项目WBS及时间、成本、质量管理ppt课件

1、南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 工作分解结构是项目管理过程中的一项工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。重要内容。WBS是计划过程的中心。是计划过程的中心。WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工定义项目的范围，是一个项目的综合工具。具。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构

2、三、工作分解结构 1WBS的主要用途的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。和客户报告项目完成情况。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南

3、开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 2创建创建WBS的方法的方法 创建创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。指导文档。使用工作分解模板。如使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。工作已经充分得到定义。自下而上的方法

4、。从详细的任务开始，逐级自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。归类到上一层次，直到达到项目目标。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 3创建创建WBS的基本要求的基本要求某项任务应该在某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该中的一个地方且只应该在在WBS中的一个地方出现。中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有中某项任务的内容是其下所有WBS项的项的总和。总和。一个一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参项只能由一个人负责，其他人是参与者。与者。应该让项目团队成

5、员积极参与创建应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以，以确保确保WBS的一致性。的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。作内容的同时，也能适应无法避免的变更。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 4WBS的表示方式的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。缩进的表格表示。后面两个图分别是一个网站开发项目的后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的树形层次结构图

6、表示的WBS及该项目的及该项目的WBS的表格表示形式。的表格表示形式。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网工程工程投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求

7、定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS南 开 大 学 商 学 院第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划

8、1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS南 开 大 学 商 学 院第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出用用Project 2019编辑任务表形成的编辑任务表形成的WBS结构结构南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 5WBS的分解方式的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行：的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照实施

9、过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按照项目的各个目标分解按部门分解按部门分解按职能分解按职能分解第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目企业内部网项目主页设计主页设计站点导航站点导航图形设计图形设计程序设计程序设计站点设计站点设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接市场部网页市场部网页文本内容文本内容销售部网页销售部网页文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接图像图像超级链接超级链接采用

10、项目可交付成果来分解的采用项目可交付成果来分解的WBS南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网工程工程投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层

11、第第2层层第第3层层采用项目阶段来分解的采用项目阶段来分解的WBS南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBS的过程的过程 获得范围说明书或工作说明书获得范围说明书或工作说明书 召集有关人员集体讨论所有主要的项目召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目。如果有现成的模板，应该尽分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。量使用。 画出画出WBS的层次结构图。的层次结构图。WBS较高层次较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。期阶段。 第七节第七节

12、项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBS的过程的过程 将主要项目可交付成果细分为更小的、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。出预算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。验证上述分解的正确性。 如果有必要建立一个编号系统。如果有必要建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断对随着其他计划活动的进行，不断对WBS

13、更新或修正，直到覆盖所有工作。更新或修正，直到覆盖所有工作。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出南 开 大 学 商 学 院 四、工作责任分配矩阵四、工作责任分配矩阵第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出责任分配矩阵的依据责任分配矩阵的依据根据我们所拟定的组织管理机构和根据我们所拟定的组织管理机构和WBS分解结构分解结构责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作

14、中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。的参与角色或责任。责任分配矩阵的特点和使用对象责任分配矩阵的特点和使用对象责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且

15、能够洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。任和相互关系。项目工作分解结构项目组织结构一级二级三级南 开 大 学 商 学 院第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出代码WBS项目经理技术部施工部质量部采购部财务部计划部111 图纸审核JFCCCCC112 施组编制JFCCCCC121 三通一平PCFCC122 人员设备进场PFJF123 材料采购PFJJ131 基础施工PCFJCJ132 主体施工CFJCJ133 屋面施工141 内部装饰PCFJCJ142

16、外部装饰CFJCJ151 电源工程PCFJCJ152 电梯工程CFJCJ 153 消防工程F154 邮机工程F161 道路修建CFJCJ 162 环境绿化CFJCJ 171 资料验交PFCC 172 结构物验交PFCC 180 项目管理FCCCCCC项目责任分配表 F:负责 J:监视 C:参与 P:批准南 开 大 学 商 学 院第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理关键术语关键术语第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容 第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定第三节第三节 项目活动排序项目活动排序第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算第五节第五节 项目工期计划

17、制定项目工期计划制定第六节第六节 项目进度控制项目进度控制南 开 大 学 商 学 院第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理 关键术语关键术语活动活动Activity）虚活动虚活动Activity Description, AD） 工期工期Duration, DU）项目网络图项目网络图Network Diagramming）顺序图法顺序图法Precedence Diagramming Method, PDM）箭线图法箭线图法Arrow Diagramming Method, ADM）计划评审技术计划评审技术Program Evaluation and Review Technique, PE

18、RT）南 开 大 学 商 学 院第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理 关键术语关键术语关键路径关键路径Critical Path）关键路径法关键路径法Critical Path Method, CPM）里程碑里程碑Milestone）最早开始日期最早开始日期Early Start Date, ES）最早完成日期最早完成日期Early Finish Date, EF）最晚开始日期最晚开始日期Late Start Date, LS ）最晚完成日期最晚完成日期Late Finish Date, LF ）浮动时间浮动时间Float）南 开 大 学 商 学 院项目时间管理的主要内容，即主要项目时间

19、管理的主要内容，即主要管理过程如下：管理过程如下：一、项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定二、项目活动排序二、项目活动排序三、项目活动工期估算三、项目活动工期估算四、项目工期计划的制定四、项目工期计划的制定五、项目进度控制五、项目进度控制第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容南 开 大 学 商 学 院第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念一、项目活动分解与界定的概念 项目活动分解与界定是指通过对项目工项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的

20、各种项目具定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。间管理的第一个过程。南 开 大 学 商 学 院第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 二、项目活动定义过程二、项目活动定义过程活动定义WBSSM）范围说明书SM）历史信息约束SM）假设SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新分解模板南 开 大 学 商 学 院 1项目活动界定所需的信息项目活动

21、界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定项目范围的界定 (3) 历史信息历史信息 (4) 项目的约束条件项目的约束条件 (5) 项目的假设前提项目的假设前提(6) 专家判断专家判断第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定南 开 大 学 商 学 院 2项目活动界定的内容与方法项目活动界定的内容与方法 (1)项目活动分解的方法项目活动分解的方法 依据依据WBS，通过进一步分解和细化，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。化的、层次化的活动分解方法。 (2)项目活动界

22、定平台法项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。方法。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定南 开 大 学 商 学 院 3. 项目活动界定的结果项目活动界定的结果 (1)项目活动清单项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需项目活动清单必须开列

23、出一个项目所需开展的全部活动。开展的全部活动。 (2)相关的支持细节相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。节文件与信息。 (3)更新的工作分解结构更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。估算文件等。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定南 开 大 学 商 学 院第三节第三节 项目活动排序项目活动排序 一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动排序是指

24、识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。作。活动排序活动清单产品描述必然依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新PDMAON）ADMAOA）条件图示法网络模板活动排序过程活动排序过程南 开 大 学 商 学 院 二、项目活动排序所需的信息二、项目活动排序所需的信息1项目活动清单及其支持细节项目活动清单及其支持细节2项目产出物描述项目产出物描述3项目活动之间的必然依存关系项目活动之间的必然依存关系4项目活动之间的人为依存关系项目活动之间的人为依存关系5

25、项目活动的外部依存关系项目活动的外部依存关系6项目的里程碑事件项目的里程碑事件第三节第三节 项目活动排序项目活动排序南 开 大 学 商 学 院 三、项目活动排序的工具与方法三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：工具主要有： 1 顺 序 图 法 顺 序 图 法 P D M ， P r e c e d e n c e Diagramming Method） 也叫单节点网络图法也叫单节点网络图法AON, Activity on Node），它用单个节点方框表示一项活），它用单个节点方框表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之

26、间的动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。相互依赖关系。第三节第三节 项目活动排序项目活动排序南 开 大 学 商 学 院 顺序图法的实例CF完毕开场ABDE用顺序图法绘制的项目网络图用顺序图法绘制的项目网络图第三节第三节 项目活动排序项目活动排序南 开 大 学 商 学 院第三节第三节 项目活动排序项目活动排序活动活动A活动活动A活动活动A活动活动A活动活动B活动活动B活动活动B活动活动B完毕完毕-开始关系开始关系开场开场-开始关系开始关系完毕完毕-结束关系结束关系开场开场-结束关系结束关系南 开 大 学 商 学 院 2箭线图法箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图这也是一种

27、描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图用箭线图法绘制的项目网络图开场ADECF完毕第三节第三节 项目活动排序项目活动排序南 开 大 学 商 学 院 四、项目活动排序的工作结果四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图项目网络图 2更新后的项目活动清单更新后的项目活动清单第三节第三节 项目活动排序项目活动排序南 开 大 学 商 学 院 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是根据项目活动工期估算是根据WBS中定

28、义中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配资源能力）；不同技能水平的资源的工作分配资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性效率）；工作实践的有效性效率）；错误的或者遗漏的

29、工期估算。错误的或者遗漏的工期估算。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算南 开 大 学 商 学 院 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程：项目活动工期估算的过程：第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算活动工期估算活动清单约束SM）假设SM）资源需求CM）资源能力历史信息已识别风险RM）活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间应急）南 开 大 学 商 学 院 二、项目活动工期估算的依据二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单项目活动清单 2项目的约束和假设条件项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求项目

30、资源的数量要求 4项目资源的质量要求项目资源的质量要求 5历史信息历史信息 6识别的风险识别的风险第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算南 开 大 学 商 学 院 三、项目活动工期估算的工具和技术三、项目活动工期估算的工具和技术 1专家判断专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。活动经验的专家意见来估算工期。 2类比估算类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的的时间。此方法在以前的

31、项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。目活动很相似时，是非常有用的。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算南 开 大 学 商 学 院 三、项目活动工期估算的工具和技术三、项目活动工期估算的工具和技术 3根据工作量估算根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。就可以估算活动所需时间。 4 储备时间应急时间）储备时间应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分指的是在项目活动工

32、期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。某个百分比。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算南 开 大 学 商 学 院 四、项目活动工期估算的结果四、项目活动工期估算的结果1估算出的项目活动工期估算出的项目活动工期2项目工期估算的依据项目工期估算的依据3更新后的活动清单更新后的活动清单第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算南 开 大 学 商 学 院第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概

33、念 项目工期计划制定也称为工期计划编制项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。算过程之前完成。南 开 大 学 商 学 院第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念一、项

34、目工期计划制定的基本概念 工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求CM）资源描述日历约束SM）假设SM）提前和滞后风险管理计划RM）活动属性项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析CPM，GERT，PERT）工期压缩赶工，快速跟进）模仿蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构南 开 大 学 商 学 院 二、项目工期计划编制的依据二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图项目网络图 2项目活动工期的估算项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源描述项目的资源要求和资源描述 4项目日历和资源日历项目日历和资源日历 5项目的各种约束和假设项目的各种约束和假设 6项目活动

35、的提前和滞后项目活动的提前和滞后7项目风险管理计划项目风险管理计划8活动属性活动属性第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定南 开 大 学 商 学 院 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法工期计划的方法。例如：关键路径法CPM）、图形评审技术）、图形评审技术GERT和计划评审技术和计划评审技术PERT）。）。第五节第五节

36、 项目工期计划制定项目工期计划制定最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工A活动活动B活活动动南 开 大 学 商 学 院 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法关键路径法CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图寻找关键路径时，必须首先绘制网

37、络图WBS活动清单活动清单排序），估计排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。每一项活动的历时，然后确定关键路径。第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定南 开 大 学 商 学 院 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术计划评审技术PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用用PERT方法估计项目历时。方法估计项目历时。PERT将关键将关键路径法应用于加权平均历时估算。路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计

38、。历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均加权平均=（乐观时间（乐观时间+4最可能时间最可能时间+悲观时间）悲观时间）/6第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定南 开 大 学 商 学 院 2模拟法模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。些数据编制出项目工期计划的一种方法。概率工期第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划

39、制定南 开 大 学 商 学 院 3 甘特图法甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4 项目管理软件法项目管理软件法6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定南 开 大 学 商 学 院第四章第四章 项目成本管理项目成本管理关键术语关键术语第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划项目资源计划第三节第三节 项目成本估算项目成

40、本估算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算第五节第五节 项目成本控制项目成本控制第六节第六节 挣值管理方法挣值管理方法南 开 大 学 商 学 院第四章第四章 项目成本管理项目成本管理关键术语关键术语资源计划资源计划Resource Planning）成本估算成本估算Cost Estimating）成本预算成本预算Cost Budgets）类比估算类比估算Analogous Estimating）应急储备应急储备Contingency Reserve）S曲线曲线S-Curve） 挣值挣值Earned Value, EV）南 开 大 学 商 学 院第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概

41、念 一、项目成本管理的内容一、项目成本管理的内容 项目成本管理包括确保项目在批准的预算项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：内完成必需的一系列过程。其主要内容包括： 1项目资源计划项目资源计划 2项目成本估算项目成本估算 3项目成本预算项目成本预算 4项目成本控制项目成本控制南 开 大 学 商 学 院 二、项目成本管理的方法二、项目成本管理的方法 1项目全过程成本管理的理论与方法项目全过程成本管理的理论与方法 2项目全生命周期成本管理理论与方法项目全生命周期成本管理理论与方法 3项目全面成本管理的理论与方法项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队

42、、全风险管理方全过程、全要素、全团队、全风险管理方法法第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念南 开 大 学 商 学 院第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念 项目资源计划是指：通过分析和识项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类包括人力、设备、资料、入的资源种类包括人力、设备、资料、资金等等）、项目资源投入的数量和项资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。源供应计划的项目成本管

43、理活动。南 开 大 学 商 学 院第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念资源计划管理过程资源计划管理过程资源计划WBS （SM）历史信息范围说明书SM）资源描述组织政策活动工期估算TM）资源需求（IM，TM，CM，QM，RM，PM）专家判断备选方法识别项目管理软件南 开 大 学 商 学 院 二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据1 项目工作分解结构项目工作分解结构2 历史项目信息历史项目信息3 项目范围说明书项目范围说明书4 项目资源描述项目资源描述5 项目组织的管理政策项目组织的管理政策6 活动工期估算活动工期估算第二节第二节 项目

44、资源计划项目资源计划南 开 大 学 商 学 院 三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。去确定和编制项目资源计划的方法。 2统一定额法统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 3资料统计法资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。确定项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法项目管理软件法

45、第二节第二节 项目资源计划项目资源计划南 开 大 学 商 学 院第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。工作。南 开 大 学 商 学 院第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算管理过程：项目成本估算管理过程：成本估算WBS （

46、SM）资源需求资源价格活动工期估算TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM, CM, QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法南 开 大 学 商 学 院 二、项目成本构成及影响因素二、项目成本构成及影响因素 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策工作成本项目定义与决策工作成本 项目设计成本项目设计成本 项目采购成本项目采购成本 项目实施成本项目实施成本第三节第三节 项目成本估算项目成本估算南 开 大 学 商 学 院 2 2、具体的项目成本科目、具体的项目成本科目人工成本各种劳力的成本）人工成本各种

47、劳力的成本）物料成本消耗和占用的物料资源费用）物料成本消耗和占用的物料资源费用）顾问费用各种咨询和专家服务费用）顾问费用各种咨询和专家服务费用）设备费用折旧、租赁费用等）设备费用折旧、租赁费用等）其他费用如保险、分包商的法定利润等）其他费用如保险、分包商的法定利润等）不可预见费为预防项目变更的管理储备）不可预见费为预防项目变更的管理储备）第三节第三节 项目成本估算项目成本估算南 开 大 学 商 学 院 3影响项目成本的重要因素影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期项目工期 项目质量项目质量 项目范围项目范围第三节第三节 项目成本估算项目成

48、本估算南 开 大 学 商 学 院 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法 1 类比估算法类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。估算出新项目成本的方法。 2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项型来估算项目成本的方法。例如，工

49、业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。每平米单价等。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算南 开 大 学 商 学 院 3. 标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。方法。 4工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动各

50、项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。加总得到项目总成本的方法。 5软件工具法软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。运用计算机软件估算项目成本的方法。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算南 开 大 学 商 学 院 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件项目成本估算文件 2相关支持细节文件相关支持细节文件 3项目成本管理计划项目成本管理计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算南 开 大 学 商 学 院第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本项目成本预算是一项制

51、订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。个项目总预算的管理工作。南 开 大 学 商 学 院第四节第四节 项目成本预算项目成本预算成本预算WBS （SM）成本估算项目进度TM）风险管理计划RM）成本基线（IM, CM, QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程项目成本预算过程南 开 大 学 商 学 院 三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本

52、预算的编制实际上主要是三件事：项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1确定项目总的预算估算加储备）确定项目总的预算估算加储备） 2确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件项目成本估算文件 2项目的工作结构分解项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划项目的工期进度计划 4. 风险管理计划风险管理计划南 开 大 学 商 学 院项目成本预算与预期项目成本预算与预期第四节第四节 项目成本预算项目成本预算不期望的情况不期望的情况期望

53、的情况期望的情况项目预算计划基线）项目预算计划基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务时间）任务时间）南 开 大 学 商 学 院 四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。法等。 2. 常规的预算确定方法常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。算方法等。 3. 独特的项目预算方法独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险项目成本预

54、算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。分析法等。 五、项目成本预算计划的结果五、项目成本预算计划的结果 生成一份由生成一份由“S曲线等描述的项目预算曲线等描述的项目预算项目成本基线）项目成本基线）第四节第四节 项目成本预算项目成本预算南 开 大 学 商 学 院第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。管理工作。 有效成本控制的关键是定期、及有效成本控制的关键是定期

55、、及时地分析成本绩效，尽早发现成本差时地分析成本绩效，尽早发现成本差异，以便在情况恶化之前采取纠偏措异，以便在情况恶化之前采取纠偏措施。施。南 开 大 学 商 学 院第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制过程：项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程项目成本控制过程南 开 大 学 商 学 院 二、项目成本控制的依据二、项目成本控制的依据1. 项目成本基线项目成本基线2

56、项目的成本管理绩效报告项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求项目的变更请求4 . 项目成本管理计划项目成本管理计划第五节第五节 项目成本控制项目成本控制南 开 大 学 商 学 院 三、项目成本控制的方法三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：方法主要有： 1项目成本变更

57、控制体系项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法项目的挣值管理方法4项目成本的附加计划法项目成本的附加计划法5项目成本控制的软件工具项目成本控制的软件工具第五节第五节 项目成本控制项目成本控制南 开 大 学 商 学 院 四、项目不确定性成本的控制四、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：确定性成本、风险性成有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。本和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面： 1项目具体活动本身的不确定性可项目具体活动本身的不确定性可发生或不发生）发生或不发生） 2活动规模

58、及其所耗资源数量的不确活动规模及其所耗资源数量的不确定性定性 3项目活动所耗资源价格的不确定项目活动所耗资源价格的不确定性价格可高可低）性价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。性成本发生。第五节第五节 项目成本控制项目成本控制南 开 大 学 商 学 院 五、项目成本控制的结果五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件项目预算的更新

59、文件 3项目纠正措施项目纠正措施 4完工估算完工估算EAC5项目结束项目结束6经验教训经验教训第五节第五节 项目成本控制项目成本控制南 开 大 学 商 学 院挣值分析方法的基本思想就是通过引挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即进一个中间变量即“挣值挣值”，来帮助项，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。与判断，并提出相应的对策。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法南 开 大 学 商

60、学 院例子：例子：假设一个为期假设一个为期5年、预计成本为年、预计成本为10亿美元的亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到人工费和材料费花到5亿美元。假设到这亿美元。假设到这个时候你只花了个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称亿美元，是否可以称之为之为“低于预算低于预算”？如果实际情况是你的？如果实际情况是你的进度滞后呢？进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值引入项目已完工部分的价值挣值挣值 第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法南 开 大 学 商 学 院 一、挣值的