万科的战略转型给我们的启示

1、万科的战略转型给我们的启示关键词：管理学万科战略摘要：万科成立于1984年5月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工16000余人。2007年实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续

2、第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展结构：第一章1984-2001 分析万科着重在房地产的原因1.战略层次分析SWOT2.国家政策3.波士顿模型分析竞争力4.决策分析第二章万科现状及发展1.外部环境2.波特五力模型3.万科新一步战略转型分析及预测物流房产万科转型城市配套服务商第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。

3、只要有利可图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。竞争劣势（W）为：所有项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。第二节国家政策（外部）1984年，王石在

4、深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22日批转了国家建委党组的全国基本建设工作会议汇报提纲，在将邓小平讲话的主要内容以中央文件的形式发至全国的同时，着重指出：“去年的实践证明，要把住宅建设搞得快一点，必须充分发挥国家、地方、企业、职工个人四个方面的积极性，采取多种方法，把路子走宽一些”，要求“除国家

5、、地方、企业投资建设住宅外，还要调动私人买房、建房的积极性。要准许职工私人建房、私人买房，准许私人拥有自己的住宅。要有计划地由国家建设一批住宅，向私人出售。房价可以一次付清，也可以分期付清。一次付清的，应当享受优惠待遇。分期付款的，也要实行低利率，期限可为十年、十五年，不要超过二十年。不仅新建住宅可以出售，现有住宅也可以出售”。第三节波士顿模型分析竞争力（内部）以此为模型我们分析，万科1984-2001开创的项目的情况而实施转型后的万科，则找到了自己的核心竞争力：一是进一步缩减多元化业务，把资源向房地产行业里的住房行业转移，形成了资源优势。二是加快了企业转制，成为了当时中国的第一批股份制上市公

6、司，通过上市融资解决了万科在发展过程中资金短缺的问题（房地产行业是一个高投资回报期长的行业，常有现金为王的规律），让万科可以在全国大量拿地，为万科的爆发奠定基础。而上述两点竞争力优势，在当时的市场中，少有竞争对手能做到，所以万科以企业集中后的巨额资源为后盾，大大加快了自己的房地产开发速度，也有利于在消费者中形成品牌效应。这样一来，万科的核心竞争力就形成了。第二章万科现状及发展第一节外部环境随着楼市进入“白银时代”后，房地产利润空间已被逐步压缩。数据显示，2004-2014年龙头房企净利润年复合增速为37.3%，2010年后明显放缓，2014年进一步放缓至平均15%左右的水平，与此同时，中国新建

7、商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值，在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位，显示随着住宅开发业务达到顶峰，房地产行业面临长期拐点到来以及净利润下滑的压力。中原地产市场研究部统计数据显示，截至5月12日，已公布前4月销售业绩的25家房企，合计销售金额达到3172.59亿元，相比2014年前4月的3405亿元下降了6.8%。其中，销售业绩同比上涨的房企仅有10家，13家出现下滑，还有两家持平。第二节波特五力模型1. 供应商议价能力万科得到土地的能力大不如前，不得不提的是它与万达的合作，近年来地方政府逐渐青睐商业房产，万科自己在2014年高调宣布进入商业地产，其

8、实很早的时候已经有所动作，但是一直没有代表作或者奠定基调的作品出来，总是在探索阶段。融资成本低带来的资本化利息的优势其他难以企及，万达各方面同万科极为相同，甚至更有土地福利优势，万达是商业地产（周转资金慢，但固定资产雄厚，也需要住宅地产快速回笼资金，所以万达也一直在综合体建公寓、住宅，依托商业圈还是销售不错的，但是终归不及万科品牌对市场的号召力），万科是住宅地产（资金回笼周期短，但无太多固定资产，注定了企业发展和融资实力，加上现在的市场大趋势，已进入平稳期，虽自也建商业，但一直不温不火），双方能合作对彼此都是互利互惠2. 消费者议价能力近年来，消费者对与住房要求多方面提高，如房屋质量，小区规划

9、，建筑水平，物管水平等，成为了除价格外的决定因素。但总体房价偏高，但波动大，使得部分消费者持币观望，提高了消费者议价能力。3. 业内竞争者 亿翰智库12月1日发布数据显示，凭借11月单月380亿元的销售额，2014年前11月，绿地集团销售额达到1918亿元，超越了万科1911亿元的销售额跃居第一。在实现对万科阶段性的超越的同时，绿地领先万科半个身位，即将触碰到中国房地产历史上的首个2000亿那个不仅代表单个房企开发规模，更可以成为中国房地产开发史上的一次史诗级荣耀。4. 新进入者威胁增长率基本稳定。5. 替代品威胁近年来，随着房价的不断攀升，人们的消费方式转变，二手房市场繁荣，房子更多作为商品

10、，空置率高，万科的替代品威胁来源于，活跃的二手房市场和租房的兴起。第三节 万科进一步战略转型物流房产从大环境来看：现在住宅地产不断受到政策干预以及其他因素掣肘的时候，在国内1、2、3线城市商业地产已经出现过饱和的情况下，现在地产领域公认的蓝海只剩下旅游/养老地产和产业地产。而万科对于养老地产已经有所涉猎，但是产业地产还没有万科的影子，而进入产业地产领域，物流地产无疑是一个比较好的切入点。为什么要进入物流地产？时机：在电子商高速发展了十余年后，物流体系的不完善越发的凸显出来，物流地产的重要性也越发的体现出来，虽然近几年物流地产发展迅速，但是目前国内高标准的仓库依然匮乏。于是不管是电商企业、零售企

11、业、物流企业还是房地产企业都在加快扩张脚步进入物流地产分一杯羹，而现在物流地产还处于诸侯混战的局面，是抢占市场份额的时候，再加上万科2013年的利润率首次出现下滑，现在万科急需寻找一个新的利润增长点，而近几年物流地产租金在加速上涨，可以提供稳定的收益率。政策：对于产业地产，政府一直秉持欢迎的态度，现在对于产业地产的政策都是十分优惠的，不管是拿地价格，还是税费等方面，而土地对于房企的重要性是不言而喻的，所以进军物流地产无疑可以帮助万科拿到更多廉价的土地，增加万科的土地储备，这也就难怪很多人会质疑万科进军物流地产实则是为了圈地战略：万科要做城市配套服务商，而物流网络现在也成为了城市配套所不可或缺的

12、一部分，从战略角度，进军物流地产是可以完善万科的战略板块趋势：现在一谈到互联网必然会谈到O2O，虽然现在不同的企业对O2O都有不同的解读，但是物流一定是O2O中重要的一环，做好物流地产，万科还有很大的想象空间万科转型城市配套服务商2013年6月底，万科总裁郁亮宣布，万科要从产品供应商转型为城市配套服务商。原因是未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。它是发展逻辑的必然。因为作为万科，过去是非常明确，万科是一个住宅开发商。但是，即便是住宅开发商，也不可能纯粹的就是住宅。比如说小区当中，它本身就有6-8%的要求你配套搞的，学校、商场，甚至配套的一些小型酒店，甚至还有剧院。比如现在，万科光宾馆就有15个了，因为要求配套，尤其配套做的是和