供应链运作参考模型

1、1供应链运作参考模型供应链运作参考模型(SCOR)综述综述2供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送 内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货3SCOR 范围界限 SCOR 涵盖范围涵盖范围: 所有与客户之间的相互往来 从定单输入到货款支付 所有物料实体的传送 从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。. 所有与

2、市场之间的相互影响 从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 退货4SCOR范围界限（续） SCOR 不包括: 销售管理流程 技术开发流程 产品和工艺流程设计、开发 货物运送后技术支持流程 SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义: 培训 质量 信息技术管理(非供应链管理)5SCOR的流程范畴的流程范畴 需求需求/供应计划供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设

3、制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等产品线的管理等。 基础设施计划的管理基础设施计划的管理计划计划6SCOR的流程范畴的流程范畴 寻找供应商寻找供应商/物料收取物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格

4、管理件管理、采购零部件的规格管理 原材料仓库管理原材料仓库管理 原材料运送和安装管理原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进运输管理、付款条件管理以及安装进度管理度管理 采购支持业务采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理采购业务规则管理、原材料存货管理采购采购7生产生产SCOR的流程范畴 生产运作生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。出货等。 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等现场设备管理等 在

5、制品运输在制品运输 生产支持业务生产支持业务 制造业务规则管理，在制品库存管理制造业务规则管理，在制品库存管理8SCOR的流程范畴订单管理订单管理 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等等产品库存管理产品库存管理 存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理产品运输安装管理 运输方式安排、出货运费条

6、件管理、货品安装进度安运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送支持业务 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务握和产品的进出口业务配送配送9SCOR的流程范畴的流程范畴原料退回原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、接受并处理从客户出返回的产品：包括与

7、商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理退货退货10#层次层次l示示 意意 图图注注 释释1234配置层配置层流流 程程 种类种类 流程元素层流程元素层分解流程分解流程)计计 划划配配 送送r生生 产产采采 购购一个企业的供应链可以从大约一个企业的供应链可以从大约24种流程来按种流程来按定单配置第二层定单配置第二层公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进行公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调微调第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的第三层定义了一个

8、公司在其市场上竟争成功的能力并包括：能力并包括： 流程元素定义流程元素定义 流程元素信息的输入和输出流程元素信息的输入和输出 流程性能指标流程性能指标 最佳运作方式最佳运作方式, 哪些地方适用哪些地方适用 要求系统能够支持最佳运作行为要求系统能够支持最佳运作行为实施层实施层分解流程元素分解流程元素)公司在这个层次上实施具体的供应链管理运公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作作第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境势和适应不断变化的商业环境Supply Chain Operations Reference model第一层第一层

9、流流 程程 类类 型型定义了供应链运作参考模型的范围和内容，定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不不 包包 括括in描描 述述Balance Production Resources withProduction RequirementsEstablish DetailedProduction PlansIdentify, Prioritize, and AggregateProduction RequirementsIdentify, Assess, and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR 详细的分为三层退退 货货退退 货

10、货并确定了企业竞争性能目标的基础并确定了企业竞争性能目标的基础11客客户户供供应应商商P1 计划供应链P2计划采购P3 计划生产P4 计划配送S1 采购库存产品采购库存产品M1 库存生产库存生产M2 定单生产定单生产M3 定单定制定单定制D1 配送库存产品配送库存产品 D2 配送定单生产产品配送定单生产产品D3 配送定单定制产品配送定单定制产品S2 采购定单生产产品采购定单生产产品S3 采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR 流程定义P5 计划退货支持支持原料退货原料退货SR1- 缺陷产品退货缺陷产品退货SR2- 维修品退货维修品退货SR3- 多余产品退货多余产品退货Return Deliv

11、erDR1- 缺陷产品退货缺陷产品退货DR2- 维修品退货维修品退货DR3- 多余产品退货多余产品退货12 支持元素支持元素 计划计划 采购采购 生产生产 配送配送 退货退货1规则的建立和管理规则的建立和管理 TBD2)性能评估性能评估 TBD3) 数据管理数据管理 TBD4) 库存管理库存管理 TBD5) 资产管理资产管理 TBD6) 运输管理运输管理 TBD7) 供应链配置管理供应链配置管理 TBD8) 守法守法管理管理 TBD9) 流程具体元素流程具体元素 将供应链计划将供应链计划 与供应商与供应商 与财务相结合与财务相结合 合作合作支持元素TBD：待议：待议13流程元素流程元素计划元素

12、计划元素 调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业 执行元素执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。 支持元素支持元素(前期基础前期基础) 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。145.0版本使用结构结构简介计划采购生产配送专业术语表 流程定义 衡量指标标志符号标志符号计划 (P), 采购(S), 生产(M), 配送(D)使能要与所对应流程元素密切相关 (e.g. EP)用数字和小数

13、点标记层次 P1.2 = P (计划) 1 (供应链) .2 (明确, 评估和综合供应链资源P1.1 - 1.4S1.1 - S1.5M1.1 - M1.6, etc.P1 - 5S1 - 3M1 - 3D1 - 3R1 - 3P115SCOR5.0版本的流程表格流程编号：流程编号： EP.1流程分类: 为计划流程管理业务规则流程分类定义流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能属性性能属

14、性性能指标性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动最佳作业活动特征特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应 ES.1 thru ES.8EM.1 thru EM.8ED.1 thru ED.8服务要求 16Reading the 5.0 graphicsRouteShipmentsD1.6Plan and BuildLoadsD1.5Reserve Inventory andDetermineDelivery DateD1.3Receive, Ent

15、er & Validate OrderD1.2Process Inquiry & QuoteD1.1Receive ProductD1.8Pick ProductD1.9Load Vehicle Generate Ship Docs & ShipD1.10Receive & Verify Product at Customer SiteD1.11Install ProductD1.12Invoice & Receive PaymentD1.13 Routing Guide (carrier) Rated Carrier Data (Carrier) Sc

16、heduled Deliveries (P) (P2) Supply Plans (P3) Production Plans (P4) Deliver Plans (S) (M) (D) Inventory (M) Scheduled Output (Customer) Customer Order (Customer) Deliver Contract Terms (Customer) Customer Replenish Signal (S) (M) Scheduled Receipts Shipping Documents (carrier, cust, gov.) Delivered

17、End Items (cust) (Customer) Inquiry Validated Order Delivery Commit DateConsolidate OrdersD1.4 Daily Shipment VolumeSelect Carriers and Rate ShipmentsD1.7From Make or Source (D) Inventory (D) Inventory (D) Consolidated Product (D) Advanced Ship Notice Payment17Alpha 公司介绍工作组业务问题18Alpha公司背景 公司背景 Alpha

18、公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品) 。公司雇用6000名员工 战略目标 致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润 本年度销售总收入增长目标为10% 由客户价值来驱动 安排各过程来实现客户价值 运用我们的强项来实现客户价值19Alpha成功的关键要素 在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入 通过向新市场(直接面对消费者市场) 上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长 在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资 利用代加工来提高成熟产品的

19、产能20Alpha财务表现Last YearCurrent Year ProjectionRevenue$1,000 MM$1,000 MMCOGS$ 600 MM$ 540 MMSGA$ 270 MM$ 395 MMOrder Mgmt$ 50 MM$ 113 MMMat. Acq.$ 20 MM$ 32 MMSell Exp.$ 50 MM$ 62 MMAdmin$ 50 MM$ 88 MMR&D$ 100 MM$ 100 MMOI$ 130 MM$ 65 MMNOI$ 75 MM$ 10 MMCapital Charge$ (19) MM$ (38) MMEP$ 56 MM$ (

20、28) MMAP$ 22 MM$ 22 MMAR$ 146 MM$ 292 MMInventory$ 88 MM$ 176 MMP & L Statement - Financial PerformanceBalance Sheet Performance21Alpha公司关键商业难题 关键商业难题 引入新市场(直接面对消费者) 的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期相同 每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉 对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标) ，销售预测也较准确，利润却在减少22组织机构图CEOVPHuma

21、nResourcesVPLegalCFOCOOVPS & MVPR & DDir.ContractDir.PurchasingCorp.Controller - AP- ARDir.ISDir.Logistics- Inv. ControlDir.Materials - Prod. ControlDir.QualityDir.ManufacturingDir.SalesDir.MarketingDir.CustomerServiceBusinessDevelopmentDir.EngineeringDir.LabAlpha Company23SCOR Level 1Analyz

22、e Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR Project Roadmap竞争力的绩效要求竞争力的绩效要求绩效考核指标绩效考核指标供应链供应链SCOR卡卡SCOR卡差距分析卡差距分析项目计划项目计划地图现状地图现状流程图现状流程图现状设计说明书设计说明书将来的流程图将来的流程图将来的地图样式将来的地图样式Informationand Work

23、Flow第二，三，四级供应链的现状第二，三，四级供应链的现状断开连接断开连接设计说明书设计说明书未来的第二，三，四级供应链未来的第二，三，四级供应链Develop, Test, and Roll Out组织机构组织机构技术技术流程流程人员人员SCOR Level 324定义供应链 供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定界定 产品组合 地理位置 利润中心/成本中心 组织形式 客户 供应商25供应链描述 目标目标 模型用于支持：模型用于支持： 理解供应链的运作过程 明确整个供应链中的利益关系者 分析整个供应链的运作性能 获取足够的信息用以支持制定决策

24、获取足够的信息用以支持制定决策 为供应链的改善方案提供依据为供应链的改善方案提供依据 以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程 应用标准术语和符号 将具体作业与性能衡量指标相结合26供应链建模流程绘制 选择要建模的供应链选择要建模的供应链 所要建模的实体不等于内部的物流具体生产线 图解实际的地理位置图解实际的地理位置 绘制物料流程图绘制物料流程图 将将SCOR第第2层配置到各个地理位置层配置到各个地理位置 绘制每条产品线绘制每条产品线 设置计划业务设置计划业务 设置供应链计划业务设置供应链计划业务27案例 1: 地理位置与流程绘制 Alpha 公司, 成熟生产线: 当前地理位置图绘制绘

25、制执行流程图 技巧:从某个地方开始，通常是你自己的设备。从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。28计划流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商分销商分销商ALPHA29确定 P1 (供应链计划流程) 作业活动 ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料供欧洲原料供应商应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha

26、 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商分销商分销商ALPHAP1P1P130P1确定 P1 (供应链计划流程) 作业活动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客户客户ALPHAP1P131流程绘制S2欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原料其它主要原料供应商供应商Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客户客户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1

27、M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1

28、.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D232供应链建模性能/绩效衡量（衡量指标） 衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。 衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作必须结合企业的目标。 衡量工作要有可重复性。衡量工作要有可重复性。 衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。 衡量一定要适于所评测的流程活动衡量一定要适于所评测的流程活动。 同一层次同一层次33性能特征性能特征定义第一层衡

29、量指标供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。 现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链性能特征与第一层衡量指标结合34面向客户面向

30、客户SCOR 第一层第一层供应链管理供应链管理资产资产/利用利用供应链供应链可靠性可靠性费用费用反应反应能力能力配送性能配送性能 完成率完成率 定单的完好履行定单的完好履行 定单完成提前期定单完成提前期 供应链响应时间长度供应链响应时间长度 生产的柔性生产的柔性 供应链管理的总成本供应链管理的总成本 货品卖出的成本货品卖出的成本 增值生产力增值生产力 产品保证成本或退货处理成本产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间现金周转时间 供应库存总天数供应库存总天数 净资产周转次数净资产周转次数 面向内部面向内部第一层第一层 性能指标性能指标 柔性柔性35配送性能配送性能 定单完成率定单完成率 在客户

31、要求时间之前 原定或承诺日期之前 内容内容 收到定单总数 预定按要求准时发货的定单 已发货的所有定单数 按要求准时发货的百分比 按承诺准时发货的定单 按承诺准时发货的百分比 计算计算 按时或提前完成定单/定单总数 利润和损失影响利润和损失影响 收入 资产负债表影响资产负债表影响 应收帐款36供给率 供给率 收到订单24小时内发货的百分比 损益的影响 收益 资产负债表的影响 应收帐款 计算 收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数37订单的完好履行订单的完好履行 满足递送订单的百分比以及 具有全部而准确的文档资料 没有运送损坏 要素 所有的项目和数量 满足用户定义的准时 文档资料 包装

32、单，装货单，发票 计算 及时足额运送的订单数 文档资料有错误的订单 有运送损坏的订单 / 全部订单 损益的影响P 收入 资产负债表的影响 应收帐款38履行订单的提前期 提前期 从客户授权到收货的一贯能做到的平均实际提前期 要素 订单签收 订单接收到订单登记完成 订单登记完成到 开始构建到可以装船运输 可以装船运输到送达 送达到安装完成 计算 订单运输的实际提前时间 / 运送订单的总数 损益影响 收益 资产负债表的影响 应收帐款 注意 按订单生产的衡量39供应链响应时间 供应链整体上对反常(重大)需求变化的反映时间 损益的影响 收益 COGS (cost of goods sold) SGA (

33、sales and general administration) 计算 订单履行提前期+ 原材料周转时间 资产负债表的影响 库存40生产柔性生产柔性 向上的柔性 在无事先计划下增产20%的所需要的天数 向下的柔性 在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比 约束条件 内部的生产能力 直接劳动力的可获得性 关键器件与原材料的可获得性 损益的影响 收益 COGS SGA 资产负债表的影响 库存41全部供应链管理费用全部供应链管理费用 全部与供应链相关的成本包括: MIS 财务和计划 库存运转 材料采购 订单管理 计算 成本总数/ 收益 损益的影响 COGS SGA42全部供应链

34、管理费用的要素全部供应链管理费用的要素 MIS 产品管理 FG 需求 / 供应计划 资源/材料采购 制造计划和执行 订单管理 物流和配送 渠道管理 现场服务/ 支持 电子商务 (少量销售) 财务 计划 库存运转 材料采购 财务和计划 供应链财务费用 付发票 审核实物数 库存帐户 A/R合计 需求/ 供应计划费用 预测 FG 计划 需求/供应协调 (平衡)43全部供应链管理费用的要素 (续) 库存运转费用 机会成本 资金成本 x 净库存损失年平均价值 保险费和税金 过期损失 渠道退化 现场服务备件损失 材料获得费用 材料管理和计划 供应商资源 合同协商 采购订单 供应商质量工程 授权 购入运费和

35、税金 接收和材料储存 入库检查 材料处理和元件工程 加工44全部供应链管理费用的要素全部供应链管理费用的要素 (续续) 订单管理 新产品发布, 逐步采用和维护 产生客户订单 订单登录和维护 合同 / 渠道管理 安装计划 订单履行 配送 运输, 送货运费, 税金 安装 客户发票/ 记帐45商品销售费用 与购买原料及生产产品有关费用 包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用)计算 (查询)损益的影响COGS46增值生产率 总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数 (折合成全职人员) 计算（总收入总材料采购费）/总雇员数47担保费用 材料、劳务和产品缺陷诊断 损益的影响 C

36、OGS SGA取决于在什么地方处理 计算 (查询) 资产负债表的影响 库存48供应的库存天数 不计超额储存与过期的库存标准总值. 损益的影响 利息 资产负债表的影响 库存 计算 库存总值 / COGS / 36549现金流转时间供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数损益的影响 利息t 资产负债表的影响 库存 应付帐款 应收帐款 总资产计算 供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数供应库存天数 库存总值 / 年 COGS / 365产品销售而未收到款的天数 总应收帐款 / 年总收入 / 365应付款天数 总应付款 / 年材料采购额 / 36550资产周转资金占用的总

37、周转次数 总数 =固定 + 流动 流动 = AR + INV -AP损益的影响 利息资产负债表的影响 库存 应付帐款 应收帐款 固定资产计算 产品销售总额 / 总资产净值 产品销售总额 / 总流动资金51供应链Scorecard和差距分析供应俩供应俩 Scorecard v. 5.0衡量指标概述SCOR 的一层指标目前的l一般高级r改进后所获效益按承诺准时配送的百分比完成率外外 部部完好定单履行定单完成提前期 柔 性 响 应生产柔性SCM管理总成本t内内 部部成 本增值生产 供应的库存成本资产资金周转时间 净资产周转率(运营资本)供应链反应时间供应链可靠性52第一层性能指标计算供应链供应链 S

38、corecard v. 5.0Overview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualDelivery Performance to Commit DateFill RatesEXTERNALSupply ChainReliabilityPerfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead times FlexibilityResponsivenessProduction FlexibilityTotal SCM Management CostINTERNALCostWarranty CostValue Added Empl

39、oyee ProductivityInventory Days of SupplyAssetsCash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)Supply Chain Response Time53案例 2: SCOR第一层性能指标计算 计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标， 用损益表中的报告，当年数据54标杆和设立“硬”目标 可能的资料来源 SCC的标杆伙伴 表现衡量，Group, LLC. 贸易协会 客户调查 合同表现标准 “首选供应商” 供应商调查 内部标杆55损益描述(样本)收入收入$1,000.0 MM直

40、接成本直接成本$600.0 MM60.0%间接成本间接成本$270.0 MM27.0%运营收入运营收入 $130.0 MM13.0%运营收入运营收入$75.0 MM7.5%经济效益经济效益$56.0 MM5.6%Source: Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study56损益描述(样本)收入收入$1,000.0 MMCOGS$600.0 MM60.0%SGA$270.0 MM27.0%OI$130.0 MM13.0%NOI$75.0 MM7.5%EP$56.0 MM5.6%57销售管理费用明细样本定单定

41、单管理管理$50.0 MM5.0%原材料原材料采购采购$20.0 MM2.0%销售费用销售费用$50.0 MM5.0%管理费管理费$50.0 MM5.0%人工费人工费$100.0 MM10.0%58供应链记分卡和差距分析Supply Chain Scorecard v. 5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performance to Commit D

42、ate85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Leadtimes 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANAValue Added Employee Productivity$156K$306K$460KIn

43、ventory Days of Supply55 days38 days22 daysAssetsCash-to-Cash Cycle Time 80 days46 days28 daysNet Asset Turns (Working Capital8 turns12 turns19 turnsSupply Chain Response Time82 days55 days13 daysSupplyChainReliability59经营战略与供应链绩效的联系 于经营环境中识别经营战略. 资源: SWOT 分析 优势（S）, 弱势（W）, 机会（O）, 威胁（T） 使命的陈述 战略计划 经营

44、 / 生产线计划60竞争表现要求：成熟的和新的生产线高级高级图例图例优势优势同等同等 品质表现品质表现成熟的成熟的新的新的表现表现 vs. 竞争竞争响应响应供应链管理费用供应链管理费用供应链管理资产利用供应链管理资产利用柔性柔性递送可靠性递送可靠性61案例研究3: 确定竞争的要求 对于新旧产品线，写出竞争表现要求，表述Alpha公司的未来表现 技巧: 设计未来时不要受现状局限 认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样，因此，达到同等的表现可能意味着相当的投资，所以决定更高水平业绩时要谨慎选择。62新生产线的表现要求 选择表现衡量准则 从每一类中挑一个 “最适合” 可靠性 柔性 响应 成本

45、 资产 对P1“指定” 衡量准则 (规划供应链) 分解准则63为新线记分卡选择性能驱动器 完美的订单履行 订单履行提前期 供应链响应时间 全部供应链管理费用 现金流转周期6450%$30M Revenue$30M Indirect Cost37 days97 days0%63%Supply Chain SCORcard v.5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDeliv

46、ery Performance to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Lead times 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost19%13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANANANAValue Added Emp

47、loyee Productivity$122K$156K$306K$460KNAInventory Days of Supply119 days55 days38 days22 daysNAAssetsCash-to-Cash Cycle Time 196 days80 days46 days28 daysNet Asset Turns (Working Capital) 2.2 turns8 turns12 turns19 turnsNASupply Chain Response Time82 days55 days13 days45 days$7 M Capital ChargeKey e

48、nabler to cost and asset improvements$30M Revenue供应链记分卡和差距分析新生产线6566ConsumerRM SuppliersS1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn Full

49、DocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash FlowPerfect Order Fulfillment Actual - 85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual 95%Perfect Order Fulfillment Actual 90%DeliveryPerformance Actual 99%Supplier on time deliveryActual 85%MetricsConflictInventoryUnder-p

50、erformanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems业绩度量Alpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHAEuropean RM SupplierKey Other RM Suppliers67Level 2 逐级分解的关联的衡量准则Schedule AchievementMake Cycle TimeUnit CostWIP Days of SupplySupplier On Time DeliverySource Cycle TimeMaterial Acquisition Cos

51、tRM Days of SupplyDays of PayablesFaultless InvoicesOrder Management Cycle TimeOrder Management CostFinished Good InventoryDays Sales OutstandingP1P2P4P3D?S?M?Perfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead TimeSupply Chain Response TimeTotal SCM Management CostCash-to-Cash Cycle68采购实际表现Supplier On

52、Time Delivery 70%Source Cycle Time 90 daysMaterial Acquisition Cost 3.2% $32M RM Days of Supply 72 days $107MP1P2P4P3D?S?M?69生产实际表现P1Schedule Achievement70%Make Cycle Time 30 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 days $26M P2P4P3D?S?M?70递送商实际表现P1Faultless Invoices 0%Order Management Cycle Time 1 dayOr

53、der Management Cost 11.3% $113M Finished Good Inventory 30 days $44M Days Sales Outstanding 107 days $292M P2P4P3D?S?M?71未来的设计说明书 - Level 1新产品线P2P4P3D?S?M?Perfect Order Fulfillment0%to 90% (SUP)Order Fulfillment Lead Time37 to 5 days (ADV)Supply Chain Response Time97 to 55 days (ADV)Total SCM Manage

54、ment Cost19%to 13%(PAR)$189M to $130MCash-to-Cash Cycle196 to 80 days (PAR)$446M to $195MP172Supplier On Time Delivery 70%to 97%Source Cycle Time 90 to 2 daysMaterial Acquisition Cost 3.2% to 2.2% $32M to $22MRM Days of Supply 72 to 15 days $107M to $22MP1Schedule Achievement70% to 97%Make Cycle Tim

55、e 30 to 3 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 to 25 days $26M to $37MFaultless Invoices 0% to 97%Order Management Cycle Time 1 day to 2 hoursOrder Management Cost 11.3% to 9.3% $113M to $93MFinished Good Inventory 30 to 15 days $44M to $22MDays Sales Outstanding 107 to 55 days $292M to $151MP2P4P3D?

56、S?M?构思详细说明 第二层次新生产线73SCOR Level 1Analyze Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR Project RoadmapCompetitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ScorecardScorecard Gap Analys

57、isProject PlanAS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand Work FlowAS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 MapsDevelop, Test, and Roll OutOrganizationTechnologyProcessPeopleSCOR Level

58、374SCOR 实施 识别所需性能的详细说明 识别可能的机会 地理上的 (物料 / 服务流) 断裂 过程分离 确认第四层次的机会 对功能性组织机构绘制处理过程图 股东识别 体制识别 断裂识别 设立侯选机会 管理投资分析的收益75典型的地理机会 购入、运出、内部运输不足 仓库定位 (没有工作仓库) 提前期76典型的过程机会 为库存生产与为订单生产战略的不配合不当 供应商的表现 供应商太多 最好的经验 供应商管理库存 协调的计划与预测 电子商务实施者 计划过程和执行过程的协调 增加，修改或去除一些特定过程 用授权过程取代执行过程77为功能性组织机构计划工作程序 确定流程的责任执行者 访谈 追踪文件

59、流程 ISO 9000 信息系统体系结构78“至关重要的事务” 对供应商的购买订单 销售预测 客户运输 元件订货要求 客户订单 材料清单 供应商发票 供应商运输 客户付款 与供应商的协议 客户发票 制造计划 设计说明书 向供应商付款 单位预测 客户价格79组织结构图财务财务市场市场销售销售运作运作R & D供应商供应商HR供应商协议供应商协议向供应商付款向供应商付款, 采购定单采购定单购货发票购货发票供应商运输供应商运输销售预测销售预测客户运输客户运输客户定单客户定单部件定单需求部件定单需求单位预测单位预测客户发票客户发票生产计划生产计划材料清单材料清单客户付款客户付款设计说明书设计说

60、明书客户价格客户价格客户客户法律法律80ConsumerEuropean SupplierP2P3P1M1D1D2P4P4S2S1P1D1S1P2P4ALPHAZoom into level 3第二层次示意图新生产线其它供应商, Alpha, Alpha 区域仓库, 和客户81LogisticsCustomer ServiceS & M S2.1P2.2D1.1D1.2D1.3MaterialsQualityProductionOperationsS2.3S2.2M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6P1.1P1.2P1.3P1.4P2.1P2.3P2.4P3.1P3.2P3.3P3.4P4.1P4.2P4.3P4.4D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1