人力资源管理实务--企业招聘有效性

1、企业招聘有效性问题探究人力资源管理71班 臧蕾 1697136【摘要】现代企业的竞争从某种程度来讲就是“人才”的竞争，招聘是获得“人才”的第一步。招聘工作是否有效可以直接影响企业的各项工作能否顺利完成、各项决策能否得到有效执行。为提高企业招聘的有效性，本文通过对招聘有效性的定义、内容及影响因素的探讨，结合企业招聘过程中出现的问题，就如何提升企业招聘的有效性提出了建议，以期为企业建立和完善有效的招聘机制、培养和开发人力资源、保持可持续发展提供启示。【关键词】招聘 有效性 效度 信度企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正

2、发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不仅是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关，有效招聘是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高，这种刚招聘进来不久就发生的流失对企业来说损失很大，而对于雇员来说，刚进入就离开的流动也是一种损失。所以，招聘是企业人力资源和人才自身持续发展的首要一步。经验表明，企业一开始招聘和雇用什么样的人对能否留住人有着重大关系，有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略，应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。为此，怎样进行有效的招聘随着人力资

3、源管理的不断发展日益成为人们关注的热点，企业的人力资源管理人员已经开始运用科学的工具和方法用于招聘面试，提高面试效用，并取得一定成效。但是企业人力资源部人员在具体的操作中还存在一些偏差和问题。一、招聘有效性概述综合美国学者乔治T米尔科维奇，亚瑟W小舍曼等人对于招聘的定义可得出：招聘是企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量和任职资格的要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需要的岗位上的过程。从社会学意义上理解，招聘实际上是招聘者与应聘者之间的互动过程。招聘的有效性是指组织在招

4、聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。衡量人力资源招聘工作的有效性，实质上就是要考察招聘目标的实现程度。具体内容包括以下几个方面：（一）基于招聘结果来评价招聘工作的有效性。组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、

5、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。（二）基于招聘成本来评价招聘的有效性。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。招聘的成本包括在招聘过程中的招募、选拔、录用、安置、适应性培训成本以及员工的单位招聘成本等。因此，作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。（三）基于新员工的质量来评价招聘的有效性。招聘过程中，组织对于应聘者只能是简单地接触和了解，加上信息的不对称，组织只能通过简单的博弈选取理论上最合适和最优秀的人员。然后通过员工进入组织后的专业技术能力、组织协调能力、用人部门对员工的满意

6、度等的分析来验证招聘工作是否有效。这也是当前组织衡量招聘有效性的主要手段。据调查显示，67.87%的企业用新员工的质量，67.02%的企业用员工流失率，61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性。（四）基于招聘渠道、方法来评价招聘的有效性。组织的招聘渠道和方法很多，不同的渠道和方法在招聘工作中表现出来的效率是不同的，例如不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；面试过程中的甄选方法不同，所产生的效度即对最佳申请人预测的准确程度也不同。收集各种招聘方法效度，取得经验数据，认为效度的指标R一般介于0-1之间，当R为0时，表示预测结果与申请人实际工作不相关；当R为1

7、时，表示预测结果与申请人实际工作完全相关。因此，组织在招聘过程中所采用的渠道、方法也影响着招聘的有效性。二、影响人力资源招聘有效性的基本因素分析影响人力资源招聘有效性的基本因素是度量有效性的基础工作，也是建立有效性评估指标体系的前提。综合分析，可以得出以下几个因素：（一）招聘的前提工作工作分析。工作分析又称职务分析，是招聘工作的第一步，始于“科学管理之父”泰罗1895年提出的工作时间和动作研究。它是有关人员依据组织发展的目标，通过观察和研究，全面收集组织某一工作的基本活动信息，明确每一工作在组织中的位置及其相互关系，然后确定组织最必需的工作职位及其权责、任职条件的过程。只有做好工作分析与设计，

8、才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作，并在定岗定编的基础上，明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、任职资格等要素，据此对各缺员岗位开展招聘。（二）规范而科学的招聘系统。招聘的质量取决于招聘工作的实绩。在具体的工作中，需要在确定招聘需求、发布招聘信息、寻求合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新员工的追踪服务等各个步骤上下工夫。如在发布招聘信息时，需要对不同的职位考虑不同的渠道；评价招聘者时，要采取多种考核方法如评价中心、心理测验、专业技能测试、情景模拟等等组合使用，建立一个规范而科学的招聘系统。（三）结构化面试的过程。结构化面试是

9、指按预先确定的问题次序对面试者进行提问的面试方法，它是由一系列与工作相关的问题构成。据有关经验数据显示，传统的面试方法有效性的相关系数仅有+0.20，而结构化面试的有效性系数可以达到+0.44。因此，组织首先应该摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、结构化、程序化，以便于规范地操作。其次是科学的设置面试的问题，根据少量的可观察维度来对面试者进行量化等级评价，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。最后根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、情景模拟等，作为录用决策的参考信息。（四）信息不对称。20世纪70年代，3位美国经济

10、学家乔治阿克洛夫、迈克斯宾塞和约瑟夫斯蒂格利茨奠定了关于市场经济的非对称信息理论的基础。他们认为，就劳动力市场而言，应聘者和招聘者之间存在着严重的信息不对称。因此，我们必须把招聘工作视为一种市场化的运作，招聘新员工是最具风险性的工作之一。在信息不对称的现象普遍存在，学历的信号作用日趋弱化的今天，组织需要建立一种能够让高能者脱颖而出，低能者淘汰出局的招聘选拔机制。在招聘过程中，招聘者和应聘者都应该开诚公布，客观地评价个人素质能力和组织工作职位、目标任务之间的合适程度，实现信息共享、双向选择，提高招聘的有效性。（五）招聘方法和招聘工具的效度与信度。在招聘选拔的各个环节中，比如面试、人员测评和招聘效

11、果评估等，招聘者选择各种科学的、行之有效的和现代的方法和技术工具，做到定性分析和定量分析相结合、执行既定标准与具体问题具体分析相结合，减少招聘过程中一些传统的做法带来的主观随意性。招聘方法和招聘效果是直接相关的，“如果你能够倍增遴选方法的预估能力，你就能够倍增自己的财务报偿”。因为“一般来说，甄选方法信度越高，效度越高，普遍适用性越强，则其效用也就越大，此外，即使是在信度、效度和普遍适用性均保持不变的情况下，特定的甄选背景中的许多特性也会对甄选方法本身的效用产生促进和减损作用”。三、企业招聘过程中存在的问题目前，企业在招聘过程中主要存在以下问题从而导致招聘工作有效性的降低。（一）没有长期的用人

12、规划，缺乏通盘考虑很多企业在招聘前，没有对企业人力资源状况进行综合盘点，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的人力资源规划。往往是现需现招，违背了企业的用人一般规律；往往是重眼前而轻长远，导致招聘和配置工作无序，只能使企业用人乃至发展处于不利的状态。（二）对所招聘岗位认识不清晰人力资源部和高层领导作为招聘者，对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚所要招聘岗位的工作职责、工作内容、工作目标和要求。由于对招聘岗位的任职条件的认识不足，很难为企业招到所需的人才。（三）招聘工作从业者缺乏必要的组织和培训，且招聘人员的职业化水平普遍较低在招聘过程中，招聘工作人员的素质、态度直接影响到工作的

13、信度和效度，应聘人员通常根据招聘人员的素质和对人的态度来形成对应聘公司的初步印象。如果招聘工作人员缺乏必要素质和相应培训，就可能导致招聘活动组织不严密，产生各种不利于企业的负面影响，并有可能传达给人才市场、社会公众，甚至重要客户等，从而在一定程度上影响企业的形象，造成难以估量的损失。（四）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程目前仍有一些企业，忽略了招聘所需的一系列准备工作，如对企业的人力资源需求分析、对岗位的描述、招聘后的效果评估、成本核算等。只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招聘到适合的人才。（五）对应聘者的甄选方法较为单一，面试安排不合理其实很多企业在招聘人才方面

14、还是显得不够重视，往往一种应付式的。事实上，一个人的真实能力和素质是很难外表上出来的，这种意义上的面试主观性太强，且信度和效度低下，很难为企业招聘到合适的人才。（六）企业的性质和形象企业的性质和形象是企业能否吸引和招聘到所需人才的一个不可忽视的因素。特别是中小企业，不论内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响都比对大企业的影响要严重得多。因此对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于大企业。在招聘工作中，针对出现的问题改善企业人才招聘工作的实质，提高招聘工作的系统性和有效性。四、提升企业招聘有效性的建议（一）提高招聘人员的综合素质每一次招聘都是一次企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者

15、心中的形象。中小企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息；向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；最终要做到专业化和职业化。（二）确定科学的招聘程序有数据显示，一项不正规招聘的成功率只有38%，远没有达到及格标准。通常，招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为前提。

16、一项正规的招聘流程应该是这样的：首先是一线经理从专家的角度确定本部门的招聘需要，然后向人力资源部门传达招聘需要；人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等；在双方沟通良好的情况下，HR开始规划并实施招聘过程。因为HR部门只是辅助作用，不可作聘用决定，聘用决定由一线经理决定。因此开招聘会或面谈时，一线经理一定要参与进去，这样对需求有更好的把握，能提高招聘成功率。（三）选择合理的招聘渠道和方法企业招聘渠道分为企业外部招聘和企业内部招聘。企业内部招聘的方法有两种：一是布告招标。二是利用技术档案信息。企

17、业内部招聘花费少，能节省招聘成本，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术革新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域性限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小企业。当然，对于任何企业来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。 在招聘方式的选择上，许多企业在招聘选拔过程中，使用多种专业测评技术，除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外；还有公务筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮

18、演等方法。但对于中小企业来说，要根据自身实力来选择合适的方法，如情景模拟技术。一般用于中高级经理人员的选拔，费时费钱，一般不适用于中小型企业。（四）建立明确的招聘目标在不准确或不完整的需求下招募到的人员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本，甚至会影响到工作的分配与执行。中小企业的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式，引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通，以确保不偏离招聘需求，从而提高招聘效率与成功率。（五）建立科学的选拔标准每个企业的招聘都有

19、自己的标准，俗称门槛。门槛设置的科学与否对企业的招聘工作至关重要。大量的研究和实践证明，单凭应聘者的相关经验、学历、知识和技能等硬性指标来做招聘决策，成功机率并不高。因为应聘者的工作经验和学历的水平并不能表明他在未来工作中一定能够成功，而且经验和学历等也比较容易伪造，我国最近一次人口普查发现，我国拥有大专以上文凭的人数比我国高校实际颁发的文凭数量足足多出了65万。因此，要想提高招聘选拔的效果和质量，还应当全面考察应聘者的“软性”指标，包括态度、个性、沟通能力、合作能力以及对企业文化的认可程度等隐性的因素。企业在招聘时，应该以软性指标为主，硬性指标为辅，并根据企业的特点来科学制定。比如，一个企业

20、的文化特点是讲求合作精神，工作特色是以团队工作为主，并且行业竞争异常激烈，那么这个企业招聘的第一道软性门槛就应该是应聘者认可企业的文化，第二道门槛是应聘者具备团队工作能力和极强的压力承受能力，第三道门槛才是学历等相关问题。一味追求名校高学历这些硬性条件是很不明智的，因为任何一个智商正常的人，他的技能和知识在一定时间内是可以积累的，而且有那些认可公司的企业文化，适合企业的工作特色的人才不会在短期内离开企业。（六）完善招聘质量考核体系在后期效果评估方面，招聘小组应该在人员招聘以后对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验、纠正不足。这种评估应该是全方位的，不仅要评价招聘到的新员工数量、招聘速度

21、、人员流失率和部门经理满意程度这几方面，这要考虑招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。不可忽视的是，在新员工试用一段时间后，还要考察其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，将结果反馈给人力资源部门，以便总结提高。当前组织之间的人才竞争，已经不是表面上人才使用权的竞争，而是本质意义上组织长期生存与发展战略的竞争。有关专家分析认为，如果聘用到合适的人员，就会给组织带来更多的经济效益。而招聘工作不仅仅是组织实现人力资源组合和更替的手段，更是组织长期生存发展和实现战略目标的重要法宝。企业如果能高效的招聘到最优质、最合适的人力资本，就能获得竞争优势，并能带来可观的经济效益。五、结束语综上所述，要提高企业人才招聘的有效性，企业应对招聘工作给与足够的重视，做好充分的