瓮福经营之我见

1、瓮福达州化工有限责任公司瓮福经营战略之我见 瓮福达州化工有限责任公司周明清二一四年二月二十五日目录一、 瓮福集团的现状分析4（一）、基础设施4（二）、技术引进及开发61、技术开发72、技术引进9二、 企业管理分析12（一）、职能管理模式的改革12（二）、职能岗位化、岗位竞聘制的演变14（三）、高度扁平化管理模式的建立和实施16三、 瓮福战略分析20（一）、装备及规模战略20（二）、优势对接战略：形成产、学、研的战略格局21（三）、三化一体，实现品牌效应23四、 新形势分析及战略定位25（一） 、新形式分析25（二）、战略选择27（三）、产用联盟的优势28五、战略实施措施29（一）、利用品牌效应

2、，稳定“三化一体”战略方向，稳步实现集中化战略基础上的差异化过度，逐渐实现产、用联盟战略291、 利用品牌效应，稳定“三化一体”战略方向，加快集中化战略基础上的差异化过度步伐292、 建立区域专用功能肥统一技术研究制度，加大区域专用功能肥的生产、供应分配机制建设30（二）、改变销售观念，加强销售服务方式，加强农副产品加工及贸易联盟，加强营销过程控制和市场终端控制，实现企业产品效益最大化 321、 改变销售观念，加强销售服务方式322、 加强农副产品加工及贸易联盟，形成产、销、贸三位一体战略32（三）、利用好政府政策，加大肥料供应、农业生产、农产品贸易联盟建设，实现企业效益最大化34（四）、改变

3、销售观念，加强销售服务方式35（五）、加强区域专用功能肥的宣传力度，扩大产、用联盟区域，建立互利互惠、长效、稳定的联盟模式35（六）、加大磷及相关元素行业的投入，扩大与磷有关行业的市场竞争或联盟，获取多种资源利润，增强企业抗风险能力36瓮福经营战略之我见一、 瓮福集团的现状分析（略）（一）、基础设施（二）、技术引进及开发1、技术开发2、技术引进二、 企业管理分析（略）(一) 、职能管理模式的改革(二) 、职能岗位化、岗位竞聘制的演变(三) 、高度扁平化管理模式的建立和实施三、 瓮福战略分析(一) 、装备及规模战略我们都知道：改革开放以来我国名牌企业的发展历程大致经历3个阶段：第一是快速成长阶段

4、。由于市场经济体制改革的深化和旧体制束缚的不断松绑，以家电、纺织为代表的中国品牌首先活跃在市场的前沿。在发展的策略方面，直接表现为优势对抗，即在质量、技术和成本等方面，不断培养和强化自己的优势，通过直接、简单的优势对抗，争做市场上的第一和名牌。正是凭借着这份好胜和斗志，长虹、春兰、海尔等一大批家电品牌和纺织服装界品牌，开始由弱变强，一步步地发展壮大起来。凭借着成本优势、价格优势、渠道优势，不仅抵御住了进入国内市场的那些外国品牌，成为我国消费者的首选品牌，而且开始走出国门，参与到更为广阔的国际市场上。瓮福集团也是如此：瓮福集团贵州马场坪基地投产以后，以装备能力及磷矿资源为基础，逐年稳步提高装置运

5、行能力，以质优、量高、价格合理为营销理念，取得了较大市场份额的同时，不断加大资源扩张，用收购、合资、独资方式建立了甘肃、达州、上杭、紫金等基地，完成了装备及规模战略。瓮福集团经历了磷化工基础工业装置的建设，拥有了较大规模的磷化工生产能力，同时也获得了“中国优质产品”、“中国免检产品”等荣誉，年销售收入达三百多亿元，明显已跨越了企业快速成长时期！(二) 、优势对接战略：形成产、学、研的战略格局改革开放以来我国名牌事业的发展历程第二是优势对接阶段。在宣布中国加入世界贸易组织的时候，有记者问到海尔集团董事长张瑞敏，怎样应对入世的竞争，张瑞敏回答说：“虽然目前我们没有管理和技术优势，但是通过峰会论坛等

6、交流对接形式，了解国外市场，加深与海外企业的联系，可实现双方利益最大化。”我国许多企业都在探索优势对接的策略。瓮福集团在形成装备、规模战略的同时，也没有忽视优势对接战略的构思：构筑几大磷肥基地建设的同时，强化了产、学、研的战略布局，瓮福集团已形成了与保运单位、劳务单位、有投资、管理经验的多家单位对接合作，同时与清华、贵大等多家高校科研单位形成了产、学、研相结合的企业研发模式，在科研开发方面用企业自有的选矿技术已走出了国际市场，正在探索更友好、更显成效的联盟阶段！特别值得一提：从企业发展的规律来看：小企业在三、五几年，大企业在八、十来年，都会面临倒闭或转产转型。瓮福集团发展已经历经近二十来年，在

7、其企业生产、经营过程中，不仅与设计单位、高校及相关科研单位形成了优势对接联盟，同时，也与各地方营销商形成了优势联盟，就是这些联盟，瓮福在前几年的发展投资过程中不管是扩大生产还是在营销过程中，不知不觉地失去了经营过程控制和磷肥市场终端控制，在磷肥较好市场形势下，瓮福还能与营销联盟伙伴同享“美汁”，磷肥市场一但严峻，作为生产企业的瓮福集团也不过是优势联盟产品的加工商而已，可恨的是：有时用自己最好的产品使用别人的包装，出卖自己的品牌，让营销商又得名又获利，瓮福生产企业独自承受资源和人工工资上涨，磷肥价格下滑的严峻格局，而作为磷肥市场终端的联盟控制者营销商，不顾联盟“誓言”，独自享受磷肥市场的利润。(

8、三) 、三化一体，实现品牌效应改革开放以来我国名牌事业的发展历程第三是品牌联盟阶段。什么是品牌联盟呢？所谓品牌联盟，就是指合作各方为强化自己的市场优势，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等，而结成的互相协作和资源整合的一种合作模式。为应对世界经济危机，抱团过冬，品牌联盟由以往“非主流”的商业模式，在全国各行各业也迅速的扩展开来，从同业结盟，到产业链结盟，再到营销结盟，品牌联盟形成了我国产业中一道亮丽的风景线。实施工艺领先的差异化战略撒可富，作为复合肥行业的先行者，技术起点高，规模大，在行业起步初期，依托其先进的生产工艺、科学的质量管理以及过硬的产品品质，在鱼龙混杂的化肥市场中独树一帜，逐步建立

9、自己的强势品牌地位，成为复合肥市场公认的领导者。实施成本领先的战略洋丰，作为上游原料企业向下延伸进入复合肥领域，洋丰具有天然的成本与质量优势。以“质量稳定、低价格” 的彻底贯彻和统一，洋丰成为了化肥行业里的成长之星。实施市场理念领先的差异化战略芭田，作为较早进入复合肥行业的企业，在规模与生产设备投入缺乏优势的背景下，重视品牌建设，并以其先进的营销理念，开创了复合肥营销新模式，由于产品同质化越来越严重的影响，芭田近年在销售上持续下滑，但其在营销理念上的创举，依然照耀并引领着行业的营销革命。 实施科技先导的差异化战略金正大，作为复合肥行业的后来者，既没有原料上的资源，也没有生产设备上的优势，还具有

10、物流上的先天不足，却凭借着独到的眼光和持续的产品创新，并以科技先导者的姿态引领了行业的发展方向。毫无疑问：产业联盟为成员企业带来了重要的现实利益。在我国巨大的市场里，每一个企业都只占很小的份额，与其互相恶性竞争，不如结盟共同做大市场，使每个企业分到的蛋糕更大。正是基于这样的理念，为实现互惠互利、共同发展，同行成为了挚友，共同探讨行业发展，共享经营理念，互相学习成功经验。这种结盟对行业的发展起到了重要推动作用。正如大自然董事长佘学斌希望的，通过品牌联盟，达到各个企业之间的资源整合，通过资源整合与共享能够降低成本，为消费者提供价格更低的优质服务，未来企业发展的核心在于整合资源。瓮福集团以瓮福（集团

11、）有限责任公司为核心，以资本为纽带，以集团章程为共同行为规范，以信息化、国际化、金融化为战略方向，集磷矿采选、磷复肥、磷煤化工、氟碘化工生产、科研、贸易为一体的国有大型磷化工企业，充分发挥集团成员在资产、技术、人才、信息和管理等资源优势和集团的品牌效应，实现各种资源的优化配置，推动企业组织结构、产品结构的调整，不断增强集团的实力和国内国际市场竞争力，使集团年销售收入和经济效益不断增长，把瓮福集团和瓮福集团公司打造成为中国磷化工行业先锋企业和国际磷化工行业的重要力量。可惜的是：二十一世纪初，装备及规模战略时期，磷化工行业如冬后的春笋，国内国外磷肥企业不断建设，规模不断扩大，各种资源价格不断上涨，

12、加上政府对农用物资的不断调控，瓮福品牌不能为企业发挥应有效应！四、 新形式分析及战略定位(一) 、新形式分析2013年是化肥行业进入新世纪以来最艰难的一年，产能过剩影响加剧，出口市场价格疲软，企业经营困难。在上述利空因素作用下，2014年化肥市场难以走出困境，或将继续维持低迷态势。产能过剩继续：截至2012年底，中国合成氨产能6850万吨，尿素产能7148万吨。2013年有18个合成氨、尿素项目投产，合成氨和尿素总产能分别达到7408万吨和7948万吨，中国氮肥产能过剩超过30%。2014年尿素产能进一步增加，预计将超过8500万吨。中国磷肥总产能2360万吨(折纯P205，下同)，消费量仅1

13、200万吨。复合(混)肥料总产能约2亿吨，年表观消费量不足6000万吨。国内需求难再增长：在化肥产能不断增长且过剩逐年加剧的情况下，国内化肥需求量在持续数十年增长后，很难再有明显增长。 20002010年，中国耕地减少了3700万亩，耕地面积萎缩减少了化肥需求。随着城镇化率的提高，有效耕地还将继续减少。另一方面，撂荒现象严重，主产粮区农民因进城务工不断压缩种植面积，三季改两季甚至一季等，也在降低化肥用量。自2005年推广测土配方施肥措施以来，测土面积不断增加，缓控释肥、各类增效肥料、专用功能性肥料等新型化肥逐渐被农民认可和接受，都会减少传统化肥的需求。出口形势难乐观：前几年产能严重过剩的氮肥、

14、磷肥产业，由于出口拉动有效缓解了国内供求关系。2012年，尿素出口量超过700万吨，二铵出口量超过400万吨。氯化铵、硫酸铵、重钙、硝酸铵的出口量也均超过总产能的8%，有效掩盖了行业潜在的风险和隐患。随着国内外环境的变化，中国化肥的出口形势日益严峻。为了缓解库存和资金压力，企业不惜亏损加大出口力度。2013年一年，中国化肥出口一直表现为增量不增价。111月全国出口化肥1721万吨，同比增长13.8%，但出口金额却下降9.7%。从去冬进入冬储期以来，厂商之间80%以上走货方式为联储联销，现货市场失去了定价功能，口岸价格成为国内化肥市场价格的重要参照。虽然国家大幅下调了出口关税，但依靠国际市场化解

15、国内过剩产能很难实现。综上所述：化肥市场持续十多年的慢牛走势已经结束，行业将全面进入调整期。虽然化肥价格可能有所反复，但市场总体低迷，行业利润率将整体下降，市场竞争将趋于白热化。那些不具备资源与资金优势的弱势企业，将再一次面临生死存亡的考验。(二) 、战略选择多年的品牌营销策划经验告诉我们，当企业面临的问题较为分散、头绪特别多、主次难以界定、问题越解决越多、各种问题似乎处于独立状态之时，通常是根源不明确所导致，也就是企业的核心战略定位不清晰所致。瓮福集团如何突破公司品牌单一发展战略所带来的整体体量大，单个品牌弱的难堪局面？ 我们的战略出路在哪里呢？我们相信，现今仍是一个优势致胜的时代，所以在传

16、统的企业SWOT分析上，我们弱化企业的短板分析，前面，我们着重分析了企业的优势和机会，在充分考虑竞争环境的前提下， 实施企业的战略定位选择。作者认为：选择集中化战略基础上的差异化战略。即集中于经济作物领域，实施产品技术创新的差异化战略，其战略定位的形象表述为：区域专用功能肥农民的自主肥为先导产、用联盟战略。产、用联盟新概念，“以产用联盟 促产业振兴”著名品牌专家艾丰关于品牌家居产用联盟一席谈中出现过，不过，作者的产、用联盟在此较艾丰的意义更深远、更具内涵！因为，作者的产、用联盟，不仅是生产与使用的关系，在原来的含意上已经升华为资源、生产、使用、回购贸易等多种过程控制及市场终端控制，多种利润的集

17、合。因此，作者认为：产、用联盟在社会各产品的生产与销售、成本与价格、生存与发展的所有联盟中，这是最古老、最原始、最直接的联盟，也是最长久、最稳定、最有利的联盟。(三) 、产用联盟的优势首先，从联盟内部的成员关系看，他们不仅是同一产业链条的上下游的关系，而且是生产者与使用者的关系，产品与产品相互的买、卖关系。因此，可以实现商品真实的交易。由于没有中间环节和中间费用，买卖双方开展直接交易，使双方利益都能保证，农户从种植什么样的植物、使用什么样的肥料、使用方法及习惯、农产品的运输及销售上真正实现无忧无虑，真正自主。其次，联盟成员之间主要是合作伙伴关系，不是竞争对立的关系，即使是联盟内部的各方之间，也

18、不会产生利益冲突。因此，这样的联盟才可以做得长久，发展才能稳定。再者，从联盟成员的素质看，能够加入到联盟的成员企业都是经过严格考核及评估的，都是行业内规模最大、效益最好、质量最优、信誉最佳的企业、科研单位、区域驻点用户。这样就最大可能地规避了成员企业开展合作的经营风险。最后，特别地：产、用联盟成员之间，可以通过自己的经营理念、市场向导、发挥各自的能力解决生产企业成本居高不下与市场价格倒挂的矛盾、用户出现肥料养分过剩与植物不一定适宜的矛盾，根据市场范畴，获取各自的最大利润。五、 战略实施措施(一) 、利用品牌效应，稳定“三化一体”战略方向，稳步实现集中化战略基础上的差异化过度，逐渐实现产、用联盟

19、战略1. 利用品牌效应，稳定“三化一体”战略方向，加快集中化战略基础上的差异化过度步伐。随着资源价格不断上涨和磷肥市场价格不断萎缩的严峻形势下，瓮福磷肥在市场的份额在不断减少，但是，瓮福品牌形象并没受到较大的影响，在用户的心目中，瓮福还是有较好的信誉度，因此：利用瓮福品牌效应不断加大功能磷肥的市场额度，稳定“三化一体”的战略方向，逐渐梳理、清理营销过程和市场终端联盟伙伴，继续实施、加大实施区域驻点营销模式，制定驻点管理服务实施纲要，并设置梯级培训制度，实现企业内部员工的互训制度，以贵州的茶叶区域专用功能为基本联盟模式为基础，加大区域专用功能肥的合作协议签定，加大区域专用功能肥的生产和销售，加快

20、集中化战略基础上的差异化过度步伐，逐渐实现产、用联盟区域差异化战略。2. 建立区域专用功能肥统一技术研究制度，加大区域专用功能肥的生产、供应分配机制建设。利用企业的技术中心和研发中心，统一建立区域专用功能肥的技术研究机制，为不同地区基地统一研发区域专用功能肥的配方，以满足不同区域植物生长、增产的需求。根据瓮福集团几大磷肥基地区域的不同，充分发挥基地的区域优势，从运输和基地功能的角度出发，分配各基地生产、供应配送范围，加大区域专用功能肥生产与供应配送：实现区域专供，区域服务、区域技术指导、农产品区域回购、农资区域贸易联盟，建立向贵州茶叶专用肥一样的更稳定、更长效、更能体现互惠互利的用户群体，以压

21、缩行业标准磷肥的生产和销售，让生产企业成为区域用户最适宜、最经济、三公（公证、公平、公开）、最放心的自主肥料供应依靠，形成长期合作的产、用联盟模式。区域专用功能肥完全区别于硫基肥、控释肥、缓释肥、黄金搭档肥等单一概念的功能肥。区域专用功能肥老百姓真正的自主肥：种植作物自主、肥料配方自主、使用方法自主、价格自主、回购销售自主。企业只管做好技术、供应、回购服务，让老百姓自主选择，形成合作习惯、不知不觉地形成用肥依靠。最适宜建立区域土壤分析机制，为企业生产区域专用功能肥提供技术配方支持，生产最适宜的区域专用功能肥，以达到低成本，合理价格，最适宜区域植物生长的专用功能肥，让企业获取合理利润空间，用户获

22、得增产为目的。最经济建立用肥技术指导机制，宣传行业标准肥与区域专用功能肥的配方差异，选择性建设标准肥与区域专用功能肥对比试验点，让区域用户懂得行业标准肥与区域专用功能肥的主要差异，让区域用户感觉行业标准肥不适宜当地植物增产、用标准肥会造成富余养分流失不经济，也不一定能让区域植物增产。同时，区域用肥技术指导机制，可以了解区域用户的各方面信息，如：使用习惯、用肥需求、用肥时期等，为企业生产提供最为宝贵的市场信息。三公质量公证，建立肥料三方检测机制，做到区域功能肥成分公证检测，让农户用最好适用的肥、用放心的肥，建立长期合作、稳定的肥料供应使用联盟，逐渐形成以用促产，以区域促产，以产增区的产、用联盟模

23、式。 交易公平，建立肥料与农产品回购公平交易制度，实现肥料供应价格与农产品回购价格公平核算制度，让肥料用户清楚知道肥料成本、技术服务及税务费用构成，农产品回购价格及代理销售费用构成，让用户享受采用本企业肥料及服务的增产利益及回购服务利益，企业享受肥料供应、技术服务利益。建立长期、稳定的合作伙伴，达到企业获取合理利润，用户获得增产的公平交易原则。 价格公开 ，建立价格公开机制，在各区域配备价格预算人员，真心实意与肥料用户核算肥料生产、运输、土壤测试、施肥效果评比等各种服务费用，农产品市场价格，双方各自获得的利润，在公平交易的原则下实现价格公开合作方式，建立长期、稳定的区域功能专用肥用户。最放心建

24、立肥料直接派送（或以当地大用户为代表分送）机制，让不同区域用户用上购肥价格放心、质量放心、增产放心、农副产品回销价格放心的区域专用功能肥，让用户感觉购得开心、用得放心、卖得称心，稳步建立长期合作的产、用联盟模式，扩大产、用联盟区域，减少标准磷肥的价格倒挂，降低企业亏损，逐渐形成减亏为赢的格局，使瓮福企业为某区域生产的专用功能肥真正成为区域用户的肥料来源依靠，逐渐实现长期合作的产、用联盟模式。(二) 、改变销售观念，加强销售服务方式，加强农副产品加工及贸易联盟，加强磷肥营销过程控制和市场终端控制，实现企业产品效益最大化 1. 改变销售观念，加强销售服务方式营销与其说是在销售产品，不如说是在销售服

25、务。改变销售观念，改变以点代销、以量促销观念，以用户为核心，以企业、用户互惠互利为合作目的，建立企业生产，用户使用为联盟生命线，以生产企业为服务主体，由企业、土壤分析机构、营销机构、第三方质检机构、运输派送机构、售后服务机构等多家组成服务团队或功能机构为用户服务（售后服务机构主要是确定用户用量需求、使用技术指导、施肥技术竞赛活动开展，使用效果跟踪信息采集，使用效果竞赛评比活动的开展；运输派送机构主要是短途运输和分发；第三方质检主要是质量评估和检测，做到生产企业与用户公证原则；土壤分析机构主要是研究区域土壤特性和植物需求，确定区域专用功能肥的配方供工艺技术人员、营销人员测算到货价格，做到价格合理

26、，互惠互利公平原则；营销机构主要是签定合同，款项回收或农产品兑换、农产品贸易，真正解决用户的用、产、销烦恼，实现区域专用功能肥产、销、贸一体化机制），建立：以服务促销售、以回购贸易增利润的长效营销模式，减少营销代理及代理商，加强过程控制和磷肥市场终端控制。2. 加强农副产品加工及贸易联盟，形成产、销、贸三位一体战略为最大限度地推行区域专用功能肥销售量，解决用户资金问题和农作物销售问题，切切实实为用户解决了最为忧心的问题，企业如果做得到这一点，也就一半成为了用户的最贴心的企业；不仅是做到，而且做好了这一点，从人的内心出发，也这成为了用户的真正的朋友。肥料生产企业回购农副产品，咋办？加大农副产品加

27、工及贸易联盟，上与肥料用户联盟，下与农副产品加工及贸易联盟，继续实施区域驻点营销模式，制定驻点管理服务实施纲要，并设置梯级培训制度，在贸易联盟中坚信过程控制，更不能放弃磷肥市场终端控制，逐渐梳理、清理营销过程和市场终端联盟伙伴，改变以前把磷肥终端交给区域或地方中间商，企业无法控制终端市场或者是无法在终端取得最终销售价权的局面，加强磷肥营销过程控制和市场终端控制，形成产、销、贸三位一体战略。(三) 、利用好政府政策，加大肥料供应、农业生产、农产品贸易联盟建设，实现企业效益最大化2013年2月1日，在国务院新闻办公室举行的新闻发布会上，中央农村工作领导小组副组长、办公室主任陈锡文在解读中央一号文件精神时表示，要加快现代农业建设，除了从资金、技术、物资装备等方面加大支持力度，重要的是在创新农业经营体系方面下功夫。一号文件提出：要努力提高农户集约经营水平，大力支持发展多种形式的新型农民合作组织，并强调要构建农业社会化服务新机制，大力培育发展多元服务主体。支持农民合作社、专业服务公司、专业技术协会、涉农企业等为农业生产经营提供低成本、