理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感9596影响力影响力灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立97成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力98责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断99素质研究素质研究与开发与开发素质模型评估素质模型评估与确认与确认素质模型素质模型的应用的应用对素质模型对素质模型评估与验证评估与验证选择标杆

43、企业选择标杆企业进行比较进行比较确认素质模型确认素质模型人才规划人才规划甄选调配甄选调配绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发见下页见下页素质研究与素质研究与开发流程（核心）开发流程（核心）100将绩优员工将绩优员工与一般员工分为与一般员工分为两个对照组，两个对照组，分别进行分别进行BEIs选定选定研究职位研究职位明确绩优标准，明确绩优标准，甄选绩优员工甄选绩优员工与一般员工与一般员工信息整理信息整理与分类编码与分类编码建立员工建立员工素质模型素质模型101A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈102纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销

44、岗位4.事务岗位5.生产岗位103关键岗位企业发展战略企业发展战略企业经营重点企业经营重点企业业务流程企业业务流程企业关键成功要素企业关键成功要素104个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等105 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。106107108个案研究法经验总结法数据分析法文献法问卷法专家研讨法行为事件访谈法109样本数样本数N=146110由美国哈佛大学心理学教授麦柯里兰开发，通过对绩优员工与一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息。“关键事件”的意义在于，通过访谈者对其职业生涯中

45、的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，尤其是冰山下的“潜能”。111（1 1）访谈开始阶段的介绍和解释）访谈开始阶段的介绍和解释（2 2）了解被访谈人的工作学习经验）了解被访谈人的工作学习经验（3 3）深入挖掘被访谈者的行为事件）深入挖掘被访谈者的行为事件（4 4）求证被访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语112目前你的职位名称是什么？你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？谁向你汇报工作？包括那些职位名称？有没有其他需要补充的内容？ 该步骤的时间不宜超过15分钟。要将重点放在具体的工作行为上，可以引导被访者集中在一些具体事例。113情形(Situation)任

46、务(Task)行动(Action)结果(Result) STAR工具有助于访谈者在访谈过程中关注关键环节。 BEI的操作核心追问。114被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋

47、友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供

48、应商。115关注的话题不同待人接物方式不同思维方式及技能不同情绪控制力不同关注行为的结果不同其他特征不同116“我现在手上有一个长期客户，他除了公司业务之外，其它事也经常找我帮忙” “我希望公司经常组织关于销售技巧的培训”优秀的销售人员关注的是与客户建立长期稳定的关系一般的销售售人员则关注与产品知识与销售技巧117“我听说他需要的是把所有资料都转成PDF格式”“情况尽管不太理想，但是过去的基础还不错”优秀的程序员关注的是客户需求的程序开发。一般的程序员关注的是硬件本身。118一位咨询师说：“我们一共形成了500多页的访谈材料，我们归纳成五个方面进行研究”优秀的咨询师擅长进行归纳演绎；一般的咨询

49、师则难从纷繁复杂的资料中理清头绪。119“我不断激励大家、排除困难，希望赶紧把活干完”“我当时非常着急，于是出去走了走，尽量使自己镇定下来”前者关注如何号召大家一起完成任务后者情绪控制能力较强。120优秀员工通常都具备良好的气质，或者说“领袖气质”，很受欢迎，谈吐自然一般员工不太善于沟通，对事件的回忆和叙述常常模糊不清，支支吾吾，看起来不太乐意与人交往121 “我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力欠缺，现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他 我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也算称职了”你从中可对谈话者得出那些结

50、论？人际理解力、培养人才、成就导向122定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。帮助下级的学习与进步的能力。一般一般良好良好优秀优秀提供直接指导和随提供直接指导和随时的辅导：识别下时的辅导：识别下级的长项与发展需级的长项与发展需要，提供及时的反要，提供及时的反馈与强化。馈与强化。创造发展机会：安创造发展机会：安排并开发恰当的任排并开发恰当的任务、正规的指导或务、正规的指导或培训，促进下级的培训，促进下级的学习与发展。学习与发展。维护组织学习：识维护组织学习：识别根本性的培训和别根本性的培训和发展需要。为组织、发展需

51、要。为组织、下级与同事创造一下级与同事创造一个不断学习的环境。个不断学习的环境。123绩效管理235)岗位胜任力素质模型的特点(1)多维性(2)具体性(3)动态性(4)层次性(5)战略性(6)基于组织文化的特点124绩效管理242.3.3构建岗位胜任力素质模型的功能：应用1)岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础2)岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理趋于科学、规范的重要工具3)岗位胜任力素质模型弥补了现有绩效评估体系的不足4)岗位胜任力素质模型体现了企业战略与企业文化的根本要求125126胜任素质模型在岗位的应用胜任素质模型在岗位的应用127高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织组织协调协调能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级128129岗位绩效管理岗位绩