3种主要的房地产项目管理模式(一)

1、3 种主要的房地产工程管理模式 一 工程管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，工程管理知 识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产工程 管理对于房地产开发企业来说是至关重要的， 开发商前期的精心筹划、 市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销筹划最终都 必须通过由工程管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产工程 的多角度、多要素管理既包括人、 财、物的管理， 也包括时间、 采购、 合同、质量的管理。主要的房地产工程管理模式划分为工程经理部型、 工程公司型和专业管理公司型。房地产工程管理模式一、工程经理部型。工程经理部型是指房地产企业根据工程开发情况，设立假设

2、干工程经理 部，全权分管工程运作与管理。工程经理部拥有独立的运作工程的权 利，从筹划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。工程经理 部实行独立核算，对工程的经营效益负责， 根据集团公司下达的技术、 经济指标开发进度，实行工程承包，超额完成有奖。工程经理部工程 经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由工程经理根据房地产项 目管理模式规律及工程具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外 聘。工程经理部所有开销均计入工程开发本钱。工程经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体， 利于调开工程工程层面员工的积极性和创造性； “集中决策，分散经营 ， 促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，

3、 专于长远战略和开展规划； 工程经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控工程开发过 程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的 经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职 能部门与工程经理部存在潜在的权利博弈，造成工程经理部的挚肘； 工程经理部本位主义立场突出，易无视集团公司整体利益，不利于多 工程之间的协调和合作。作为房地产企业集团化管理模式中工程管理方面的一种运行机制，项 目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。 其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域开展的房 企采用。由此，工程经理部型工程管理机制与全流程型匹配型

4、较高， 与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。万科地产大体上就是采用房地产工程管理模式。万科城市公司总共有 13 个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、 营销部等。工程部对外称工程公司与这些职能部门并列，一般由 10 人组成，包括工程经理、 经理助理、 资料员、各个工种的工程师等，具体负责工程工程建设方面的工作。房地产工程管理模式二、工程公司型工程公司型是指房地产企业基于单个工程开发专设一个工程公司，负 责工程的开发和销售。工程公司负责的工程通常规模或影响相对较大, 工程公司主要负责市场调研、市场定位、工程分析、设计管理、工程 建设、配套、销售等管理运作工作。楼盘根本销售完毕后，工程公司 或承接新的工程，或清盘，或转为物业公司。工程公司的核心员工一 般由投资方派出，其余那么从社会招聘。工程公司型兼具多重优点和缺点。优点三：作为独立法人，工程公司 自负盈亏，房地产集团公司只需承当有限责任，利于降低工程开发经 营风险；利于工程公司从进度、质量、本钱等关键方面进行有效管理, 效率高；利于培养全能型、复合型的经营管理人才。缺点也有三：项 目公司职能部门设置相对齐备，造成整个房地产企业部门设置过度重