营销论文005家电行业分销渠道管理的困惑与突围

1、全文14页，约16，000字目 录绪论 （1）一 分销渠道的理论综述 （1）（一） 分销渠道的涵义和分类 （1）（二） 分销渠道的成员 （1）（三） 分销渠道的冲突 （2）二 我国家电行业分销渠道的历史与现状分析 （2）（一） 我国家电行业分销渠道的演变与发展 （2）（二） 我国家电行业分销渠道的模式 （4）三 我国家电行业分销渠道管理的困惑 （4）（一）家电行业分销渠道管理的困惑 （4）（二）家电行业分销渠道冲突的表现形式 （5）（三）家电行业渠道冲突的原因 （6）四 我国家电行业化解分销渠道困惑的突围策略 （7）（一）家电企业渠道模式整合和创新策略 （7）（二）家电企业渠道物流的优化策略

2、（8）（三）基于家电行业渠道冲突问题的管理策略 （9）结论（10）参考文献 （11）更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网：论家电行业分销渠道管理的困惑与突围摘 要近年来，我国家电行业营销渠道发生了一场深刻的变革。其中，家电专业连锁卖场的兴起和迅速发展，使得家电行业的渠道格局发生了重大变化，从而引发了一系列的渠道冲突，衍生出新的管理困惑。因此，分析困惑的成因，探索化解冲突之道，是家电行业面临的重要现实课题。本文在综合有关分销渠道管理理论的基础上，试图研究我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题。文章分析了我国家电分销渠道的现

3、状，指出了分销渠道的类型和主要的冲突，提出了解决我国家电行业分销渠道冲突的方法，希望对化解企业在经营管理中的困惑有一些参考价值。【关键词】家电行业 渠道冲突 突围策略更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网：On the home appliance industry, distribution channels, the puzzled and BreakthroughAbstractIn recent years, China's household appliances sale channels a pro

4、found change. Among them, the home appliance chain stores in the rise of professional and rapid development, makes the appliance industry has undergone major changes in channel pattern, triggering a series of channel conflict, confusion derived from the new management. Analysis of the causes of conf

5、usion, to explore conflict resolution is by facing the appliance industry, an important practical issue. Based on the comprehensive relevant distribution channel management theory, attempts to study on the basis of Chinese home appliance industry channel in the channel conflict problem.This paper an

6、alyzes the status of home appliances distribution channels and points out the types of distribution channels and major conflicts in the solution of China's household appliances distribution channels for the conflict, hope to resolve the business management of the confusion in some reference valu

7、e.【Key words】Household Appliances Channel Conflict Breakthrough Strategies更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网：12 / 15文档可自由编辑打印绪论在家电行业市场竞争白热化的今天，“得渠道者得天下”已成为业界的共识。家电行业在我国是市场化最早、发展十分迅速行业之一，时至今日，其竞争已从生产、质量、服务演进到研发、品牌和营销，其中的渠道策略与管理又成为营销争夺的制高点。伴随着这场激烈的渠道较量，一系列的渠道冲突问题与管理困惑也日益凸显出来，如企业自

8、己的营销体系与中间商的分工协作问题，生产者同大型连锁卖场的利益分配问题等，都是摆在家电生产行业面前的一道道难题。破解渠道冲突难题，对家电企业家具有重要的现实意义。笔者认为，寻找化解困惑和冲突的思路与方法，有必要对渠道理论进行梳理，对现实状况进行分析，从中发现问题的共性。同时，各个家电企业应该根据渠道冲突的类型的差异，从渠道创新着手有针对性地解决问题，从而在激烈的竞争中获得生存与发展。更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ ,并提供定制服务淘宝店购买此文档立减2元， 掌柜cocosz一、分销渠道的理论综述（一）分销渠道的涵义和分类1.分销渠道的涵义分销渠道是指指某

9、种货物或劳务从厂家向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。渠道是各企业手中的一把双刃剑，企业用得好，可以在市场上纵横驰骋;企业用不好，顷刻间便一败涂地1。2.分销渠道的分类由于我国个人消费者与生产性团体用户消费的主要商品不同，消费目的与购买特点等具有差异性，客观上使我国企业的销售渠道构成两种基本模式：企业对生产性团体用户的销售渠道模式和企业对个人消费者销售渠道模式2。（1）企业对生产性团体用户的销售渠道模式。有如下几种：生产者用户、生产者零售商用户、生产者批发商用户、生产者批发商零售商用户、生产者代理商批发商零售商用户（2）企业对个人消费者销售渠道模式。有如下几种： 生产者消

10、费者、生产者零售商消费者、 生产者批发商零售商消费者、生产者代理商零售商消费者、生产者代理商批发商零售商消费者根据有无中间商参与交换活动，可以将上述两种模式中的所有通道，归纳为两种最基本的销售渠道类型：直接分销渠道和间接分销渠道。间接渠道又分为短渠道与长渠道，宽渠道与窄渠道，单渠道和多渠道。（二）分销渠道的成员分销渠道由制造商，批发商，零售商和消费者组成。一般情况下，把批发商和零售商合称为中间商3。1.制造商。制造商是指创造产品的企业。作为品牌产品的创造者，制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实

11、是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。2.批发商。批发商在分销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。批发商曾经是渠道的主导，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在分销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在分销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。3.零售商。与制造商直接相对的是零售商，它们是分销渠道中最靠近消费者的一环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售

12、商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和玛西那样，它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要。 4.消费者。消费者是整个分销渠道的终点。制造商、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。因此，消费者的类型、购买行为、购买特征都是它们关注的焦点。（三）分销渠道的冲突1.渠道冲突的定义渠道冲突，是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷4。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 2.冲

13、突的类型（1）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止

14、这些情况的出现。 （2）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次中间商之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品

15、，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。（3）不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一

16、般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。 二、家电行业分销渠道的历史与现状分析（一）我国家电行业分销渠道的演变与发展1.制造商只负责生产的阶段20世纪90年代以前，家电制造商从厂商关系角度大体上都是只负责生产的。20世纪80年代以来，家电制造商大量从国外引进生产线，家电生产规模急剧膨胀。据统计，1981-1990年，电冰箱、洗衣机、电视机产量年均增长率分别为57.6、39.1、26.8，为同期工业总产值增速的3-4倍。当时，家电流通领域起主导作用的是国营百货商场、五交化站及各地供销社5。2.批发商主导的阶段20世纪90年代以来，家电行业在经历了80年代的急剧扩张后，产能趋于过

17、剩，到1992年前后，家电产品尤其是彩电方面供过于求的呼声日浓。制造商不得不使出浑身解数以抢得市场一席之地，但由于当时制造商规模不是很大，资金实力有限，使用现有渠道仍是最现实的方式。20世纪90年代上半期，家电制造商大多选择了区域总代理的模式，即在全国选择几个规模实力较强的总代理商，再由他们去开拓各自的区域市场。除TCL等少数企业外，长虹、格力等制造商都依赖批发大户，市场空间得到了很大的拓展。在回扣等大户政策的刺激下，这些大户渐渐拥有了强势话语权，到1995年前后，出现了“厂家求大户、大户选品牌”的现象。这一时期，家电流通业的另一个显著特征是家电专业市场开始蓬勃发展。这些专业市场将很多私人批发

18、商聚集到一起，提供了一个消费者或零售商比较、选择家电产品的实体场所，有效解决了产品差异条件下的信息不对称问题，因而获得较快发展。3.制造商控制阶段20世纪90年代中期以后，随着外资制造品牌的介入和整体性买方市场的形成，家电行业本来就已失衡的供求关系变得更加不平衡。另外，当时家电行业价格战持续不断，品牌竞争、售后服务竞争成为制造商立足市场的新手段。家电制造商纷纷走上并购和多元化道路，行业内初步形成了一批名牌制造商，企业管理素质及综合竞争力有了大幅提高。在此背景下，部分强势制造商开始自建网络或与分销商合建销售公司，渐渐取得了渠道体系的控制和支配地位。自1996年开始，海尔等制造商掀起了一股自建网络

19、的热潮。格力电器也于1997年联合代理大户组建“区域性股份制销售公司”。家电制造商控制渠道的理由有：防止价格混乱和失控。格力电器通过销售公司将当地的代理大户组织起来，严控价格，遏止恶性价格战；提升服务水平和品牌形象。海尔集团通过建立自己的销售分公司和营销中心，直接向零售商供货和服务，这不仅可以有效弥补代理大户在售后服务及终端管理问题，确保良好的品牌形象和专业服务，而且有利于提高其市场响应能力；降低交易成本和风险。大户制会导致制造商过分依赖单一总代理，交易成本和风险高，而自建网络将原来迂回的市场交易过程转变为组织内部的统一协调过程，不仅减少了中间环节，降低了交易成本，而且增强了渠道控制力，能确保

20、本企业产品安定、快速地销售。4.家电连锁企业崛起阶段20世纪90年代末期以来，家电市场发生了很大变化。首先，家电连锁企业开始扮演重要角色，其占家电销售总额的比例从1998年的5上升到2002年的34。在2005年全国家电连锁百强企业排名中，7家家电连锁企业总销售额将近1400亿，比上年同期增长66.8%，远远高于连锁百强企业的平均增幅。其次，消费需求趋于多样化和个性化。大量新产品和高端产品不断涌现，而且比例不断加大，渐渐成为企业利润的重要来源。同时，家电产品生命周期也越来越短，产品销售的不确定性越来越大。第三，买方市场延续和微利时代到来。商务部2005年发布的供求调查报告显示，在73种主要家电

21、产品中，87.7的商品供过于求。另据国家发改委数据，2005年整个家电制造行业的利润率仅为0.61%。家电连锁企业是规模经济原理在家电流通领域的应用。与销量庞大、中间环节少的家电连锁企业合作，制造商能大幅节约搜寻时间和交易成本。另一方面，家电连锁企业凭借大规模销量和品种规格“多而全”，可实现消费需求波动的相互抵消，化解制造商风险。在微利时代和买方市场，这种成本节约和风险缓冲对制造商尤为重要。家电连锁企业还可以发挥终端优势，集聚巨量、鲜活的需求信息并及时传递给制造商，实现需求引导生产。（二）我国家电行业分销渠道的模式目前，我国家电企业普遍采用的渠道模式主要有区域多家代理制、区域总代理制和直接分销

22、制三种。1.区域多家代理制。区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。 区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、

23、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。 2. 区域总代理制。 区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从

24、该市二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。 3.直供分销制。直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌6。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。 如海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销

25、中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。 西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。三、我国家电行业分销渠道管理的困惑（一）我国家电行业分销渠道管理的困惑经过20多年的发展，我国的家电行业已经成为市场化程度最高的产业之一。但伴随家电行业的发展与变革，今天，家电行业的分销渠道出现了一些非常令人困惑的现象，如分销渠道成员的冲突不断增多。目前，我国家电业营销渠道的困惑问题的主要表现形式有以下几个方面：1.分销渠道模式问题（1）由于家电企业与中间商之间仅是单纯

26、的交易关系，并且中间商在分销渠道中的势力较大，因此传统分销模式中的“委托代理”问题严重，其主要表现为渠道结构中的“信息不对称”现象以及委托代理中的“败德行为” 7。所谓“信息不对称”现象是指在传统的分销模式中，由于家电企业对中间商的库存情况、销售行为、实现销售情况难以准确地把握，造成销售预测和生产计划对市场真实需求的反映不够准确和及时，从而产生大量的产不对销产品，成为引发价格战的一大根源。中间商的“败德行为”是指中间商从自身利益出发，在执行工厂的销售政策时存在隐瞒和扭曲，出于资金套现、完成销售指标等原因，往往进行低价销售或跨区倾销，造成局部市场秩序混乱。厂家如果对其控制不力，将有可能引发全面价

27、格大战。（2）传统的分销模式由于中间环节较多，生产厂商对市场需求的反映能力差，从而使渠道结构中的“牛鞭效应”明显8。所谓“牛鞭效应”是指来自消费者需求的一个小的波动，可能造成整个分销体系做出错误的响应，其根源在于信息传递的失真。过多的销售层次和销售人员以及经销商不准确的需求计划将会导致市场需求信息的严重失真，厂家难以对动态的市场需求作出准确快速的响应,从而使生产与销售严重脱节，造成大量的库存积压。2.分销渠道的物流问题我国家电企业大多没有充分应用现代物流技术和电子信息技术，分销物流、营销信息管理水平低，与美国和西欧发达国家相比存在较大差距。我国家电行业物流成本高成了导致营销渠道成本高的主要因素

28、，由干物流管理手段落后，家电企业、代理商、经销商、分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓储成本高，而且严重影响家电企业的现金流；如果是传统的多层次的营销渠道，则整个渠道护内产品的重复运输现象十分严重从厂家到代理商到批发商到零售商先后要经历多次搬运。没有利用物流信息系统和条形码反馈信息，准确地了解分销商、厂家库存量和在途运输情况，订货提前期比较长。许多家电企业营销管理信息化水平低，没有建立营销渠道信息系统。一些家电企业还处在使用电话、传真机沟通阶段，公司总部与省级分公司、市级营销中心、营销人员之间不能实现及时快捷的信息沟通，总部营销政策不能迅速传达下去，市场一线情况不能及时反馈给总部，

29、给公司内部管理带来了难度，营销执行力降低。公司总部、分公司、仓库、代理商、批发商、零售商之间没有网上沟通平台，不能实现网上查询、网上订货，交易成本比较高；没有建立与顾客在网上交流、互动的平台，没有建立客户数据库，售后服务水平低。3.家电厂商渠道冲突严重由于流通领域的变革而导致的渠道多样化及渠道冲突是渠道管理中的一个主要问题，在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的营销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。一方面使得企业有了对营销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。营销渠道成员难以协调与控制这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之

30、间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突。家电企业对渠道的控制力弱，甚至受制于经销大户，在家电行业整体微利的形势下，厂商合作的稳定性差，经销商忠诚度低，经销商常为了自身利益而窜货、砸价，渠道冲突难管理；家电企业与消费者之问的距离远，家电企业对市场一线信息缺乏了解，不能及时调整营销政策，对市场反应慢。厂商渠道冲突形成的原因是多方面和多层次的，家电制造商必须综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。（二）家电行业分销渠道冲突的表现形式我国家电业在经历二十多年的激烈竞争后，出现了品牌集中、

31、产品同质和技术趋同等问题，营销渠道已经成为家电企业最重要的资源之一。由于流通领域的变革而导致营销渠道多样性，在以家电专业连锁模式为代表的新兴终端兴起后，主营销渠道模式逐步演变为对新兴终端的联盟和直营零售的渠道模式为主，以网上直销为突破，传统的代理制为辅，渠道重心逐渐下移，导致家电业渠道冲突的表现形式多种多样，其主要表现为以下几个方面：1.渠道成员地位不均的冲突目前，我国家电行业竞争非常白热化，随着合资品牌的不断降价冲击，产品同质化严重，这让制造商很注重营销渠道的问题。在以往的经营中，由于处在卖方市场时期和经销商的能力不突出，制造商可以随心根据自己的情况来选择合适的营销渠道。但随着家电业渠道模式

32、的变革，家电连锁业的迅猛发展，现已经成为各品牌的制造商在全国一二级市场的主要的营销渠道。家电连锁企的实力不断增强和势力的不断扩张，让他们在渠道中的话语权日益增加。造商与经销商地位发生变动，双方为了各自的利益就必然会产生冲突。2.窜货问题窜货是指产品跨区域销售，它的核心冲突是利益的冲突。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，窜货时渠道成员进行的是一种博弈，只有当窜货所得利益大于正常销售利益时，窜货才得以发生。由此，窜货的最根本原因是生产商制定的政策存在问题或漏洞9。是家电业分销渠道冲突中表现最多和危害最严重的表现形式。无论是中小型企业，大型知名企业，或是国际巨头，都常被窜货问题所困扰，

33、每年花在窜货上的物力、财力、人力无法统计。在目前的家电市场上常见的窜货现象有以下两种情况：一是不畅销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货。这两种形式的恶性窜货所引发的市场问题相当严重，不仅使家电制造商的正常经营情况受损，而且影响到厂商之间的关系，出现死账、烂账等诸多情况。经销商向辖区以外地区倾销产品最常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货，扰乱了正常的分销渠道关系，造成渠道成员之间的价格混乱和市场区域混乱，破坏了分销渠道之间的既定规则。3.恶性价格竞争恶性价格竞争是国内企业分销渠道中存在的非常典型的渠道冲突问题。自进入20世纪90年代以来，家电制造商

34、、中间商和终端商的数量日益增加，为了争取更多的顾客，增加更多的销量，分销商之间开始了无序的价格大战，具体表现为同一地区内的相同产品的分销商为了争夺目标客户或减少库存压力，不断地进行恶性价格战，竞相单纯地通过降低价格进行残酷的竞争。目前在家电行业中大部分家电产品都是供大于求，以往厂家发动的价格战已经使这些企业利润大大减少，如果再加上商家因参战而形成的向上游生产厂家的挤压，生产企业面临的形势更为严峻，利润也更微薄，企业的后续发展和技术进步则更加举步维艰，个别产品竞争的结果很有可能导致全行业的亏损，这种互相伤害的竞争对行业发展和市场培育都是不利的。4.渠道成员忠诚度下降渠道成员之间的相互信赖，就能减

35、少相互猜忌，达成顺畅合作以及建设性冲突而不是病态型的冲突。如果渠道内的成员彼此满意、忠诚度很高，就可以让渠道关系非常融洽，同时还能在一定程度上保障渠道的稳定性，以及渠道成员对渠道的依赖性较高，无背叛想法10。现实生活中，渠道中的某些成员，会出于自身的目的做出一些破坏成员相互关系的事情。比如，企业下拨给终端销售商的利润，会被较大经销商截留；企业下拨的费用也会被渠道成员占为己有，促使企业的很多计划获得难以实现，这就是企业期望值很高的促销活动，在实际执行时效果欠佳的真实原因之一。目前，随着各品牌发起的剧烈竞争，导致了渠道成员对任何一个家电企业的忠诚度都不是很高。经销商常常因为获得自身利益，不断的变化

36、所经销的品牌。他们对所经营品牌的理念和商业机密非常了解，自然就给企业带来了很大的损失。总的说来，家电企业在市场高度竞争化的今天，应该十分关注渠道中会随时发生的各种冲突问题，找到渠道冲突的应对措施，只有这样，才能够实现自身效益最大化。（三）家电行业渠道冲突的原因家电业产生冲突的原因有很多，总结起来主要有3点：1.渠道商之间的利益目标不相容,追求各自利益最大化的目标。渠道冲突根源于他们之间固有的经济利益和社会分工的相互依赖关系。作为一种相互依赖关系，需要制造商和渠道商之间的合作，然而，制造商和渠道商为了获得最大限度的自主权，于是依赖问题的建立就带来了利益的冲突。这种冲突表现见下表11。 基于依赖关

37、系的制造商与渠道商之间的冲突制造商渠道商交易方式的选择高价出售、现金交易支付低价、商业信用市场目标占有市场、销售额及利润增长维持舒适地位销售产品只销售自己的产品销售好卖的产品折扣将折扣让给消费者把折扣留给自己广告希望渠道商为自己的产品做广告要求制造商担负广告费用2.制造商和渠道商之间的渠道权力发生了变化。在中间商渠道建立的初期，生产商成为渠道权力的控制者，也是渠道利益的最大获取者，此时生产商的渠道权力主要来自于其绝对化的专家权、信息权和认同权。随着中间商经销经验的积累与成熟，市场渗透力及辐射力的加强，生产商对中间商的依赖性也进一步增强12。制造商对渠道商的依赖性越大，被渠道商获得的权力就越大。

38、因此，权力就必然重新分配，制造商的市场决策权也必然会受到威胁。这种变化迫使制造商改变固有的思维定式，分销渠道已不再是由制造商绝对控制。与渠道商合作、加大对渠道的控制力已是必然选择。3.家电业自身也是产生渠道冲突的原因之一。主要在于制造商对自己与渠道商之间的关系认识不清。厂商之间到底是一种交易关系还是一种合作伙伴关系？或者是一种战略同盟关系？实际上，从目前家电厂商渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数制造商与自己的渠道商之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但二者关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多家电企业还把厂商之间的关系看成是一种博弈关系

39、，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。四、我国家电行业化解分销渠道困惑的突围策略针对我国家电生产企业渠道管理所存在的上述困惑的化解，需要从三个方面着手，一是就目前的分销渠道模式问题着手，进行渠道的变革和创新；二是就目前存在的分销渠道的物流问题，对渠道物流进行优化；三是就分销渠道成员的冲突问题，提出有效的管理策略。（一）家电企业渠道模式变革和创新策略1.推行渠道结构扁平化实现渠道扁平化，必须改变渠道结构，减少渠道中不增值或增值不多的环节，变长渠道为短渠道，改变家电营销渠道模式，采用扁平化渠道，即采用几种模式：与家电连锁企业结盟、直营零售和网络直销。同时要充分应用现代信息技术和物流技术，才能突显扁平

40、化后渠道效益和效率的提高。在没有发达的网络信息技术和物流技术之前很难真正实现渠道的扁平化，唯有在现有的网络信息技术和物流技术的前提下，才能真正实现渠道的扁平化，并减低渠道成本，提高渠道效率。因为，现代网络信息技术，使得谈判、定货等渠道职能大大简化，尤其是渠道内及时畅通的信息交流，可以减少产品的仓储，而现代物流系统则使运输、仓储等职能效率更高、成本更低，从而加速了渠道内的物流、信息流和资金流13。戴尔的直销模式, NEC的城市代理制度的成功,给家电企业渠道结构革新起了很好的示范作用。众多企业把渠道改革的方向放在了优化供应链，减少不必要环节，同时给必需的中间商足够的盈利空间，以实现渠道结构扁平化。

41、渠道扁平化旨在优化结构，降低分销成本，增加利润，同时拉近厂家与最终消费者的距离，以更好的满足消费者的需求。渠道结构扁平化是企业渠道变革与创新的趋势和方向，但也不能一蹴而就。家电企业应根据自身资源状况和产品特征，在“压扁”渠道结构过程中，充分利用互联网络，尝试实行直销模式，或是加快企业渠道电子化和电子平台的建设实行网络营销，或是减少经销商中的某些效率低下的层次等。2. 分销渠道关系互动化(1)建立厂家与经销商之间的双向互动。厂家通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段邀请经销商参加本企业的公关活动，并对经销商提供的及时的反馈(如销售状况、消费者投诉状况等)给予激励，以强化这种反馈行为。可以利用互连

42、网技术使销售活动电子化，提高供货、配货等环节的效率和准确性，而且可以及时了解市场情况以利于企业制定营销策略。(2)是建立厂家与终端消费者之间的双向互动。网络技术的日益成熟，使厂家可以越过中间商直接建立与消费者之间互动。厂家可以通过主页、在门户网站设立链接、网络广告、电子邮件等方式把信息准确无误地传递给消费者，同时也可以通过企业官方网上论坛与留言簿、网上问卷调查、E-mail投诉信箱等来接受消费者的反馈信息，以了解消费者的需求和产品的不足之处，便于改进和实现供需一致14。值得一提的是，与消费者的双向互动还有利于实现渠道终端的个性化,即企业可以按照消费者的特殊要求定制生产。针对消费者的产品定制不仅

43、可以减少中间环节，没有产品积压,，而且个性化的产品价格缺乏弹性，所以可以为企业带来较大的利润。3.家电生产企业网络渠道创新电子渠道是指家电企业将互联网作为工具来接近终端用户的渠道，或是消费者完全通过网上购买的渠道，即我们常说的B2C(企业面向消费者销售)模式。这种新型的渠道模式，可以消除时间与空间的限制，从而使家电厂商绕过中间商、零售商，直接与消费者在网上进行面对面地信息交流。因而能够准确无误地迅速掌握所有消费者不同需求的第一手详尽资料，并尽可能快地以高质量的产品、优质的服务和具有竞争力的价格，恰到好处地满足每一位消费者多样化、个性化需求，减少每次交易的成本和时间，从而提供更快更有效率的增值服

44、务在互联网的时代，电子商务已为越来越多的商家所关注15。家电生产企业如果能够在品牌、服务、配送和售后能力上突围成功，那么其在市场上将大有所为，从而也建立了一条更具主动性的全新的网络渠道。（二）家电企业渠道物流的优化策略随着过剩经济时代的到来和市场竞争的日益加剧，为了缓解库存压力以及降低经营风险，商家越来越倾向于多品种、小批量、多批次订货，迫切要求厂家缩短送货周期，提供完善优质的一体化送货服务。外部经营环境的变化要求家电企业必须对其分销物流进行优化再造，使其成为家电企业实现分销渠道战略性转变的基石。因此，分销物流的优化再造有内外两种动因：一是对传统分销物流体系的自我否定；二是配合商流发展的需要，

45、支持分销渠道演进目标的实现。家电企业分销物流系统可通过以下途径进行优化再造以配合分销渠道的战略性转变：1.改变“重商轻物”的传统观念。实现商流与物流的分离，提升物流的地位与作用，调整企业组织结构设置，可设置专门的物流部门负责企业物流的运作。物流作业与活动多数具有跨功能、跨企业的特性，因而必须有效整合物流各功能部门的运营，实施以过程为导向的管理。 2.自营物流为主，部分外包为辅。自营物流的典型特征是企业自建主要的物流设施，拥有自己的车辆,负责公司内部的物流运作，对于某些物流环节外包。中国家电企业分销物流亦应采取“外包”策略，逐步将分销物流运作业务外包给专业第三方物流公司或与第三方物流企业共同组建

46、物流企业，形成扩展型的企业体系，实现企业物流的社会化，快速高效地提高分销物流的服务水平与能力，形成辐射全国的、具有增值功能的分销物流网络。海尔集团是自营物流的典型代表。海尔专门立了物流推进本部，由集团副总裁负责，本部下设三个事业部采购事业部、配送事业部和储运事业部。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式。同时以自建物流设施为主,外包物流为辅分销物流运作业务由自营逐步转向外包16。 3.完善分销物流网络的运营策略。让分销物流网络的运营策略由“推动式”策略逐渐演进为“拉动式”策略。力争实现JIT的运作模式。可考虑建立区域配送中心，使其成为区域配送的信息

47、中枢和物流中枢。分销物流网络通过向零售商提供优质的配送服务，满足其小批量、多品种、高频率的订货要求，将从客观上弱化零售商对批发商、代理商等中间商的依赖，削弱中间商在分销渠道中的地位与影响，从而有利于零售渠道的建设。4.调整分销物流系统的评价方法。分销物流系统的评价方法应由对绝对价值的重视转向对相对价值的追求，对分销物流的管理也应该由管理会计转向价值管理，通过尽可能地扩大特定的顾客服务水平所创造的收益与相对应的物流总成本之间的差距，获得最大的利润贡献。5.建立基于Internet/Intranet的物流信息系统平台。建立平台可以清除企业内部各职能部门之间的信息交流障碍，有效地减少低效率的工作和非

48、增值业务，提高整个分销物流系统中分销、后勤、运输和配送等环节的协调运营和运作效率,达到系统优化的目的。利用互联网的开放性标准，完成企业对不同地域的经销商、分支机构、合作伙伴和最终消费者之间的信息沟通，进行实时的信息交流和数据交换，优化客户的订单处理流程，降低订单处理成本，提高订单处理效率，从而提高顾客的服务水平。（三）基于家电行业渠道冲突问题的管理策略1.建立战略联盟在由国美电器主办的“2004国美全球战略合作高峰会”上，国美希望厂商之间建立战略联盟关系，能够以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，通过资源共享、专业分工、优势互补，服务于消费者，最终达到战略协同、合作制胜、共存共荣的目的1

49、7。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，但是现在已经成为相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电厂商建立新型关

50、系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。2.培养渠道员工的忠诚度制造商、经销商和终端销售商是构成产业供应链的三个主要组成部分，其实质是一个统一的结合体。通过前向一体化和后向一体化战略，制造商和经销商可以进入到对方的专业领域，形成一条完整的产业供应链进行一体化经营。因此，从整体上看，渠道冲突可视为无边界虚拟企业内部供应链协调问题。就制造商而言，协调供应链上下游关系，可将经销商等渠道成员视为无边界企业的虚拟员工，通过培养员工忠诚度，处理企业“内部”供应链矛盾，从而解

51、决制造企业实体经营当中的渠道冲突18。培养渠道员工对制造商的忠诚度，有利于保证渠道的正常秩序，使渠道成员各方自觉遵守渠道规则，配合企业战略目标的实施，为完成“企业”整体目标共同努力，最终达到共赢。制造商培养渠道员工忠诚度，必须以自身为起点，由内及外推动渠道变革，再从外部选择符合企业发展要求的培养对象，推动无边界企业共同成长。3.窜货的控制与管理窜货作为渠道冲突的一个典型问题，家电行业所面临的窜货问题尤为严重。针对家电行业的特点，提出以下几点对策对窜货进行控制与管理。(1)稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同