用友PLM业务推进培训

1、PLM业务推进培训用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司刘彬刘彬20102010年年9 9月月2626日日Agenda内容提要:企业信息化构建企业核心竞争力企业信息化构建企业核心竞争力资源资源客户客户产品产品企业企业核心竞争力核心竞争力PDMPDMERPERPSCMSCMCRMCRM供应商供应商PLM(产品生命周期管理)定义- PLM是一种以产品创新为要的战略管理方法。它应用一系列应用系统，支持企业内或企业间从产品概念设计到产品使用生命结束过程中产品信息的协同产生、管理、分发和使用。.- PDM（Product Data Management）的中文名称为产品数据管理。PDM是一门用来管理所

2、有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。PDM(产品数据管理)定义PLM产品创新管理的战略方法- CPD（collaborative product development)中文名称是协同产品开发管理），是一种面向多个组织（包括参与产品开发的分子公司、客户、供应商等）进行异地化、网络化、数字化协同产品研发的数据共享与过程管理技术。CPD(协同产品开发管理)定义数据管理-企业产品技术数据信息模型零件类型：部件代号：01010011名称：变速箱总重：100kg关系产品代号：0101001名称：雷神一号型号：A型规格

3、：10kw图文档类型：DWG代号：01010011-A1名称：变速箱总图图幅：A0比例：1：2零件类型：零件代号：01010011-001名称：齿轮单重：5kg零件类型：产品代号：0101001名称：插车总重：100kg图文档类型：DOC代号：01010011-A2名称：变速箱模型图图幅：A0比例：1：2零件+BOM + 图文档技术部可能存在的问题一 瓶颈问题一：企业面临的知识资产（产品数据）管理混乱 图纸、文件、工艺分散在个人计算机上，导致不能保证产品图纸是否完整？不能保证图纸数据是否正确？不能保证图纸数据是否安全？图纸不能及时查找共享借用关系混乱技术部可能存在的问题二 图纸的更改主要还是复

4、写纸抄写、设计人员跑车间下发，电子图纸改后覆盖保存等，导致不能保证哪张图纸是正确的？不能保证多次更改后借用件是否及时更新？更改通知、反馈不及时更改结果不容易反查 瓶颈问题二：企业缺乏电子图纸的更改与版本管理手段流程管理-企业数据评审流程模型项目管理-研发项目管理模型 负责人 时间约定 任务描述 资源约定项目任务项目任务 项目总节点项目任务项目任务项目任务项目任务项目任务项目子任务项目子任务技术部可能存在的问题三 产品设计的管理基本依靠会议、电话、督促，导致管理人员效率低技术人员效率低设计过程无法实时监控，及早发现问题报表重复手工录入，效率低易出错资料查找困难没有产品知识库，不利于新员工成长 瓶

5、颈问题三：新产品设计周期长技术部可能存在的问题四 生产报表中的产品数据需要手工录入，效率低易出错 工艺加工过程数据不能直接为生产部门使用 数据更改后不能及时通知生产 生产、采购与技术准备工作串行，周期长 原材料、外购件等资源不能为设计人员优先使用 瓶颈问题四：生产管理不能直接获取产品数据无法加工 市场分析设计工艺制造计算机仅仅是把图纸打印得比较漂亮的工具？企业花了大量的人力物力建立网络、采购最好的计算机、购买最先进的CAD，为什么还是存在这些问题？企业技术部门的信息化管理需求的归纳1产品开发阶段产品开发阶段2产生工作文件产生工作文件3工作文件的评审流程工作文件的评审流程策划 决策技术调研报告制

6、定校对审核批准产品设计初步设计总体设计方案制定校对审核批准技术设计修正后的设计方案制定校对审核批准工作图设计零部件图纸设计校对工艺检查标准化检查审核零部件清单制定校对审核批准1研发项目管理2技术数据管理3工作流程管理4集成(ERP等)企业实施PDM的基本动机分析PLM能协助企业妥善管理产品全生命周期的相关资料的各种复杂的技术状态妥善管理产品全生命周期的相关资料的各种复杂的技术状态，确保这些被共享的资料在团队协作中正确、一致、完整、有效，并使设计人员从繁冗的资料维护工作中解脱出来。妥善保存设计人员的开发经验，并促进设计经验和现有零件促进设计经验和现有零件最大化的重用最大化的重用，尽可能的减少设计

7、人员的重复设计，形成持续创新的局面。形成不断丰富的产品技术支持库形成不断丰富的产品技术支持库，辅助设计人员对企业内外相关人士技术支持，尽量提高设计工作的连贯性，保证产品开发的进度和质量。形成多部门协同开发的局面形成多部门协同开发的局面，促进产品设计的预见性和预防性，减少返工的循环周期和返工次数，降低产品开发周期以及产品开发成本，促进产品核心竞争力的提高。落实产品开发流程和企业质量标准，杜绝设计的随意性，确确保产品品质稳定可靠保产品品质稳定可靠。“PDMAX!PDMAX!”进行的进行的PDMPDM效益调查效益调查PLM针对企业应用的价值诉求点管理方面设计方面实时管理产品开发过程便于信息查询减少报

8、告与会议时间统一管理各种不同格式的文件充分利用原有设计 稳定、易用的图纸和文件管理缩短图纸，文档的审核、批准、分发时间及早发现BOM 错误，容易修改设计结果及时反映到生产 E-BOM / M-BOM 准确转换及时获得设计更改信息与各分公司实时通信与合作伙伴共享信息管理生产设计合作伙伴用友PLM提高设计质量缩短研发时间降低研发成本生产方面扩展性方面质量PLM实施后的效果价值诉求点定性实现标准化产品开发流程维持ISO 9001认证及评价 通过单一数据库，实时地共享数据因PDM系统的实施，建立在线的统一管理体系，与供应商、客户实现数据的共享和交换建立并行设计基础建立获得国内外质量认证的基础为构建数字

9、化企业打下基础有效地管理顾客的各种要求事项及急增的说明信息通过开发历史数据管理，积累企业产品开发的Know-how通过集成的系统，在设计、质量、 生产、开发和财务等部门之间建立共享信息的通道，提高工作效率提高满足不同客户需求的能力提高产品设计能力提高企业产品开发的竞争力PLM实施后的效果价值诉求点定量= 制造加工样机、模具和工具的成本 0.1 = 总的零部件数量 0.2 建立和管理每个零部件的成本 (注) 根据 美国ASPECT组织的研究表明, 创建和管理一个新零部件 的成本约为10，000美元。= 工程变更数量 0.2 每次工程变更的成本减少工程变更(20%)减少需管理的零部件数量 (20%

10、)减少重复工作量 (10%)PLM实施后的效果价值诉求点定量每月收益 = 每天花在发放图纸上的时间 0.9 20 天 每小时的平均工资每月收益 = 设计人员数量 每天用于查寻的时间 0.820 天 每小时的平均工资每月收益 = 设计人员数量 每天用于管理EBOM的时间 0.820 天 每小时的平均工资减少管理 EBOM的时间 (70%)减少查询设计信息的时间(80%)减少发放图纸的时间(80%)PLM实施后的效果价值诉求点业务细节改善l 各部门可以共享设计图纸及相关的开发信息，收集意见及预先开展工作l 减少设计变更和重复工作协同开发(C.E) 成为可能l 缩短图纸生成、分发、审批时间, 减少会

11、议时间l 支持图纸制定，缩短BOM构建时间减少辅助业务l 实时掌握开发状态l 缩短产品开发有关部门协调时间, 减少协调次数l 增加设计信息的可重复使用性缩短设计周期l 统一的BOM, 增加现有零部件的重复使用率l 共享设计信息以增加设计时的考虑项目，使工作系统化，简便化l 说明分发错误减少提高设计质量l 易于工作计划管理和设计变更实施管理l 易于查询正确的数据l 可查询发放历史、审批状态l 零部件标准化, 增加共用率l 增加管理效率减少管理零部件提高工作效率(与产品开发有关的所有部门)l 设计员 / 部门分月设计变更次数, 设计变更事由, 设计等级l 工作人员设计时间, 管理人员审批 / 抽出

12、协调时间业务评价客观化PLM实施后的效果价值诉求点业务细节改善Agenda内容提要:PDM销售步骤的重点工作客户挖掘客户挖掘行业分类行业离散制造汽车及摩托车机械电子/电器装备制造船舶重工机床工程机械国防航空工程建筑工程设计房地产其它科研/设计院所有研发部门的企业可能存在以下问题：成本企业可能存在以下问题：成本u竞争对手的制造成本是否低于你的?u是否可以更加充分地再次利用你的设计和制造数据,并可能大量地降低成本?u你是否可以大大地改进和有效地利用部门间的信息?u技术更改是否增加成本或减少你的利润?u纸面工作是否阻塞作业过程并促使成本上升?u单位雇员投资回收率是否低于你的目标,或更糟的是低于业界水

13、平?如何与客户攀谈以问题入手u 要求不断改进产品质量的竞争压力在单位是否很严重?u 你利用标准的动作是否太慢?例如进行IS0/QS/TS认证等u 是否在获取有关标准文件方面有困难或不方便?u 是否还用些不准确、不及时的信息来设计制造某些产品?u 是否在产品的设计、采购、制造和交付过程中不适当地反映了客户的修改意见?u 你的工程师是用自己的方法办事还是用了最好的方法?企业可能存在以下问题：质量企业可能存在以下问题：质量u竞争的压力是否迫使你要提前将产品推向市场?u低效的工程和制造作业,在任务要求很急时,是否使你失去成功的希望?u否要花很多时间来修正信息?u是否花太多的时间用于重建已有的,但要用又

14、找不到的信息?u在工程修改方面是否比竞争对手慢?u对标准和用户的零件要求的反应是否比竞争对手慢?企业可能存在以下问题：产品上市时间企业可能存在以下问题：产品上市时间u你的产品和产品系列复杂吗?u你公司的产品大部分是由标准零件组成，还是要按订单制作和配置?u在你公司中配置管理重要吗?u你是否不能最大限度地利用每个产品和产品系列的共同属性?u你公司大量的工程和制造数据是否存在未联网的计算机系统中?u你的先进的系统和技术是否还处于串行作业的水平?u有25%的数据要重新定义或向下传送处理吗？u你的工作流程处理不够精确,文件不好,很难找到或不切实际吗?u你的工作人员是否还未采用标准工作流程,或走捷径吗?

15、企业可能存在以下问题：操作企业可能存在以下问题：操作/技术技术拜访部门部门主要工作关心侧重点总工办企业技术体系的建立和监管强调过程控制的重要性，通过PDM中的项目管理是有办法对产品开发项目进行全面的控制设计部门产品设计、研发强调数据的共享与安全、数据的方便查询、变更的方便性；对设计的效率提升工艺部门产品工艺化强调通过工艺管理，工艺文档的管理更加容易，能通过资源库的建立数据可重用，实现工艺编辑的效率大大的提高标准化部门企业标准化体系的建立和推广强调PDM与企业的标准化工作是一致的，过程的可追溯性、数据版本的可追溯性是可以保障的IT部门企业信息化支持和管理说明产品在技术上是先进的，开发、维护是极为

16、方便的；强调实施是有保证的不会给对方带来压力行业特征行业分类行业行业重要特征制造业汽车及其零部件全球化采购、按需求协同设计和制造；TS16949是行业准入证；APQP（先期产品质量策划）是研发体系的行为准则。机械制造按单设计、产品结构复杂、生产周期长、市场变化快装备制造多为单件小批量生产模式；接单后边设计、边更改、边生产；产品结构复杂、数据量庞大；电子及高科技涉及机械结构、电子电路、软件等多专业门类和多部门同部开发。管理难度大，协同要求高；IPD（集成产品开发）在电子及高科技行业得到广泛应用。国防航空行业标准及质量体系繁多，精细化及安全要求高服务业软件行业软件研发过程和研发结果的管理是PLM能

17、有效管理的部分研究院所研发过程为该类型企业主要工作模式，PLM比ERP更适用其它建筑、房地产上下游利益相关者之前跨组织的协同开发和数据交互是需求的重点PDM销售步骤的重点工作客户信息收集客户信息收集了解信息行业CAD种类二维 Autocad、中望、CAXA三维 Pro-E 、IDEAS 、UG 、Catia、 SolidWorks 、SolidEdge 、CAXA实体设计电子 Protel、PowerPCB信息化现状 PDM、ERP 、CAPP是否了解过PLM产品国内：用友 、CAXA 、神码、艾克斯特、普维（金蝶）国外：西门子（teamcenter） 、PTC(winchill) 、达索(s

18、marteam)是否有应用PLM计划选型时间：一个月、三个月、年底前实施周期：三个月、六个月、一年预计投资10万以下 、1030万 、30100万、100万以上PDM厂商介绍一是以CAD为主体的PLM供应商Siemens、达索：PTC：从CAD起家，与自己的CAD集成有优势，国内高端市场份额较大。二是以PDM为主体的PLM供应商北京艾克斯特、清软英泰、华喜、北航CAXA、上海思普、武汉开目、重庆迈特从事PDM行业，以性价比占领部分市场、与企业其他管理软件系统整合集成的优势，很难发展壮大，多数厂商市场份额逐渐缩小。 三是以PLM+ERP信息化整体解决方案提供商用友、金蝶(普维)、Oracle、S

19、AP企业中，销售、设计、工艺、生产是一个整体，不能孤立的看哪企业中，销售、设计、工艺、生产是一个整体，不能孤立的看哪一个方面。一个方面。PLM与与ERP的一体化是企业信息化发展的必由之路的一体化是企业信息化发展的必由之路，也是企业的必然选择，也是企业的必然选择。PLM发展和趋势设计设计工艺工艺生产生产PDMCAPPERP用友用友 ALL IN ONE（设计生产一体化）（设计生产一体化）PLM（PDM+CAPP）ERPPDM厂商对比对手分析对手分析竞争对手金蝶（普维）客户以电子行业为主；多数应用老版本产品，新产品只有几家典型客户；基于.net平台，跨平台性不强；产品比较具体案例具体分析；神码（D

20、any）收购韩国的PDM产品；产品封装问题多；艾克斯特、CAXA、开目、清软英泰等传统的PDM厂商；无整体解决方案（PDM&ERP）；厂商市场份额慢慢萎缩；ERP集成成本高；强调PDM&ERP一体化方案。西门子与自有的三维CAD集成紧密（共性）；原厂价格较高、维护成本高；ERP集成成本高；强调PDM&ERP一体化方案。PTC代理商最低20万（产品授权有待验证）；ERP集成成本高；强调PDM&ERP一体化方案。达索2个产品（低端：以设计集成管理、无项目管理、过程管理）演示事业部顾问支持（电话1）关于迈特小、不专业：追本溯源2）关于收购价正

21、解：1）普维是用友捡剩的（用友T6就是普维OEM的)；2）我们在新宝电器替换了普维；3）与金蝶的PK故事；4）一直跟着走；5）金蝶PLM华而不实；6）体系的建立；3）关于实施能力用友PLM介绍 09年5月18日收购“重庆迈特”，并成立PLM事业部。 迈特介绍：重庆大学成立的公司，国内最早从事PDM研究的学院机构之一（清华大学、北航、华中科技、重庆大学）。 研发：两研发中心，北京主要负责用友PLM平台、重庆产品研发、客户化需求开发 实施交付：以事业部与分公司共同完成，人员 1：1的比例。交付部署：中南、北方、华东、西部。（广东：事业部实施总监与中南大区的实施经理均在深圳）张正泽：张正泽：用友PL

22、M事业部 实施服务总监 行业工作年限： 19年专业经验：18年跨国企业工作，其中14年面向制造业提供信息化（PLM/ERP/MES）咨询顾问服务，4年从事制造业生产管理，具备丰富的企业信息化业务咨询经验和项目实施服务经验。曾任：中国惠普 高级咨询顾问、西门子/UGS公司高级咨询顾问IFS公司/EMS公司区域业务发展经理、IMAG公司 应用顾问、 THOMSON公司 高级工程师项目经验：项目经验：ERP（9年）：柳工、Hyster叉车、北京第一起重机、上海PALEX、宏仁电子、大阳摩托、吉利摩托、上海Pepsi、东方通信、常州伟创力、东方通信、宝柏印刷、杜邦中国PLM行业（6年）：步步高（BBK

23、）、国际电动工具集团（TTI）、海尔PLM二期、BOE一期等、太原重型机械、全友PLM+ERP项目等项目总监用友PLM行业案例装备行业机械行业船舶重工汽车行业国防航空电子电器广东新宝电器股份有限公司（下称新宝公司）是广东东菱凯琴集团有限公司的控股企业，始创于1995年。公司以“DONLIM”为核心自有品牌，专业生产、研发、销售电热水壶、咖啡壶、面包机、烤箱、多士炉、电烫斗及各种食物处理器等小家电及相关产业配套产品。产值近百亿 替换：普维金蝶金蝶广东新宝电器股份有限公司深圳PLM高峰论坛活动时间：2010年8月26日下午（周四）活动地点：中国深圳 威斯汀酒店3楼宴会厅（益田假日广场背后）挖掘有效商机挖掘有效商机30家，事业部家，事业部顾问定点支持顾问定点支持2周周莫欣农著名制造业行业专家、PDM领域资深专家本次演讲嘉宾李光锐用友PLM首席咨询顾问（曾多次一次拜访签单、扭转局势）何小平用友PLM副总经理宁国华佛山新宝电器有限公司IT部经理（成功案例分享、替换KD项目、回应广东KD攻击用友华南无案例）一、提升用友PLM产品知名度（老客户了解用友PLM产品）二、挖掘新商机、为Q3、Q4冲刺提供保障三、