巡查检查激励制度

1、内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司编号： Q/MN-YN-YXB/GL16.7-7-2010-02010 年巡查检查激励制度起草人：于虹 审核人：苏中华 审批人：高飞 文件实施日期：内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司常温液奶本部发布2010 年巡查检查激励制度1 目的促进公司各项销售基础业务提升，客观评价、验证业务团队、合作伙伴各项工作 的完成情况，通过控制各销售岗位 KPI，提升业务执行力。2 适用范围此制度适用于常温营销系统销售部各部门3 与集团工作对接及工作流程、检查数据的应用3.1 与集团巡查工作的对接10 年液体奶本部营销系统不设巡查，所有的巡查工作将由集团巡查承担。与集 团巡查室的

2、工作对接统一由销售部数据汇总分析专员完成。为了保证每月交由集团的 检查项目能够按时提供相应的检查结果， 销售部各部门须每月 20 日前将下月需检查的 项目及具体检查要求提供于巡查数据汇总分析员处。每月的检查项目包括：销售基础业务（铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、 物料使用、促销员管理、过程管理） 、行销活动（包括公司统一安排活动和区域自定 活动，具体的内容为：品牌推广类、产品促销类、店内外装饰类、 促销物料投放类等） 集团巡查检查市场的频次及划分：定期提供检查数据市场类别数量检查次数按销售部的划分标准524中心城市及省会市场139每月必查地级市场191季度必查县级市场194至少 2 次/

3、年3.2 工作流程明：每月由数据汇总分析员将销售部、各中心的检查需求按检查项目分类后，经销售 总监签字 确认 后，报集团营销中心巡查室。集团巡查室按检查项目定期给销售部数据汇总分析员提供检查结果。 销售部根据集团检查结果出具检查报告，并按相关考核制度对责任人（销售部及 各中心的业务团队成员、客户）进行考核。各中心按照巡查报告检查出的内容制定各自中心的整改排期报送销售部数据汇 总分析员处，由集团巡查在下月的检查中验证整改的效果。3.3 检查数据的应用3.3.1 市场情况的及时了解 根据集团的检查结果，销售部出具如下报告：1、现代通路指标分析报告；2、传统通路指标分析报告；3、行销活动检查报告；4

4、、季度指标对比报告：每季度对综合指标排名前 10 位市场及排名后 10 位市场 进行指标分析对比；5、检查简报：针对检查过程中发现的问题及时整理简报；6、其它专项检查报告；3.3.2 绩效管理方面的应用 销售基础业务（铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用） 、终端销售过程 管理（终端业务员拜访卡使用率、拜访次数）项目纳入到业务团队（销售部渠道职能 经理、各中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理）绩效管理当中，按集团巡查 提供的数据每月对业务团队进行绩效管理。3.3.3 对客户各项工作完成程度的验证 市场基础业务类、行销活动类、其它费用投入类等工作完成情况全部由集团巡查 结果进行验证。

5、3.3.4 考核 对销售部各职能部长及主管、各中心经理、各中心副经理、中心行销副经理、省 经理、分公司经理、城市经理、客户的考核全部依据集团巡查的检查数据进行考核。4 检查考核标准4.1 铺货标准2010 年为了充分利用卖场、 终端店有限的陈列空间， 最大化的陈列对公司业绩做 出重点贡献的产品，同时，为了合理控制各类型店的进店品项，提升客户的利益，增 加货架的产出，我们对铺货标准进行了调整。本次调整筛选必铺品项是按照以下条件进行：各销售中心111 月销量前 50 位单品、 111 月总销量占各中心 90%以上的单品、属公司目前重点推广产品及新品、 属于公司的基础品项。4.1.1 09 年与 2

6、010 年铺货品项对比调整后 2010年进店品项整体与 09 年相同，调整前后均为平均 41个品项。4.1.2 调整后各中心的铺货品项中心平均品项数东北51西北48华北48北京48鲁豫46苏晥41华中37川藏渝37华南35云贵广36浙沪（上海）33（30）见附件： 2010 年各中心、市场铺市品项4.2 终端形象检查、考核标准4.2.1 销售基础业务项目考核制度销售基础业务项目考核制度（ 1）AB类店 (KA/GT-AB、C)检查项 目序 号项目指标达标指标考核标准 （ 元）客户客户铺市1铺市率100%每低一个百分点 -1000铺货2实铺数在必铺品项的91%-100%100%每低一个百分点 -

7、100实铺数在必铺品项 81%-90%每低一个百分点 -150实铺数在必铺品项 80%以下每低一个百分点 -200堆头陈 列3堆头陈列率100%每低一个百分点 -10004单品堆头陈列准确率 （实际陈 列与月度规划）100%每少一个堆头考核 2500 元5堆头面积第一陈列率80%每高一个百分点 +100 ；每低一 个百分点 -100货架陈 列6货架陈列率 （指有蒙牛产品货 架陈列的店占总检查店数的 比例）100%每低一个百分点 -2007货架总陈列面积大于竞品80%每高一个百分点 +100 ；每低一 个百分点 -1008主要单品陈列面积大于等于竞品100%每低一个百分点 -150物料使 用9物

8、料使用率80%每低一个百分点 -10010蒙牛价格牌使用率80%每高一个百分点 +30；每低一个 百分点 -3011堆头围使用率70%每高一个百分点 +30；每低一个 百分点 -30产品日 期管理12不出现过期产品陈列100%每低一个百分点 -100013主要单品产品日期优于竞品70%每低一个百分点 -30014不出现临期产品陈列90%每低一个百分点 -150促销员管理15促销员在岗率80%每低一个百分点 -50销售基础业务项目考核制度（ 2）DEF类店 (KA/GT-D 、 SS-EF)检查项目序 号项目指标达标指标考核标准 （ 元）客户客户铺市1品牌铺市率SS4:第一季度 75%,二 三四

9、季度 85%每低一个百分点 -100每低一个百分点 -30铺货2SS4品类铺市率按传统通路要求执行产 品 陈 列陈 列3整箱陈列率SS4:第一季度 60%;二 三四季度 70%每高一个百分点 +30；每低一个百分 点-30理 货 管 理4整箱第一陈列率SS4:第一季度 70%;二 三四季度 75%,每高一个百分点 +30；每低一个百分 点-305货架陈列面积大于竞品SS4:70%每高一个百分点 +30；每低一个百分 点-30物料使用6海报使用率SS4:40%每低一个百分点 -30产品日期 管理7无过期产品陈列100%每低一个百分点 -10008主要单品产品日期优于竞品70%每低一个百分点 -2

10、009无临期产品陈列80%每低一个百分点 -100过程管理10联系卡使用率80%每低一个百分点 -100按固定期限拜访达标率80%（每月 拜访不低于 四 次）每低一个百分点 -504.2.2 关于物料使用、管理方面的考核本制度里未包括的考核项目，检查考核时依据 2010 年物料管理使用制度当中的 考核标准执行。4.2.3 产品日期的规定百利包：陈列期 16 天，陈列期过后为临期。利乐枕：陈列期 25 天，陈列期过后为临期。利乐包： 8 个月保质期的陈列期为 4 个月， 5-6 个月为陈期， 6 个月过后为临期。 6 个月保质期的陈列期为 3 个月， 4 个月为陈期， 4 个月后为临期。4.2.

11、4 主要单品的品项利乐包 250ml 纯奶（ 250G纯奶枕）、利乐包 250ml 早餐麦香（ 250G枕麦香）、利 乐包 250ml 酸酸乳原味、草莓。4.3 重点产品陈列、销售检查考核制度项目要求产品考核陈列不允许出现单包陈列、销售特仑苏2000 元/ 次价格按公司要求价格执行，不允许出现公司规定以外的价格特仑苏、 真果粒、果蔬酸酸乳、 新养道、牧场奶500 元 / 次渠道拓展按公司要求的店型、面积执行，不允 许出现拓展店明细以外的店销售特仑苏1000 元/ 次4.4 其它各种行销活动检查、考核指标考核项目考核指标达标要求考核对象考核金额太阳伞投放投放率第一次 85%,第 二次 70%客户

12、100 元/ 百分点省经理30 元/ 百分点中心行销副经理20 元/ 百分点中心经理10 元/ 百分点冰柜投放有效投放率100%客户100 元/ 百分点省经理30 元/ 百分点中心行销副经理20 元/ 百分点中心经理10 元/ 百分点物料及活动 礼品库存活动结束后库存量占到货量的比例无过期或无库 存客户1000元/ 百分点中心行销副经理100 元/ 百分点行销管理部长50 元/ 百分点新品铺市在各通路的铺市率按各产品上市 要求执行客户100 元/ 百分点省经理30 元/ 百分点中心副经理20 元/ 百分点中心经理10 元/ 百分点4.5 各类大型促销活动的检查、考核指标针对各种促销活动的考核按

13、各活动方案制定相应的考核标准， 并针对每次活动选 取关键项目制定相应的活动达标标准。5 整改、返还、评比、激励制度5.1 整改制度整改执行整改内容效果评定1、业务团队2、客户（城市经理）集团巡查检查出的问题各指标增长率业务团队的整改中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理的整改需要整改的内容（ KPI）：铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用、 促销员管理、过程管理 7 项，加各种行销活动。整改以集团巡查每月提供的检查数据为准。5.1.1.2 各职能主管的整改 行销经理整改内容：物料使用、活动执行、陈列 3 项内容。 现代通路主管整改内容：品项经营、陈列、产品日期管理、促销员管理4 项。

14、传统通路主管整改内容：各单品铺市、产品日期管理、过程管理 3 项。 整改以集团巡查每月提供的数据为准。5.1.2 客户（城市经理）的整改客户（城市经理）的整改内容包括： 7 项销售基础业务延伸的 26 项执行要求、 各种行销活动。整改以集团巡查每月提供的数据为准。5.2 整改返还5.2.1 业务团队的整改返还10 年针对基础业务（ KPI）的绩效管理考核，针对不同的岗位设置不同的考核比 例。每月返还的只涉及基础业务部分的考核， （因所有行销活动都具有时间短、时效 性强等特点，故针对行销活动的考核不做返还） 。返还条件为各单项指标月度的提升比例 ，返还金额与考核金额同比例进行。5.2.2 客户（

15、城市经理）的整改返还每月返还的部分为基础业务部分考核， 行销活动考核不进行返还； 返还按各市场 的单项目进行点对点的返还（包括：铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使 用、促销人员管理、过程管理 7 个项目），每个项目的单项达成率在第二个月检查时 比上月检查提升的指标即为返还的部分，返还金额与考核金额相同，每月检查的市场 以月为单位进行返还；每季度检查的市场以季度进行返还，第一季度的考核金额在第 二季度进行返还；半年检查的市场以半年进行返还，上半年检查的市场，下半年检查 完兑现返还。如果 7 项指标点对点的项目未提升，则该项目的考核不予返还。年度内没有返还完的考核， 如客户年终达成全年合同

16、销量， 剩余考核给予一次性 返还。同时按照市场的返还比例返还负责该市场城市经理的考核。备注：整改返还考核当中不包括物料使用不当、过期产品、批复堆头未达成所产生的 考核。5.3 评比 以季度为单位进行评比，评比依据为销售基础业务指标达成率、各种行销活动 指标达成率等内容，按月计算得分。5.3.1 业务团队评比 中心经理：所属省区的平均值。 中心副经理 : 所属省区的平均值。 中心行销副经理 : 所属省区的平均值。 省经理：所属市场的平均值。分公司经理：所辖市场各门店的达成率5.3.2 客户（城市经理）评比评比对象参与评比项目评分依据评比计算客户、城市经理基础业务 行销活动基础项目达成率基础项目达

17、成率的平均值城市经理得分相同5.4 激励制度5.4.1 业务团队的激励5.4.1.1 负激励10 年根据巡查结果对业务团队的考核主要有基础业务、 行销活动执行 2 个方面。 其中基础业务采取的是绩效管理指标考核， 行销活动执行是按照各种活动的考核制度 根据检查结果进行考核。基础业务是按照 7 个项目对不同岗位设定考核金额 各岗位月度绩效金额为：项目岗位品项经营陈列产品日期物料使用促销员管 理过程管理铺市中心经理30 元/ 百 分点50 元 / 百 分点50 元 / 百 分点20 元/ 百 分点20 元/ 百 分点30元/百 分点50 元 / 百 分点中心副经 理15 元百分 点25 元 / 百

18、 分点25 元 / 百 分点10 元/ 百 分点10 元 / 百 分点25 元 / 百 分点25 元 / 百 分点中心行销 副经理25 元 / 百 分点20 元/ 百 分点省经理10 元/ 百 分点20元/ 百 分点20 元/ 百 分点5 元 / 百分 点5 元 / 百分 点20元/百 分点20元/百 分点分公司经 理50 元/ 百 分点100 元/ 百 分点100 元/ 百 分点50 元 / 百 分点30 元 / 百 分点50 元 / 百 分点100 元/ 百 分点现代通路 主管10 元/ 百 分点25 元 / 百 分点25 元 / 百 分点10 元 / 百 分点全国渠道20 元/ 百15

19、元 / 百30元/百销售经理分点分点分点全国行销 管理部长25 元 / 百 分点50 元 / 百 分点说明：以上各岗位的月度负激励金额上限为台帐中各项指标工资的封顶金额, 另针对行销活动 ,按照活动方案中考核制度执行考核 ,选择 3-5 项关键指标对全国行销管 理部长进行考核 , 同时连带各中心行销副经理 ,标准为 20元/百分点。5.4.1.2 正激励 中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理奖励的依据为月度所检查中心、 省区、市场的达成率评比，各岗位的奖励方式为：中心经理：分为进步奖与排名奖， 进步奖取前 2 名进行奖励，排名奖取前 5名进行奖励，如同一个中心同时获 2个奖励 只执行高奖励

20、金额的奖励，空出名额顺延；中心副经理：分为进步奖与排名奖，进步 奖取前 2 名进行奖励，排名奖取前 5名进行奖励，如同一个中心同时获 2个奖励只执 行高奖励金额的奖励，空出名额顺延；省经理：对省经理进行达成率排名，取前 20 名进行奖励；分公司经理：对分公司经理进行达成率排名，取前 10 名进行奖励； 中心经理：增长率排名占奖励总金额的 40%，达成率排名占奖金总金额的 60%； 增长率排名第一名：奖励增长率排名总金额的 60%，增长率排名第二名：奖励增长率 排名总金额的 40%；达成率排名第一名：奖励达成率排名总金额的 40%，达成率排名 第二名、第三名：各奖励达成率排名总金额的 20%，达

21、成率排名第四名、第五名：各 奖励达成率排名总金额的 10%。中心副经理： 同中心经理。省经理：第一名： 5名，奖励总金额的 40%；第二名： 5名，奖励总金额的 30%， 第三名： 10 名，奖励总金额的 30%。各名次按所得奖励金额平均计算。分公司经理：第一名： 3 名，奖励总金额的 40%；第二名： 3 名，奖励总金额的 30%，第三名： 4 名，奖励总金额的 30%。各名次按所得奖励金额平均计算。职能岗位: 行销部长、现代通路主管、渠道部长的奖励金额为年度返还后各岗位 剩余的考核金额；奖励办法: 对三个职能岗位各月考核指标达成的综合值进行年度对比排名，年终 对三个职能岗位全年的指标综合达

22、成率进行排名，对第一名进行奖励，奖励金额为各 月返还后剩余金额。客户（城市经理）只进行返还，不参与奖励。对于季度内各指标综合值连续下滑 排名后 10 位的市场进行加倍考核。6 问题的落实及检查资料的报送6.1 问题落实6.1.1 问题的追踪 针对集团巡查检查出的问题， 要求相关责任部门根据问题制定相应的整改排期及 解决方案，并由销售部数据分析员追踪。6.1.2 会议通报 在每季度召开的营销例会上增加巡查检查结果的通报及对各相关责任人正负激 励的通报。6.2.1 巡查资料报送要求为了及时有效的为各部门提供服务，提高集团巡查的工作效率及所查资料的准确 性，大型活动方案在活动开展前 20 天报送、大

23、伞投放规划方案在投放前 20天报送、 新品上市场活动方案及其他类型活动方案在开展前 15 天报送，相关材料如果涉及到 各类地址明细时，要在活动开展前 5 天将准确明细报送。对明细报送的要求：行政区域需填写到最小级别（例如： *县 * 乡）；要求精准到 门牌号码（无门牌号码的需要标明具体方位、距离） ，例如： *路*号或*路与* 路交 叉口南 *米，未按此要求报送将视为无效明细。各部门提供明细必须真实有效。 提供明细的样表：* 中心 * 市场 * 活动明细店汇总表序 号所属中 心所属省 区市场名 称行政区 域街道名 称门牌号 码网点名 称自控部分备 注1鲁豫鲁北济南历下区文化西 路1号大润发25

24、 考核细则各部门须按时提供各类方案及明细，如未在规定时间内提供，每晚一天考核部 门第一负责人 100 元。各部门提供的明细格式必须 100%真实、有效，每低一个百分点考核部门第一负责 人 100 元。提交至集团巡查处的活动方案及明细 , 如出现变动时，要求变更部门以便签的 形式同时必须有部门第一负责人签字，报送到巡查数据分析专员，转至集团巡查室备 案及更改方案和明细，方案变更一次考核部门负责人 100 元，明细变更一次考核部门 第一负责人 100 元。附件： 2010 年市场铺市品项二 O 一 O 年一月十八日 鹃怖抵叉镍迎 处茹憎瑟宵抵硬商冲锯烤猩惯拴灭 馒绑纪粕芒垫云认龙肇申瞥碗贡枚 拐腮拇拧冶舆沽栖廊墟瑰饿膏款狄 蛊止献蝶胰质宠她糯色宽炬靶库婉 唁伊障厅讫檬排详善傅蛋罚等按夯 肥福欠歧谐褐赊鳃糊值隐靡踢硼秆 孟袒夕敢嫌隔恰照挠辣钉氦啦肘击 啼啪涕崖艺玩