用友U8产品项目管理培训讲义

1、3B0019+U8项目管理专业生存能力建设课程说明课程名称U8项目管理课程编码3B0019课程总学时小时课程类别 专业能力- -产品能力-U8-U8 （大类- -分类- -产品线）授课对象 一线机构、代理商、伙伴等实施顾问学习目标 掌握用友U8项目管理及技巧，能独立完成U8项目管理工作预备知识 用友实施方法论6.0及以上版本知识；U8基本应用课件内容1、U8项目管理授课PPT2、U8项目管理录屏课件3、U8项目管理课后练习题备注1、每次课件学习后，要完成练习题。2、对受训者的其他要求：建议顾问多在项目中实践。课程大纲一级目录名称二级目录名称时长（分钟）要求重点学习掌握内容一、项目管理基础知识1

2、.项目管理概念20对项目管理和项目经理的理解、认识2.项目管理技法40掌握WBS应用方法二、U8项目管理3.U8项目管理概述10U8项目管理的价值4.U8项目管理过程组20U8项目管理过程关键动作5.U8项目管理知识域30U8项目管理基本作业流程项目管理概念-什么是项目 项目（Project）是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围S、质量Q、成本C、时间T、资源R。 组织机构内的大量工作都可以看成是项目。许多人虽然没有项目经理之名，却在事实上管理着项目。他们也许并不需要一定的形式，比如使

3、用关键路径安排以及挣值分析法等。但他们的确需要某些项目计划与控制的技巧。 约瑟夫 朱兰（Joseph M.Juran）说，项目就是定好时间解决问题。项目管理概念-项目目标项目目标是指一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。主要表现为：(1)质量目标；(2)工期目标；(3)投资目标；通称三大目标，它们的目标值由合同界定，彼此之间存在着相互联系和制约的关系。项目目标的特点：多目标性；优先性；层次性。项目目标的制定原则项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是： （1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从； （2）制定的目标必须是

4、可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标； （3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果； （4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）； （5）目标要有时间限制（Timeliness）。 项目管理概念-项目的基本特征1、一次性 这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。 2、独特性 每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品

5、、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。 3、目标的明确性 每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。 4、组织的临时性和开放性 项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。 5

6、、后果的不可挽回性 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。项目管理概念-什么是项目管理项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。包括： 项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界

7、定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。项目管理五个阶段：项目启动、项目策划、项目生产、项目监测、项目完成 项目管理概念-项目经理项目经理(Project Manager)就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。 项目经理的权力：1、生产指挥权 ；2、人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解

8、聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力；3、财权：项目经理必须拥有项目范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支；4、技术决策权：技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失；5、设备、物资、材料的采购与控制权 项目经理的职责：1、确保项目目标实现，保证客户满意 ；2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 ；3、组织精干的项目管理班子 ；4、及时决策 ；5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理的素质：1、知识素质 2.品格素质 项目经理的能力 ：项目

9、经理除了具备一些基本素质以外，还必须有很强的能力。1、领导能力 2、人际交往能力 、3、人员开发能力 、4、处理问题的能力、5、建设项目团队的能力 注：美国项目管理学会（PMI)提出一个有效的项目管理者（或组织）必须具备9大基本能力：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理 、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理 项目管理技法-项目定义图：4-1斯坦迪什集团调查结果道理：项目往往失败于开始；而非结尾成功项目16%返工项目50%失败项目34%成功比例无头小鸡项目无头小鸡项目 Abilene矛盾（ Abilene 艾比利亚，美国地名） 事情看起来是

10、没有处理好一致的意见一致的意见，实际上是没有处理好不一致的意见不一致的意见。 “沉默即同意”的陷阱原因：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思， 通常也不会说出来。 原因：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为 没有人知道不同的意见依然存在。 项目管理技法-项目定义项目管理技法-项目定义 任何项目都有两个方面是什么和怎么办。 大多数经理人不懂得过程总是能决定项目的成败！过程总是能决定项目的成败！ 我们应当建立一个能避免Abilene矛盾的流程，最好的办法 就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等等。图4-2中的步骤能满足这种要求。

11、 几乎每一个项目组中都至少有一个人偏离的方向（如图：4-2）。道理：过程总是能决定项目的成败。 项目管理技法-项目定义小组充分参与 每个人都准备每个人都准备一份小组任务一份小组任务说明说明对这些说明对这些说明进行比较、进行比较、鉴别和表决鉴别和表决大家把大家把 这些个人这些个人 观点整合观点整合成一个一致同意成一个一致同意的小组共同说明的小组共同说明 大家对这次大家对这次会议进行讨论会议进行讨论和评价，和评价，以便下次改进以便下次改进 把任务说明打印把任务说明打印出来，人手一份。出来，人手一份。（同志！按照我的意思（同志！按照我的意思去做。）去做。）图：图：4-2 一项任务说明步骤一项任务说明

12、步骤 项目管理技法-意见统一方法 有些人的想法与众不同，这种差别必须得到解决，否则项目就很难成功。 只有三种方法可以解决这个问题。第一种方法是让这个人回到大家所定的方向上来，可以通过彼此间讨论来消除误解，或者进一步说服他。 第二种方法是改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家所忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。 在前两种方法都不奏效的情况下，最后的办法是把这个人清除项目组。道理：项目经理的首要目标是要让团队对任务取得共识。项目管理技法-问题、任务与愿景 任务（Mission）：项目组必须实现的目标或目的。 当人们失去愿景时，他们就已经死亡。 Old

13、 Testament, Proverbs 29:18 愿景（Vision）:最终结果看起来时什么样子。 在不了解问题时，很容易轻率地给出答案。 Dag Hammerskjold, 1905-1961 发现答案地错误也许并不需要创造性思维，但问题本身地错 误只有创造性思维才能发现。 Anthony Jay道理：怎样定义一个问题决定了我们怎样解决一个问题。道理：如果定义就是错误的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题。 项目管理技法-项目战略分析道理：好的实施计划首先要有正确的项目战略提出可供选择的项目战略对每一个候选战略： a,能同时满足P、C、T、S要求吗？b.SWOT分析与风险可以接受吗

14、？ c.后果可以接受吗？ d.力场分析能通过吗？ 每一项都没有问题吗？图图：项目战略分析：项目战略分析项目管理技法-力场分析 力场分析就是要求你考虑所处的环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。这就是要求你关注项目中的政治因素，可惜这一点常常被项目经理们所忽视。反对的办法首先是要明确谁赞成、谁反对。赞成与反对的力量各有多大，从而你的战略是否可行。基本的原则是，赞成的力量的总和必须大于反对力量的总和，否则你的战略就无法得到实行。与其费力去量化这些力量，还不如集中精力来管理这些反对意见。力场分析力场分析这里行不通这里行不通 来自最高管理层的支持来自最高管理层的支持公

15、众的担心公众的担心项目组的热情项目组的热情我们这里没有我们这里没有这种做法这种做法 来自职能部门的支持来自职能部门的支持项目管理技法-人的问题与项目有四种力量可以对付反对力量，它们是：1、忽略它。2、克服它。3、绕过它。4、中和它。项目管理技法-制定实施计划制定实施计划 所有的关系人都对计划满意吗？战略可行吗？在项目计划书上签字并建立项目日志。是否是项目目标是什么制定计划准备重新做计划你怎样为创造性活动设立进度表什么时候做？建立项目组建立切合实际的进度表成本是多少？可能出现什么障碍？需要什么资源向着成功努力工作怎样去做？管理层是否支持？谁来做什么？1234567138910111214 你可以

16、给创造设定进度表（这当然是合理的）。事实上，最能激发创造性的因素便是时间底线。 项目管理技法-最大的激励就是时间底线项目管理技法-计划中的错误错误1：不让具体执行工作的人参加制定计划。 道理：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。错误2：准备开火瞄准。 道理：时间底线越严格，计划就越重要。 1、片面计划2、不作计划3、太少细节的计划错误3：大刷子计划。 道理：把棒球场估计（即拍脑袋）作为目标是不认真的。 计划规则： 每项任务的存续期都不超过4-6个星期。 设计或软件工作的存续期不应超过1-3个星期。 所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。项目管理技法-计划中的错误4、太多

17、细节的计划错误4：微观计划。 道理：计划细节永远不要超出你的可控范围。 5、计划不考虑风险错误5：制定计划不考虑风险。 道理：忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它是 鲁莽的项目管理方法。 道理：事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。项目管理技法-计划中的错误制定工作分解结构实施计划的第一步就是回答“必须做什么”的问题。必须做什么？这要用到步骤6a中的工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)。一个非常简单的工作分结构的例子如图6-2 所示。 图：图：6-2扩展的扩展的管理方管理方法第法第6步步6 6a a. .建建立立工工作作分分解解结结构构1 1. .必必

18、须须做做什什么么工工作作? ?2 2. .每每项项工工作作由由谁谁来来做做? ?3 3. .每每项项工工作作要要花花多多长长时时间间? ?4 4. .需需要要哪哪些些原原材材料料供供应应、或或设设备备？5 5. .每每项项工工作作的的花花费费是是多多少少? ?6 6b b. .建建立立工工作作网网络络图图1 1. .首首先先能能做做什什么么? ?2 2. .接接下下来来能能做做什什么么时时间间? ?3 3. .什什么么事事可可以以同同时时做做? ?4 4. .重重复复1 1- -3 3步步直直到到完完成成. .6 6c c. .关关键键路路径径计计算算1 1. .用用正正推推法法求求出出最最早

19、早时时间间2 2. .用用逆逆推推法法求求出出最最迟迟时时间间3 3. .总总的的存存续续期期可可以以接接受受吗吗? ?4 4. .如如果果不不行行就就要要重重新新修修正正6 6d d. .C CP PM M资资源源分分配配1 1. .平平整整资资源源2 2. .总总的的存存续续期期依依然然能能接接受受吗吗? ?3 3. .如如果果不不能能接接受受就就要要重重新新修修正正6 6e e. .把把工工作作网网络络国国转转换换成成条条形形图图制定工作分解结构6 6f f. .建建立立花花费费曲曲线线与与挣挣值值底底线线6 6g g. .P P、C C、T T、S S目目标标满满足足吗吗？6 6h h

20、. .风风险险可可以以接接受受吗吗？总总体体模模型型第第7 7步步修修改改计计划划或或重重新新讨讨论论目目标标否否图：图：6-2扩展的扩展的管理方管理方法法 第第6 步步制定工作分解结构院子项目清洁剪草整修准备设备修剪篱笆收拾垃圾收拾垃圾-15把草袋装把草袋装-30剪篱笆剪篱笆-15运往垃圾场运往垃圾场-45剪前院草剪前院草-45剪后院草剪后院草-30 修剪杂草、修剪杂草、树木树木-30为人行为人行道加边道加边-15 给设备加油给设备加油-5 取出篱笆修剪取出篱笆修剪-5 图：图：6-3 院子项目工作分解结构院子项目工作分解结构 制定工作分解结构工作分解结构WBS(Work Breakdown

21、 Structure) WBS是项目管理中最有价值的工具，因为它把整个项目连接在一起。这与人们通常所认为的安排进度表是项目管理中最重要的部分不同。有的项目太小了，安排进度表简直是在浪费时间，但是WBS却总是有用的。1、它把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让关系人清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情。2、它用图表形象地表示项目规模。这很重要，因为当人们对你提交的预算表示怀疑时，它可以帮你说明为什么会花这么多钱。3、WBS提供了分配资源的基础。4、它可以帮助你评估每项任务的工作时间。5、知道了工作时间，你就可以计算出所有工作的劳动成本，从而建立起资本预算。它还为你安排进度表提供了基础。6、你

22、还可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本（例如保险费成本）。WBS举例1、这个过程的步骤原则：在创建WBS时，不要考虑任务顺序。 野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷列出活动表图：图：6-4 野营旅行野营旅行WBS 第一步第一步野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷图：图：6-5 把列举活动置于家庭会议之下的把列举活动置于家庭会议之下的WBS 调查研究家庭会议预定比较不同地点做出选择 列出活动表WBS举例-野营旅行项目野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷图：图：6-6 完整的野营旅行完整的野营旅行WBS 调查研究家庭会议预定比较不同地点做出选择 列出活动表查

23、阅相关书籍与朋友讨论到互连网上搜索落实哪里有水源列出项目表决定购买还是租赁开包立好支柱固定WBS举例 -野营旅行项目WBS举例 -野营旅行项目2、操作建议 按顺序回答下列问题，对你WBS也许很有帮助：（1）、必须做什么？例如：必须清洁房屋。这是要做的项目。（2）、清洁房屋需要做什么？擦窗户，清扫地板，把东西收拾好，擦家具，清除垃圾。这些都是项目要完成的主要任务。（3）、每项工作由谁来做？妈妈来扫地板，汤姆收拾东西，凯丽擦家具，爸爸清除垃圾，唐尼擦窗户。这是分配各自的责任和角色。（4）、每项工作如何做？妈妈用真空吸尘器清洗地毯，用墩布擦地板，凯丽使用上光腊来擦家具，等等，这些是次级任务。（5）、

24、完成每个次级任务需要什么？真空吸尘器、家具上光腊、抹布、纸帽、垃圾箱。明确这些，能帮助你算出设备于原材料成本，这是预算的主哟阿部分。WBS举例-野营旅行项目（6）、每一个次级任务要花多长时间？这种估算是工作系预算（看第8步）与安排进度表的基础。（7）、完成每一个次级任务需要什么？这是构成每一项活动的出口标准。（8）、在正常的情况下，每一项角任务的工资成本是多少？这样能做出工作预算，与设备和原材料成本相结合，就构成了总的项目预算。3、应当遵循的规则 下面是一些你在做WBS时应当遵循的规则：20个层次就足够用了，超过20个层次就是过分追求技巧。并非所有的做法都要分成相同的几个层次，有的做法包含5个

25、层次，有的做法有3个层次就够了，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称。WBS举例-野营旅行项目WBS并不意味着工作顺序，除非次级任务的完成需要第5个层次上次级任务下的工作包含全部完成，并且某一次级任务下的所有工作包必须同时进行时。一般来说，只有在当安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来。WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间。 原则：工作分解结构并不是用来表示工作进行的顺序！那是进度表要做的事。 lWBS应该由了解工作的人来做。l项目分解只是为了实现对项目的准确估计。 原则：WBS是指一系列的活动，而非购物清单。 家庭项目购物整

26、理院子修理屋顶擦窗户整修车道图：图：6-7 家庭项目家庭项目WBS 买面包 买鸡蛋 买汉堡 买牛奶 买牛肉 买纸巾 买洗衣粉 WBS举例-家庭项目图：图：6-8 在在WBS中正确标出购物活动中正确标出购物活动家庭项目购物整理院子修理屋顶擦窗户整修车道列出购物清单 开车到商店 装进购物车 交款 驱车回家 从车上搬下东西 把东西放好 WBS举例-家庭项目估计时间、成本和需要的资源原则：你不能为发明性的工作制定进度表。 1、什么是估计？原则：估计就是猜！ 原则：所有的活动都是概率性的，而非确定性的。 原则：当项目成功率趋于100时，资金充足的可能性就降为0。 帕金森法则：工作总是要拖到规定的时间才能

27、完成。2、早些完成工作会发生什么？ 假如你提前完成了工作，并把它交给流程中的下一个人，会发生什么呢？他会立即开始工作吗？当然不会。他本来是在几天后才开始工作的按照进度表的安排所以他不会立即工作。 戈德拉特（Goldratt）(1997)把这种现象称为学生效应。学生效应。 戈德拉特原则：项目会积累延期，却决不会积累提前的时间。估计时间、成本和需要的资源你不能用产生问题的思维来解决问题。 Albert Einstein3、一致评估法 4、日历表估计 5、明确角色与责任 6、明确资源提供者的责任 当你把帕金森法则与学生效应结合起来时就会发现，项目可能会把延期积累下来，却不会把提前的时间积累下来。这就

28、是说，他们是要比必需的花费更多，或者时间更长，因此提高的余地很大。 估计时间、成本和需要的资源项目风险管理 风险是指任何可能发生的对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。 （一）风险管理程序（一）风险管理程序1、风险确认 当你进入制定项目实施计划阶段时，同样要确认那些可能使实施出问题的事情。这时，可以借用WBS来帮你进行思考。2、风险量化 有三个因素（PPN）决定风险重要值，一是风险发生的概率概率；二是风险如果发生对项目影响的严重程度严重程度；三为是否可以在风险发生之前监测监测到它。 原理：当严重程度很高时，无论PPN大小，相应的风险都必须得到管理。PPN越大风险越高。 PPN计算确

29、认的风险确认的风险瘪胎瘪胎 被车撞被车撞坏天气坏天气P（概率（概率） S(程度程度) D(监测监测) PPN(问题问题优先指数优先指数)10 2 10 200 2 10 10 200 10 2 2 40 作为一条总的原则，对任何严重程度在8-10之间的风险，你 都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较低时，更应当注意。人们总是容易忽略那些他们认为可能性较小的风险。制定应变计划 仅仅确认和量化风险是不够的，关键是如何管理它。可以有三种方法。1、风险规避。2、减轻（减少影响，就像使用气囊一样）。3、转移（比如通过上保险防止损失）。1.进度表基础 关键路径： 没有浮时的路径，也是项目中最长

30、的路径。浮时和余地：任何比关键路径短的路径所拥时间剩余，称为浮时或余地。 2.CPM与PERT的真正优势工作图解的真正优势在于能帮你找到所有可以同时进行的工作，从而产生最短的进度表。 3.软件能做的和不能做的 当一个人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记下错误！ 制作项目进度表4.资源配置与排队等候任何系统地负荷都不应当长期高于85以上。1.测量进度 要测量进度，你就必须了解全部四个约束条件的状况。2.死亡之吻：只报告时间进度！ 除非你既知道成本，又知道进度表，否则你绝对不会知道自己的项目进行到了哪里。 3.用挣值分析法跟踪项目进度 挣值分析法通过对三个方面的测量说

31、明一个项目所在的位置。这些方面是：应该做哪些、已经做了哪些、已经投入的精力和成本。保持项目按计划执行-控制 控制：就是比较你所在地位置与应当在地位置，并在出现偏差时采取纠正措施。 检查进度 当你检查进度时，你应当问下面三个问题： 1、工作的真实情况如何？ 2、当出现偏差时，导致出现偏差的原因是什么？ 3、采取什么行动纠正偏差？ 回答问题3时请记住，对一个偏差只有四种处理方法。它们是：1、忽略偏差。 2、采取步骤回到原轨道上来。 3、修订计划以消除偏差。 4、取消项目。 对偏差的处理1、进度落后且超支；2、进度超前，开支正常；3、进度落后，开支正常；4、进度超前，开支减少；5、相互挪用资金的危害

32、跟踪进度 编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。网络计划技术可以有效解决这些问题。目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review T

33、echnique，简称PERT）。项目评估 有三种项目评估：状态、设计、流程。每一种评估都有不同的目的。状态评估主要关注P、C、T、S目标是否达到。我们的进度符合计划吗？我们的开支符合预算吗？规模正确吗？性能合乎要求吗？ 设计评估只适用于那些需要设计某种东西的项目，比如设计一种产品、服务或软件。这种评估中常问的一些问题是：它符合规格吗？它方便使用吗？我们能生产吗？我们正在开发的东西仍然符合市场需要吗？投资回报与其他结果仍然合乎要求吗？ 流程评估是关注我们如何做工作的。这要问两个问题：我们哪些做得比较好？什么地方需要改进？项目评估及其特征项目评估及其特征状态状态设计设计流程流程观察成本、性能、时

34、间与规模的状态观察成本、性能、时间与规模的状态 检查一个产品、服务或软件的设计，看它是否符合要求检查一个产品、服务或软件的设计，看它是否符合要求评估项目流程，看它能否进一步改进评估项目流程，看它能否进一步改进 为什么需要统一项目管理方法：为什么需要统一项目管理方法：统一项目阶段划分，项目管理过程，工作方法，工具和模板、项统一项目阶段划分，项目管理过程，工作方法，工具和模板、项目目“共同语言共同语言”；便于达成项目管理的一致性和规范性，公司内信息积累、对项目便于达成项目管理的一致性和规范性，公司内信息积累、对项目监督和考核；监督和考核；提供产品交付质量和客户满意度、提高项目成功率和利润率。提供产

35、品交付质量和客户满意度、提高项目成功率和利润率。目的和意义目的和意义管理价值管理价值-1234-1234（OTFOTF） “四个统一”统一项目管理过程统一项目管理过程统一项目阶段划分统一项目阶段划分“三个便于”统一工作方法、工具和模板统一工作方法、工具和模板统一工作语言统一工作语言便于达成项目管理的一致性和规范性便于达成项目管理的一致性和规范性便于公司内部信息积累便于公司内部信息积累便于对项目监督和考核便于对项目监督和考核“两个提高”提高产品交付质量和客户提高产品交付质量和客户满意度满意度提高项目成功率和利润率提高项目成功率和利润率“一个目的”提高满意度提高满意度用用友项目管理手册提纲友项目管

36、理手册提纲知识域 模板工具流程组项目管理知识域细分为12个子域，定义项目实施自启动至收尾，不同阶段所需关注的各种管理领域。 项目管理流程组针对12个管理知识域，定义出72个流程组，针对具体项目管理细节给予规范说明。项目管理模板工具项目经理在塑造、规划管理自己的项目时会使用的文档基于文档的角度，提供共44个模板工具。过程：是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。项目过程由项目团队实施。项目管理过程包括有：启动、规划、执行、监控、收尾。为了使项目取得成功，项目团队必须：在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程；权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险

37、互相冲突的要求，以提交高质量的成果。二、用友项目管理二、用友项目管理手册手册用用友项目管理友项目管理手册手册过程组的综合性过程组的综合性项目的管理是一种有限的努力；所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。项目管理的综合性要求监控过程组与其他过程组的所有方面相配合。用用友项目管理过程组友项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目的边界管理项目的边界管理用用友项目管理过程组友项目管理过程组任何一个项目都会遵守5个项目管理过程组，按相同顺序进行。各个过程组及其子过程在项目完成之前会被反复运用。过程定义和制约了该过程如何利用依据创造成果，一个过程组包括以各自的依

38、据和成果相互联系的项目管理子过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和要完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理过程组间的交互项目管理过程组间的交互用用友项目管理过程组友项目管理过程组启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组过程相过程相互作用互作用的程度的程度开始开始完成完成项目进度项目进度

39、1 1 启动过程组启动过程组项 目 启 动项目立项管理项目范围管理项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目问题管理过程知识域项目立项管理知识域销售项目立项实施工作任务书监管销售合同会签动作项目范围管理知识域工作任务书确认动作项目团队管理知识域项目经理选定项目团队组建动作项目沟通管理知识域项目干系人识别动作项目风险管理知识域项目风险评估动作项目问题管理知识域项目问题提交动作 启动过程组开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程相互作用互作用的程度的程度2 2 规划过程组规划过程组项 目 规 划项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管

40、理项目外包管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域项目经理指派平台立项项目实施小组成立动作项目内部交接项目计划制定项目范围管理知识域项目范围管理计划制定动作项目计划管理知识域项目实施主计划编制动作项目损益管理知识域收款/资源/预算计划编制动作收款/资源/预算计划审批项目质量管理知识域质量管理计划制定动作项目团队管理知识域项目资源规划动作项目沟通管理知识域动作项目沟通计划制定签署沟通需求确认项目风险管理知识域风险管理计划制定动作项目外包管理知识域动作伙伴资源申请项目外包意向确立项目问题管理知识域项目问题判定动作项目成果管理知识域成果管理计划制定动作开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程

41、相互作用互作用的程度的程度规划过程组3 3 执行过程组执行过程组项 目 执 行项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域动作项目内部启动（可选）项目范围管理知识域动作实施解决方案制定实施解决方案实现及确认项目计划管理知识域动作项目阶段/周计划编制项目计划执行项目损益管理知识域动作投入及收款执行项目质量管理知识域动作质量管理计划执行项目团队管理知识域动作项目资源管理项目团队建设开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程相互作用互作用的程度的程度执行过程组3 3 执行过

42、程组执行过程组项 目 执 行项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目沟通管理知识域动作项目沟通计划执行信息发布项目风险管理知识域动作风险应对项目外包管理知识域动作外包会签外包实施项目变更管理知识域变更申请变更分析变更确认动作变更实现项目问题管理知识域动作项目问题处理外部资源申请项目成果管理知识域动作成果提交成果提炼（可选）开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程相互作用互作用的程度的程度执行过程组3.4 3.4 监控过程组监控过程组项 目 监 控项目立项管理项目范围管理项目计

43、划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域项目启动判定（可选）动作项目范围管理知识域实施解决方案评审实施范围核实实施范围变更动作项目计划管理知识域项目计划监控计划执行偏差纠正动作项目损益管理知识域费用控制动作项目质量管理知识域质量管理报告提交质量管理监控改进动作项目团队管理知识域团队绩效考评动作开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程相互作用互作用的程度的程度监控过程组4 4 监控过程组监控过程组项 目 监 控项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项

44、目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目沟通管理知识域沟通管理动作项目风险管理知识域风险监控动作项目外包管理知识域外包项目监控动作项目变更管理知识域变更监控动作项目问题管理知识域项目问题跟踪动作项目成果管理知识域成果审核发布动作开始开始完成完成项目进度项目进度过程相过程相互作用互作用的程度的程度监控过程组5 5 收尾收尾过程组过程组项 目 收 尾项目范围管理项目损益管理项目质量管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理过程知识域项目成果管理项目范围管理知识域项目验收/交接动作项目损益管理知识域损益评估动作项目质量管理知识域质量管理总结动作项目外包管理知识域外包结

45、算收尾动作项目变更管理知识域变更结束动作项目问题管理知识域项目问题关闭动作项目成果管理知识域成果存档动作开始开始完成完成项目进度项目进度过程过程相互相互作用作用的程的程度度收尾过程组无缺陷启动项目立项管理全面掌握项目基本情况，帮助成功规避项目风险，为项目实施工作的开展做好铺垫确定项目实施目标，为项目实施工作开展提供基线四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域项目立项作为项目启动的里程碑的动作，将产生项目管理整体基线项项目实施主计划书目实施主计划书。项目实施主计划书将针对项目进度、风险、沟通、范围进行界定，在项目实施过程中需要不断参照核对，确保项目整体管理的有效进行。控制项目范围项目范围管理

46、确定具体的项目实施范围，成功完成咨询服务工作任务书中所规定的工作控制项目实施的范围变更，确保项目最终成果的验收项目范围管理将产生项目实施过程的范围基线：咨咨询服务工作任务询服务工作任务书书。项目范围管理由以下3个过程组成： 项目范围定义 实施范围控制 实施范围核实四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域 项目范项目范围定义围定义 实施范围核实实施范围核实 实施范围控制实施范围控制把握项目脉搏项目计划管理确定具体的项目实施计划，确保项目按时完成项目实施主计划中所规定的工作通过建立项目周报制度，收集项目信息，建立对项目实际进展适当的可视性，保持项目的控制；通过项目周报有效控制计划偏差当项目性能

47、明显偏离项目计划时采取有效措施，使实际的项目状态重新回到项目计划的轨道上。评审通过的项目项目实施主计实施主计划划将作为项目计划执行的考核基线。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域收益成本项目损益管理通过项目预算的合理编制，实现在有限的资源下保证项目质量达标、进度合格。通过项目收款计划的编制，确保项目收益的达成。通过对造成费用基准计划变化的因素进行有效管理，确保项目损益情况始终可控。根据项目实施主计划，按项目阶段和里程碑，编制项目收款计划、资源计划，在此基础上编制项目预算。在项目的推进过程中，监控项目的费用支出，配合商务人员进行收款。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域预防胜于检查项目质量管理保障项目实施质量，使实施工作在预订的时间框架内达到预期的目标，并提交最终可交付成果。确定具体的项目实施质量计划，按时完成项目实施质量计划中所规定的工作。通过项目质量管理报告来有效预防和控制质量偏差,保障项目质量目标的达成对项目实施质量进行管理和监控,制定项目质量管理整体计划并对其进行分解，